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      D公司電力建設項目成本控制研究

      發布時間:2022-05-01 10:37
      1.1論文背景及研究意義。
      D公司電力建設項目成本控制研究
      1.1.1研究背景。
      目前,在我國電力建設市場上,電力建設企業主要可分為兩類,一類是火電建設企業,另一類是輸變電建設企業,兩類企業合并在市場上占據主導地位。主輔分離改革后,我國電力電網建設市場規模不斷擴大,我國電力建設企業迎來了快速發展的機遇期。企業在鞏固基礎領域的同時,逐步擴大業務范圍,逐步形成集團化的商業模式。自2003年以來,針對電力供應短缺,電力工業深化改革,以發展為中心,電力建設,電力集團企業及相關投資者前所未有的熱情,電力工程規模達到新水平;為滿足電力建設市場快速增長的需要,在此期間,電力建設企業相應增加了人才和設備投資,施工能力和規模迅速擴大。
      然而,隨著國家經濟政策的轉型和能源調控政策的出臺,煤電去產能日益迫切。此外,電力建設市場不規范,缺乏市場監管,多重因素疊加,導致我國電力建設行業發展面臨前所未有的困境。電力建設企業部分板塊利潤總額和營業收入利潤率出現雙降,資產負債率和未完成工程款呈現雙升。此外,根據中國電力聯合會的調查和綜合分析預測,十三五期間,傳統電力建設市場規模可能萎縮,電力建設企業將面臨更大的生存經營壓力。
      D公司作為輸變電施工企業,在當地電力建設市場占有一定的市場份額,但與其他大型上市施工企業相比,在資本規模、施工能力、管理模式等方面存在較大差距。近年來,隨著市場開放程度的增加,項目招標競爭前所未有,部分競爭對手惡意降低市場報價,個別項目業主招標條件苛刻,通過大量標段,設置最高價格,保留工程量清單,收取各種存款,使施工成本上升。此外,隨著輸配電價格改革的全面實施,電網企業的投資規模也開始得到控制,單個電網項目的投資概算越來越精細,利潤率逐漸縮小。在這種影響下,公司只有加強項目成本控制,才能在殘酷的競爭中立于不敗之地。
      D公司的情況與國內電力建設市場環境相似,其業績壓力具有一定的代表性。研究D公司的項目成本控制,對提高電力建設企業的經營管理水平和利潤效益具有一定的參考作用。
      1.1.2研究的意義。
      電力產品從電廠轉移到千家萬戶,需要經歷發電、輸電、配電等環節。在這個過程中,各種電力設施和電力網絡的建設是電力順利傳播的關鍵。闊,電網規模大,建設投資成本高。因此,良好的項目管理和成本控制不僅是整個電力行業良性運行的保護網,也是國計民生穩定發展的重要基礎。
      經過多年的發展,雖然我國電力建筑企業的管理理念和管理模式取得了顯著進步,但在當前激烈的市場競爭模式下,現有的管理體系仍然不適應,最突出的問題是成本控制技術和手段落后。
      電力建設項目具有自身的特點,其單一和一次性的項目屬性決定了必須保證項目質量,注重項目效率。目前,我國電力建設企業還沒有普遍形成成本控制的概念,項目效率水平不盡如人意,缺乏研究和創新各種成本控制技術和工具的動力,整體項目管理水平有待進一步提高。
      有效的項目成本控制機制,不僅可以有效地部署人員、機械和材料資源,讓各種資源科學結合,確保成本按照既定目標,還可以降低成本和效率,迫使生產施工技術和管理手段更新,提高工作效率,提高企業的價值效益。
      本文通過總結各種成本控制理論,選擇代表性企業作為研究對象,針對企業遇到的突出問題,指出建立有效的項目成本控制體系,提高項目管理能力,提高市場競爭力,具有一定的現實意義。
      1.2國內外研究現狀。
      1.2.1國外研究現狀。
      國外高度重視建設項目的成本控制,國外項目經理和理論研究專家意識到項目成本水平對企業效益的重要性。因此,項目成本控制在國外作為專業領域進行了專門研究,并成立了專業組織,負責控制理論和控制技術的改進。例如,成本工程師協會(美國)、成本計劃分會(日本)、成本工程師協會(英國)、CBC系統(丹麥)。
      1969年,由于對這一專業組織和協會的高度認可和重視,美國專門成立了PMI項目管理協會(ProjectManagementinsitute),負責項目管理的研究。1987年,該協會推出了PMBOK項目管理知識體系(ProjectManagementBodyoffowledge)。該指南不僅界定了項目管理的知識要點,更重要的是提出進度。質量和成本是項目管理的核心目標,項目管理所追求的價值和目標都來自于這些基本要素。PMBOK是項目管理的知識大綱,所有項目管理由本指南指導,電力建設企業項目也不例外。根據本指南的劃分,項目成本控制可分為四個步驟,一是規劃、估算、預算和控制。
      彼得斯霍布斯在項目管理中指出,項目成本控制是在項目施工期限內采取各種措施控制實際成本的過程,以確保項目既定目標的實現。為了及時發現和處理項目實施過程中遇到的問題,項目管理人員應履行監督職責,做好項目成本控制,即在批準的預算范圍內完成項目涉及的每項工作。
      1.2.2國內研究現狀。
      我國進入項目成本控制研究領域的時間較晚,研究重點更傾向于建筑工程行業,對電力建筑行業的關注度較低。建筑工程行業成本控制的研究成果豐碩,包括:劉平利用遺傳算法為多目標項目構建成本控制優化模型,并以實際案例證明了模型的有效性。為了動態管理和控制項目成本,李鵬根據粒子群原理分析了項目實施工期的成本偏差,在此基礎上提出了動態成本控制優化模型。唐靜靜編制的《建設項目成本控制(第二版)》整合了許多建設項目的成本控制原則和方法,考慮了項目的建設特點,根據我國現有的建設項目管理規范和建設項目量清單定價規范,綜合分析了計劃、決策、成本、會計、評估等管理環節。
      近年來,隨著電力行業的改革,我國電力建設行業發展迅速。自上個世紀以來,電力建設企業逐步將國外先進的管理經驗應用于建設項目管理,并開始引進國外優秀的項目管理軟件,建立了相對成熟的項目管理理念體系。目前,這些優秀的項目管理軟件和工具在電力建設項目管理中得到了廣泛的應用,使建設項目管理越來越理論和科學,也為我國學者對建設項目管理及其成本控制的深入研究提供了基礎。
      在電力建設項目的成本控制和管理方面,中國學者從不同的層次和角度進行了充分的研究。在《基于軟件的電力建設項目進度與成本集成控制研究》中,陳奇利提出在傳統電力建設項目控制中使用信息軟件;邱峰在《鼎龍送變電公司項目成本控制研究》中提出了在項目成本控制中應用施工定額編制方法;張冰潔、賈佳、包振海、李萌都對電力建設項目的成本控制體系、控制方法和控制模式進行了深入研究。
      在上述研究中,有的從項目控制流程的角度,有的從項目控制手段的角度,有的從項目管理體系的角度提出了控制和改進方法,對電力建設項目的成本控制進行了系統的研究。
      1.3論文研究內容及方法。
      1.3.1研究內容。
      本文以D公司為參考對象,對電力建設企業的項目成本控制進行了研究。在總結D公司現有成本管理模式的基礎上,分析了D公司存在的管理缺陷,提出了改進的成本控制策略,以降低成本,提高效率,提高公司的經營效率。
      論文的研究內容主要包括以下幾個方面:
      一是D公司成本控制現狀分析,包括公司概況、建設項目管理特點、D公司建立的項目成本控制措施和內容。
      二是分析D公司成本控制中存在的問題,以公司效益指標為切入點,從收入和成本兩個維度診斷深層次管理原因,分析PMBOK標準體系中項目成本控制多個環節的不足,引入機會成本理念,從整體成本的角度全面審視成本浪費。
      三是通過分析研究,提出D項目成本控制改進策略,明確管理要求和管理流程,建立和應用評價指標和分析工具,量化成本控制分析,更清楚地指出問題,達到提高成本控制效果的目的。
      1.3.2研究方法。
      1.文獻研究法。
      在論文框架建設階段,作者閱讀了大量的國內外研究文獻,涉及研究背景、意義和相關理論知識,也注重成本控制過程中的不足和相關措施的總結分析,為論文建立研究方向和后續討論結構,提供了重要的幫助。
      2.比較分析法。
      通過文獻閱讀和數據收集,比較電力建設行業的各種成本控制方法,分析其在工藝設計、管理鏈結構、指標分析工具應用等方面的優缺點,識別當前項目成本控制的管理難點,鎖定研究方向的突破。
      3.典型案例分析。
      本文以電力建設D公司的成本管理體系為例,為論文的討論和分析提供了材料支持,使相關研究更具代表性。
      結論
      本文以D公司為代表,分析研究了電力施工企業的項目成本管理特點和存在的問題,結合當前先進的管理理論,提出了更全面、系統的成本控制方法,并以實際案例進行了應用論證,得出以下結論:
      電力工程項目具有資金需求大、施工周期長、管理條件復雜等特點。電力施工企業的項目成本控制措施必須將這些特點納入研究范圍。目前,我國電力施工企業在項目成本控制方面仍缺乏成本控制手段。成本監測分析環節薄弱,事前控制不力。財務管理混亂等一系列問題。本文提出的管理策略是針對解決這些問題的。本文通過具體案例的應用介紹,進一步證明了相關分析工具和評價指標的可操作性。其中,項目成本定額的編制和應用可以增強企業在投標過程中計算成本的主動性,為項目實施過程中合理制定成本控制目標提供有效手段;收益分析解決了缺乏成本控制手段的問題,幫助協調控制項目進度和成本關系,根據不同特點提出解決方案;資本占用成本評價指標為企業定量分析隱性成本提供參考工具,幫助企業更加關注管理不當造成潛在價值浪費的活動。
      下一步研究方向:
      1.電力施工企業管理水平不斷提高,不同地區的企業管理各有特點。本文僅以某一地區的企業為主要研究對象。因此,在未來的研究中,應補充對具有其他地區特色的電力施工企業的研究,使成本控制體系更具普遍意義。
      2.本文的成本控制措施主要基于管理鏈。隨著電力建設行業政策的變化和企業內部管理精益水平的提高,將適當調整當前的管理理念和重點,在未來成本控制方案的設計和改進中需要注意。
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