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      基于DMAIC的HZ公司供應商產品質量 管理改善研究

      發布時間:2023-03-09 11:23
      第 1 章 緒論
      在國家政策的大前提下,結合市場經濟的變化,本章結合HZ公司產品特性及 產品供應商質量管理情況對研究背景、意義、方法及后續的研究思路和框架進行 了詮釋,為研究工作的必要性提供依據。
      1.1研究背景
      隨著全球氣候變化,世界各國對生態、能源等可持續發展問題日益重視。同 時,開發和利用可再生能源已成為世界各國迫在眉睫需要解決的問題。光伏、風 能等可再生能源也得到快速發展,風電行業近年來也飛速發展,隨著一段時間的 發展與沉淀,較之行業爆發式增長 “百家爭艷” 階段,現風電整機制造企業數量已 經出現大幅下降,集中度不斷提高。目前國內風電主機公司,主要以金風科技、 遠景能源、明陽風電、華銳和HZ等公司分列前五名。而行業內幾大巨頭在長期角 逐過程中,高風速區域基本被各大公司占領,目前剩余區域大部分為低風速地區, 或電網基礎設施尚待完善的待開發區。風電整機制造企業要想持續穩定的發展下 去必須考慮搶占低風速區域和海上風電的市場。而風電制造業經過近10年的發展 與運行,行業標準和上網規則的制定和推行也逐步趨于標準化。企業之間的競爭 也逐步從原來單純的價格戰中轉移,能夠從競爭中一直存活下來的制造廠基本都 具有完善而優秀供應鏈。這也是風電企業及其產品都在經歷著從數量到質量提升 的轉變期。此時,風電機組制造商想獲得發展,其必經之路是擁有本土優秀的供 應商,并匯成一個強大且高效的供應鏈管理機制。
      HZ 公司為整機設備制造企業,是中國船舶重工集團為適應發展中國綠色能源 需要,同時調動集團地區公司的產業鏈而于2008年成立的從事風電設備制造的高 新技術企業。中國船舶重工集團是我國最大的造修船集團,擁有國內實力最強、 專業門類最齊全的自主研發與生產體系,具備強大的“機、電、液、控”綜合一體化 裝備制造能力,形成了從葉片、輪轂、齒輪箱、發電機、控制系統到機座、機架、 塔筒等全系列研發制造能力,是我國唯一擁有較完整的風電裝備研發產業鏈的專 業化集團,為 HZ 公司風電機組研制、新能源開發和工程技術服務,提供了堅實完 備的供應鏈資源。由于風電行業的特殊性, 90%以上的零部件及其服務均由供應商 提供。雖然目前HZ公司大部分零部件基本可以依靠系統內公司提供,但部分關鍵 零部件,如軸承、控制系統的二級零部件等,還是需要從國外進口。另外風電制 造行業在經歷幾年粗放式發展,管理模式及標準趨于規范,業主對產品的質量要 求越來越高,維權意識、產品質保及零部件資質的要求逐漸增強。業主對風電制 造商的選擇也越來越專業和理性。另風電制造作為國內的新興行業,其核心技術 與發達國家相比相對較弱。初期國內風電機組裝機運行幾年后,質量問題引起的 返修、零部件更換等不良情況日益增加。HZ公司2019年陸上風場運行2年后, 60%的齒輪箱或主軸出現返廠維修或更換的情況,每年經濟損失多達6億左右。在 這發展與競爭并存的情況下,為提高企業競爭力,減少經濟損失,在風電產業鏈 中,風電整機制造業和供應商應該由原來的價格競爭關系轉變為合作關系,一起 攜手進步。
      綜上,供應商產品質量的狀態決定了公司發展的前景,特別像HZ公司這種產 品質量全部依賴于供應商產品質量的,供應商產品質量管理更是整個企業關注的 關鍵環節。因此,企業要在市場競爭中獲得一席之地,必須將供應商質量管理列 為重要研究對象。
      1.2研究意義
      質量是一個企業快速發展的關鍵、要想提高企業產品質量、增強企業競爭力 企業必須從生產的效益方面去提升質量。 HZ 公司產品質量依賴于供應商質量管 理,因此研究改善有供應商產品質量管理,可有效的改善HZ公司產品質量狀態。 同時,可改善公司和供應商的關系,也可達到彼此資源共享的互利模式,也是共 同提高雙方在供應鏈中的優勢地位的方法之一。風電機組制造業屬于典型的供應 鏈產業,風電整機企業的生死存亡取決于各零部件供應商的產品狀態。風電機組 由主軸、輪轂、偏航齒輪箱、偏航變槳系統、發電機、信息系統等眾多大部件組 成。每種零部件并非來自同一個行業,而是由不同行業或領域提供的產品,其工 藝不同,生產線不同,專業要求不同。風電機組制造企業無法實現所有零部件自 己制造。行業內風電機組制造企業一般根據機組整體設計要求,制定零部件采購 標準,根據采購標準實施采購。而主機廠只需要最后進行組裝成套交付即可。因 此,其零部件質量幾乎代表了整機質量,為保證整機質量必須從供應商質量管理 入手,改善供應商質量管理,從而達到改善整機質量的目的。 DMAIC 是六西格瑪 管理方法中的一個質量改善工具包,其通過對現場數據的測量、分析來達到消除 問題的目的。通過用DMAIC改善研究供應商產品質量問題,了解其生產現狀及其 管控情況。同時,根據分析結果制定有效的質量管理模式,對供應商質量進行管 控和改善,從而改善供應商產品質量。
      本文通過DMAIC方法改善HZ公司供應商產品質量管理存在的問題,以此有 效提高HZ公司供應商產品質量,降低其運營成本、提高HZ公司及其供應商的財 務收益,并拓展了風電制造業提高產品質量的研究方法,同時可能為其他企業或 其他行業產品質量管理提供了新方向,也可供業內企業借鑒。
      1.3研究方法
      本文基于六西格瑪管理方法、供應商質量管理等理論知識,以 HZ 公司整機交 付中心供應商質量管理為突破口,重點研究關重零部件供應商質量管理的改善。 通過分析原有供應商質量管理模式的不足以及基于六西格瑪的方法改善模式的優 勢,介紹六西格瑪改進模式的引入、實施及效果,并對六西格瑪管理方法在HZ公 司整機交付中心供應商質量管理實踐工作進行歸納總結。針對此研究本文主要采 用了文獻研究法、案例研究法、歸納總結法。
      (1) 文獻研究法:查閱相關文獻資料,閱讀與質量管理、六西格瑪管理相關 的書籍或案例材料,為 HZ 公司供應商產品質量管理改善研究提供理論基礎。
      (2) 案例研究法:對 DMAIC 在 HZ 公司零部件供應商的產品質量問題改善 實施的情況進行分析。以此案例為契機,固化改善方法并優化制度以便在其他供 應商推廣實施。
      (3) 歸納總結法:將 DMAIC 在 HZ 公司實施改善的結果進行歸納總結,為 后續制度化及在行業內推廣提供依據。
      1.4研究思路與框架
      1.4.1研究思路
      本文通過六西格瑪方法、供應商質量管理的理論知識,重點從HZ公司整機交 付中心供應商質量管理的現狀及問題分析、基于六西格瑪方法的改善研究、改善 效果分析、等方面對HZ公司整機交付中心供應商質量管理進行充足的論證研究, 從而獲得此項目是改善結果的,如圖 1.1。
       
       
      圖 1.1 研究思路
       
      1.4.2研究框架
      本文研究共有六章,第一章緒論對研究背景、研究意義、研究方法及研究思 路進行了闡述。第二章國內外研究現狀及相關理論基礎,主要對后續需要用到或 需要關注的概念進行了詮釋和探討。第三章和第四章主要是提出問題,并分析問 題,最后提出解決方案。其中解決方案是基于DMAIC設計的改善策略,將該方案 納入 HZ 公司整機交付中心供應商產品生產現場進行實施。其具體研究內容,該方 案主要從供應商產品質量管理流程、組織、職能等方面進行重新設計。然后根據 新的流程對現場問題進行改善,最后,制定有效的措施、構建有效的保障系統確 保方案的實施。第五章通過第四章的改善結果對實施效果進行分析,分別從質量 改善效果、供應商滿意度及經濟效益等方面進行分析。第六章對結論進行了歸納 總結,并對后續發展進行了展望。如圖 1.2。
       
       
      圖 1.2 研究框架
       
      1.5可能的創新點
      本文對供應商產品質量管理可能創新之處體現在采用DMAIC對供應商產品
      質量管理改善進行研究,并以齒輪箱缺陷為案例,為行業內其他公司提供了創新 的案例以供參考。
      第 2 章 國內外研究現狀及相關理論基礎
      根據前期對研究思路及研究方法的論述及研究方向的確定,本章對國內外研 究現狀進行了闡述和分析,并對研究相關的理論進行了梳理和解釋,為后續研究 提供了理論基礎及研究素材。
      2.1國內外研究現狀
      本文是基于DMAIC改進方法對HZ公司供應商產品質量管理進行改善研究, 該改進方法是六西格瑪管理方法中的一個持續改進流程也是一個多功能改進工具 包。六西格瑪源自于質量管理,是質量管理不斷發展優化過程中延伸出來的一個 管理方法,現國內外許多學者對此已進行了深入的研究,也根據研究結果提出了 不同的觀念。
      2.1.1國外研究現狀
      供應商質量管理[1],最先發展是從國外開始的。供應商質量管理前期主要依 托于質量管理的各種方法,是質量管理[2]的范疇。供應商質量管理實務發展是由 供應商管理衍生而來,并結合質量管理理論逐步完善豐富起來的產物[3]。該概念 研究的先驅是Robinson和Ma山otra[4],在他們的理念里供應商質量管理是對其業務 流程和相關組織進行有效的協調和調整,以期顧客滿意,為企業帶來一定的創造 價值。同時,提出衡量、分析、服務、過程和持續改進產品都在供應商質量管理 領域內。Dickon.G.W[5]認為對一個企業進行選擇時,質量的界定屬于“極其重要” 的部分,所以在對供應商進行第三方評價時,我們需要高度重視并給予高度關注。 Werber[6]在基于其他學者關于質量的文獻中,對供應商選擇的進行了總結歸納, 提出了自己的觀念其認為供應商選擇最重要的三個因素是產品質量、產品成本和 產品交貨期,并提出了評價系統和供應商的概念。Chin[7]在不斷研究產品質量管 理過程中,設計出了供應商管理與評價系統,制定了供應商質量評價先關準則和 關鍵因素。Lee和Wang[8]首次在供應鏈管理中融入了全面質量管理的元素,同時 在供應商質量管理中插入供應鏈的優化等。JamesL.Bossert[9]在《供應商管理手冊》 中對質量管理在供應商管理中的關鍵性進行了識別,并指出供應商質量管理的重 要性。
      DMAIC源自于六西格瑪,而六西格瑪是在費根堡姆的一些理論的引導下衍生 形成,經過幾年的實踐和醞釀,摩托羅拉在1987年全面推行DMAIC,點燃了 DMAIC的火種[10]。DMAIC是一個邏輯嚴密的過程循環,依據數據進行管理,并 充分運用定量分析和統計思想[11],其旨在持續改進組織業務流程,實現顧客滿意 的管理方法[12],從查閱文獻上來看,目前國外學者對六西格瑪方法的研究已較為成 熟, 國外許多知名企業也成功推行了六西格瑪管理。 Mikel J.Harry 和 Richard Schroeder[13]對質量管理概念長期研究過程中,基于PDCA提出了新六西格瑪改進 流程,也就是本文改善項目的改進工具DMAIC,其主要用于消除生產過程或產品 的缺陷。K.Linderman[14]等學者認為六西格瑪的本質是通過測量、分析、統計等手 段對問題根因進行改進,通過不斷改進循環以減少產品質量缺陷率和顧客投訴的 方法。通用電氣CEO杰克•維爾奇(Jack Welch)[15]在公司全面實施六西格瑪模式 并取得輝煌業績之后。杰克•維爾奇認為當一個公司能夠有效的運行六西格瑪,并 通過 DMAIC 改進活動不斷消除差異,那么公司的產品、交易、服務將會是零缺陷。 Jim Billos[16] 認為隨著全球經濟的發展,行業內競爭日益加劇,且各企業根據發展 需要不斷將規模進行擴大,產品質量受到極大地挑戰,此時急需要一種全新的管 理模式來解決出現的問題。管理模式也由質量檢驗階段到現代企業發展的探索階 段,再到全面質量管理。隨著各種管理模式的標準化,六西格瑪方法論也逐漸擴 廣開來。Todd Clichy[17]認為六西格瑪可以提高企業可測量的經濟收益。謝爾•麥格 納森[18]認為六西格瑪中的改進流程DMAIC提供了明確的方法進行流程改進和創 新,有效的防止了錯誤和缺陷的發生。朱蘭[19] 認為六西格瑪具有明確的趨向,運 用 DMAIC 或 DFSS 進行流程設計和改善, 對各項目實施改進并達到目的。 Breyfogle[20]認為六西格瑪不是單純的質量計劃,而是一種策略性的公司活動。六 西格瑪是創造供應商與客戶雙贏的局面,而不是為改善而改善。戴明(William Edwards Deming) [21]的品質經營理念中,也就是所謂的 14項管理原則中曾提出技 術者及檢驗人員等必須接受統計的質量管理方法,這為六西格瑪中的統計質量控 制理論的形成和推廣做出了重大貢獻。Ronald D?Snee和Roger W?Hoerl[22]認為設 計流程是工廠和企業創建品牌產品的基礎,其發揮效應最大的應該是從工廠的車 間開始。Burghall R,Grant et al[23]認為DMAIC改進流程余PDCA循環程序類似, 其中對方案的目標進行規劃、制定實施方案,并通過方案實施及結果衡量其有效 性,并總結方案將其固化,同時評估是否能夠繼續下一個循環。
      2.1.2國內研究現狀
      國內學者對供應商質量管理也有所研究,但國內質量管理起步較晚,受到中 國傳統手工業的影響,國內企業產品質量大多靠經驗和感覺。到了 80年代,國內 企業開始參照國外制定相應的標準。全面質量管理[24]的工作方法和相關理念也從 《工業企業全面質量管理方法》頒布后,在國內得到了推動和發展。郎志正教授[25] 與1979年引入質量管理方法及經驗,讓國內企業初步接觸到國外質量管理的思想 和理念。80年代張公緒[26]開辟了質量診斷的新未來,走出了一條新航線,他提出 的“兩種質量診斷論”對傳統的統計質量控制理論是一種新的突破。劉源張教授[27] 認為企業需要全過程、全員參與質量管理工作。羅漢成[28] 認為供應商質量管理是 一個完整體系,要從源頭到售后整個流程,對供應商進行全方位管理,同時需要 以預防為主,前期對風險的識別。陳春明[29]認為在全球競爭不斷激烈的情況下, 企業要想發展,供應商的選擇和管理應該從其的綜合實力、服務水平、合作緊密 程度等方面進行處理,而傳統以價格為評選標準的管理模式已經不適宜目前的發 展趨勢。劉治宏[30]認為企業的質量要想提高需要企業和供應商溝通合作,因為供 應商質量水平在一定程度上就代表了企業的產品質量水平。龍勇、李軍峰[31]認為 質量管理對企業績效的提升存在顯著的影響,并對該觀念進行了研究。馮振杰[32] 認為從宏觀角度來研究供應商分類、零部件分類和產品質量先期策劃等策略對供 應商進行質量管理有利于減少風險。
      DMAIC與國內企業來說是舶來品,但國內學者對其開展了大量的研究工作, 并形成許多行之有效的文獻供企業參照借鑒。石貴龍[33]認為企業在實施 DMAIC 時要注意其優點、缺點的分析和實施中注意的問題。韓俊仙[34]認為使用 DMAIC 應因地制宜,把握幾個關鍵因素結合團隊特性,持續提升企業文化。曹旭光[35]認 為供應商質量管理主要包括QSA (供應商質量體系審核)、QPA (供應商質量過程 審核)、QFA (供應商產品質量不良審核)。何楨[36]等人總結了國外知名企業成功 運用DMAIC的經驗,并結果中國企業的實際情況,認為國內應加強DMAIC在供 應鏈上的推進。周海琳[37]認為供應鏈質量管理中,DMAIC的應用在某些地方會受 到一定的制約。如數據收集和整合需要比較前沿的信息系統。另外數據統計及分 析對人員素質要求較高。對于一些規模較小、人力資源薄弱的供應商其發揮的功 效受到一定的限制。所以企業需要引導供應商,有計劃的逐步實施六西格瑪方法。 艾運勤[38]認為基于 DMAIC 的供應商質量管理的核心思想是對企業生產過程進行 界定、測量,用統計技術對現場數據進行收集、分析,然后對過程進行改善和控 制。徐龍澤[39]認為將基于六西格瑪方法的DMAIC管理流程應用于供應商質量管理 中,是企業明確目標,基于目標對供應商產品質量問題進行改善,確保改善的合 理性和有效性。陳超華[40]認為DMAIC不僅是技術方法的引導也是一種質量管理模 式,將其引入供應商質量管理中,對于一些總裝企業來說更好地控制了產品質量, 提高了企業競爭力。喬向東[41]在改進輸電線路的抗冰項目中引進六西格瑪方法, 并通成功應用該方法而將其推廣到電力系統,豐富了國內DMAIC的實踐領域。張 陽等[42]將六西格瑪的管理理論導入電商物流服務質量改進項目中,并將DMAIC 改進流程運用到提升電商物流服務質量中,這是一個非制造業對供應商質量改進 的成功案列。此案例將DMAIC從制造業推廣到了非制造業。胡雯[43]將DMAIC應 用在彈簧產品質量改進研究中,深入剖析和實踐其在產品質量控制中的有效性, 并認為 DMAIC 對生產管理具有創新性。
      2.1.3國內外研究現狀述評
      綜上,國外學者不管是對供應商質量管理還是DMAIC的研究都較早,并已經 趨于成熟,并形成了非常完善的質量管理流程和體系。我國對于供應商管理的研 究較晚,國內學者對其的理解和研究,基本都是從翻譯外國書籍或標準開始的。 針對供應商產品和服務的質量管理,需要建立一套按照界定、測量、分析、改進、 控制等活動嚴格落實質量管理。將此方法運用到供應商產品質量管理中,將逐步 完善產品的不足,消除缺陷并使顧客滿意。
      2.2相關理論基礎
      每個理論都有自己的發展的規律和過程,并非脫離事物發展規律的天外飛仙。 要對HZ公司供應商質量管理進行改善研究,需要對相關管理原理進行了解分析, 也需要對一些質量管理理論知識的發展及含義進行深入了解,為后續研究提供理 論依據。
      2.2.1質量管理理論
      (1)質量管理:質量管理[44]是一套普遍性的方法,企業、機構等組織可以用 這套方法來確保所有產品、服務和過程滿足利益相關者需要,從而實現優異的結 果。首先我們要明確什么是質量,質量是一組固有特性滿足需求的能力。其次確 定組織、指揮和控制包含什么,他們通常包含了職責、權限的確認。而質量管理 則是確保產品符合要求。隨著質量管理方法的不斷發展,現質量管理成為了管理 整個組織的方式已成為了諸多戰略的驅動力。許多企業為尋求突破對質量管理有 進行了新的詮釋,將六西格瑪等納入到質量管理中,并將六西格瑪相關工具擴展 到業務流程以及供應鏈中。
      (2)六西格瑪管理方法:20 世紀七八十年代初期,因日本質量水平顯著提高, 威脅到其他企業的發展,摩托羅拉經過多年研究而全面推行六西格瑪,從而點燃 了六西格瑪的火種[45] 。它從已降低缺陷和減少變異發展成為一個領導力管理程 序,它解決了管理人員的諸多難題。并在不斷發展和優化過程中,形成了一套切 實可行的工具,以便管理人員在業務實施過程中達到平衡[46]。它是一套系統的、 集成的業務改進方法體系,旨在持續改進組織業務流程,實現顧客滿意的管理方 法[50]。它通過系統地、集成地采用業務改進流程,實現無缺陷的六西格瑪管理模 式,并對現有過程進行過程界定(define)>測量(measure)、分析(analyze)、改進 (improve)>控制(control) 簡稱DMAIC流程,消除過程缺陷和無價值作業,
      從而提高質量和服務、降低成本、縮短運轉周期,達到顧客滿意,增強組織競爭 力。六西格瑪管理水平一3.4DPMO不僅僅是組織的目標或指標,而是獲取競爭 優勢的戰略、一種持續改進的活動、科學解決問題的方法體系,也是一種管理文 化。從統計角度去探尋管理含義如下表 2.1。
      表 2.1 六西格瑪水平管理含義
      西格瑪水平 百萬機會缺陷數 含義
      1.0 691462.5 企業發展和生產存在嚴重的資源浪費
      2.0 308537.5 企業發展模式粗放,生產成本高
      3.0 66807.2 一般的管理,缺乏足夠的市場競爭力
      4.0 6209.7 意味著較好的管理和企業內部運營能力
      5.0 232.6 優秀的管理,很強的競爭力和忠誠的客戶
      6.0 3.4 意味著企業卓越的管理,強大的綜合實力
      數據來源:公開數據整理
       
      六西格瑪并不是“全新的”,六西格瑪的一些理念起源于那些最新的管理思想突 破,很多重點其實是基于常識,亦是常識就是感覺中最不尋常的部分。從“工具” 的 角度來說,六西格瑪放之四海皆適用,因為他本質就是一個工具包。目前的商業 現狀是很多公司、領導者、產品甚至某個行業都可以“名噪一時”然后逐步淡出人們 的事業。即便像IBM、福特、蘋果等強大的集團也會經歷瀕臨倒閉,然后涅槃重 生這樣的循環。就像駕馭著財富的車輪,顧客的口味、金融狀態、技術、經濟危 機以及市場經濟的競爭狀態都在快速變化。在這種高風險的環境下,那些要求取 得絕對優勢,阻擋車輪轉動或者預測下一次變革的呼聲越來越高。這種情況產生 的熱門解決方案就想隨之產生的新公司一樣多。六西格瑪似乎可以看作另一種“熱 門解決方案”,而其解決方案離不開其改進流程 DMAIC。
      (3)DMAIC改進活動:DMAIC是六西格瑪管理方法的一個改進流程,一個 類似于PDCA的過程循環,其依據數據進行管理,并充分運用定量分析和統計思 想[47]。追求的的是打破舊習慣、有真正變化的結果和創新的問題解決方案,以適 應持續改進的需要。其本質是一個閉環系統,在這個閉環系統里面,外部信息和 內部信息指引管理者怎樣糾偏,確保企業保持正確的方向并成功的實施掌控,以 此幫助企業降低業務的搖擺不定,同時保證企業在追求業績和成功的曲折路上順 利前行。它強調以顧客(外部和內部)為關注焦點、以數據的語言來描述產品和 過程績效、面向過程通過減少過程的變異或缺陷實現降低風險和成本與縮短周期 等目的。同時,它也是一個有針對性解決問題的改進流程,針對某個問題建立項 目團隊,專項跟進并徹底消除問題的根本原因,在改進過程中,保持流程基本結 構完整的前提下解決問題。其改進模式基于PDCA循環,但其更側重于運用的流 程改進和流程設計或再設計中。DMAIC實施過程分為五個階段,每個階段的類容 及其工具如下表 2.2。
      表 2.2 DMAIC 階段內容以及工具
      階段 要點 工作內容 常用工具
      界定D 明確問題 通過識別顧客關鍵需求及問題點,然后 制定計劃及項目范、并確定關鍵質量特 性 頭腦風暴、樹圖、流程圖、因果圖、平
      衡記分卡、質量功能展開、SIOPC、CTQ
      測量M 確定基準 對過程進行測量和評估,制定目標和績 效衡量標準,識別影響過程輸出的輸 入,驗證測量系統的有效性并確認基線 排列圖、因果圖、散布圖、測量系統分 析、FMEA、過程能力指數、直方圖、 趨勢圖
      分析A 確定要因 根據數據確定過程的關鍵影響因素,提
      出改進方案 頭腦風暴、因果圖、FMEA、方差分析、
      回歸分析、作業時間分析
      改進I 清除要因 制訂削弱和清除關鍵輸入的方案,讓過
      程的缺陷或變異降至最低 試驗設計、目視管理、過程改進、 5W1H
      提問技術、 FMEA
      控制C 保持成果 對改進成果進行固化,修訂文件等 控制計劃、SPC控制圖、過程文件控制
       
      DMAIC 是六西格瑪管理方法的重要部分其涉及內容多,全面實施所需費用
      高,存在的風險大,而且大家對改善結果的失誤或則有效性性寬容度低。分階段、 分項目地推進使得企業能夠對改善項目的各種要素進行評估。 HZ 公司將此方法運 用到供應商產品質量管理中,需要對供應商的質量管理情況進行了分析,并對各 階段所要關注的點進行明確,如改進過程中所要關注的問題和機遇是什么,目的 是什么,研究的范圍及讀物或影響的對象是誰。每個階段具體要做些什么,以下 對各階段進行進行詳細闡述。
      (1)Define 界定階段:界定階段是六西格瑪 MDAIC 方法的第一個步驟,是 這個改進循環系統的開始。六西格瑪項目是從界定階段開始的,在初選項目時對 欲解決的問題往往僅有比較宏觀的考慮。項目團隊需要通過界定階段的工作,明 確問題及目標,并對顧客需求的分析將改進項目界定在合理范圍或邊界。
      (2)Measure 測量階段:測量階段是 DMAIC 過程的第二階段,是界定階段 的后續活動,也是連接分析階段的橋梁。測量是項目一切行動的依據和支撐,是 以事實和數據驅動管理的具體體現。測量階段需要收集基礎數據并據基礎數據評 估測量方法,并對測量系統的有效性進行驗證。
      (3)Analyze分析階段:分析階段是DMAIC各個階段中最難以預測的階段。 項目團隊使用何種方法在很大程度上取決于所涉及問題與數據的特點。在這個階 段, DMAIC 團隊應詳細研究資料,增強對過程和問題的理解,進而識別問題的原 因,使用各種分析步驟來尋找“問題根源”同時制定改進措施。
      (4)Improve 改善階段:通過開展界定、測量、分析三個階段的項目工作, 項目已經取得一定回報,對要解決的問題及問題的根本原因等有了比較準確的了 解,從而奠定了從根本解決這些問題的基礎。所以該階段需要知道哪些可能的行 動和想法將會有助于解決問題的根本原因并達到項目的目標。并形成針對根本原 因的最佳解決方案,并驗證這些方案是有效的。
      (5)Control控制階段:控制階段我們首先考慮的是如何對通過DMAIC改進 方法對供應商產品質量管理進行改善所獲得的成果加以鞏固。DMAIC主要以項目 進行實施,其結果很容易被破壞,一個單獨的團隊無法保持他們所付出的各種努 力,那么這個結果就會隨時間逐漸在大家視線里消失。所以該過程的關鍵點就是 將成果固化,并形成長期影響同時加以保持,避免回到過去的習慣和程序中。
      2.2.2供應商管理理論
      供應商質量管理[48]就是通過對供應商在特定的績效范圍內,符合或超過現有 和未來客戶期望或需求能力的管理。它是針對供應商采取一系列質量管理活動, 包括策劃、控制、監控和改進的質量管理活動。其目的是達到對供應商多方位管 理的作用。供應商質量管理重點在于對供應鏈全過程實施質量管理,供應商是供 應鏈的初始環節,供應商的質量極大地影響到整個供應鏈的質量。重點關注供應 商質量管理這個環節,將范圍集中在企業與供應商之間,比供應鏈質量的范圍要 小很多。供應鏈管理是站在戰略業務模式層面的,同時也包括整體系統的規劃; 供應商管理是站在執行層面的,是總體規劃中對供應商一端的管理;供應商質量 管理是站在操作層面的,是面向產品和質量保證系統的操作。
      供應商質量管理的發展是隨著質量管理理論及供應商管理的發展逐步完善豐 富起來的,是兩者相結合的產物[49] 。在現今社會化大生產時代,供應商質量問題 不再是要求供應商自行解決、現在需要的是供求雙方解決或則整個供應鏈上的各 級供應商集思廣益,提出有效、經濟、適用的解決辦法。從傳統的非合作性競爭 走向合作性競爭,合作與競爭并存時當今企業關系發展的一個趨勢[50] ,也是必然 結果。而供應商質量管理的核心就是對供應商在生產過程質量進行有效的管理, 加強對其生產過程的監控[51] 。為確保供應商提供的零部件或其他原材料符合公司 產品既定的質量標準或顧客需求,供應商質量管理就需要采取措施進行控制和改 善了。
      第 3 章 HZ 公司供應商產品質量管理現狀及問題分析
      對于一個企業質量問題似乎成了常態,改進也是每天都在發生的事情。前面 對質量管理、供應商管理等的理論進行了討論,我們也意識到了質量對一個企業 的重要性。要想企業跟隨時代的步伐不停前行,我們需要突破舊得觀念,對現有 問題進行分析,并向新的、更高的管理水平動態移動。本章主要對HZ公司自身情 況及供應商產品質量管理的現狀和存在問題進行了分析。
      3.1HZ公司簡介
      HZ公司成立于2004年1月9 日,隸屬于中國船舶集團有限公司,是專業從 事風電裝備研制及其系統總成、新能源投資開發建設和風電場工程技術服務的現 代化高新技術企業。HZ公司秉承高起點技術引進和消化吸收、高標準自主研發和 集成創新、掌握關鍵核心技術和自主知識產權的開發理念,以國家海上風力發電 工程技術研究中心和國家企業技術中心為依托,以雄厚的科研實力相繼研制出 H82-H120-2.XMW系列以及H136-H160-3.XMW系列雙饋機組,引領長葉片技術 發展,其中H111-2MW位列全球機型成交量第八,3.XMW和120米輪轂高度鋼 混塔筒,為分散式和低風速開發提供更多選擇;5MW高速永磁海上風電機組實現 批量生產,H171型機組創下同期全球同類型風輪直徑最大記錄;HZ公司開展了 海上8MW、10MW級風電機組、海上浮動式發電技術研制;建成LIGA大數據中 心,大力推進智能化運維、無人值守,致力于打造智慧風機、智慧風場。
      HZ 公司形成了“南北布局、海陸并舉、國內外市場并進”的發展格局,先后在 重慶市、內蒙古錫林浩特、新疆哈密、江蘇如東、山西晉城、大連莊河、山東鄄 城、浙江象山等地成立了八大總裝維護基地,成立了重慶HZ工程技術公司,專業 從事工程技術服務、 EPC 總包;成立了新能源投資公司,專業從事新能源投資開 發,從而構建了三大業務板塊,能夠提供風電場開發全生命周期一站式整體解決 方案。未來,在“海納百川,裝備天下”的追路上,HZ公司致力于成為“技術領先、 服務一流”的新能源整體解決方案提供者。
      3.1.1公司組織結構
      HZ 公司總部職能單位位于重慶,制造廠區主要分布在內蒙、新疆及云南等地 區,為方便產品交付,特成立了整機交付中心,其下屬單位包含了生產管理室、
       
      供應商管理室、現場工藝室、質量管理室、采購室、新疆公司、內蒙公司、云南 公司、江蘇公司、大連公司等子公司,將產品從采購原材料到交付整合成一條管 理鏈,其他職能部門配合支持,公司具體組織架構見圖 3.1。
       
      圖 3.1 公司組織框架
      3.1.2公司戰略及文化
      HZ 公司堅持把人類對美好生活的向往當作企業發展的方向,致力于為人類提 供清潔能源,為新能源產業發展服務,為天下裝備風機,帶領新能源裝備發展。 誠信嚴謹鑄就精品質量,良心擔當裝備天下風電:誠信和良心是質量文化的出發 點和落腳點,做事先做人,產品質量既是人品。人品決定態度,態度決定行為, 行為決定質量的結果。公司秉承軍工系統嚴謹的質量作風,始終把質量放在發展 第一位,牢固確立“樹一臺風機,立一個標桿,建一座風場,成一個示范”的品牌理 念,積極實施顧客引領、品質保障、文化助力三要素的品牌提升戰略,按照“建設 體系化、管理精細化、控制標準化、信息數字化、監督常態化”五化管理模式,開 展質量管理工作,鑄就精良產品。敢于擔當,提出“責任風電,品質先行”的質量理 念。始終堅持規范、標準、積極、嚴謹的工作態度,提供零缺陷的產品和高水平 的專業服務,讓客戶放心購買,稱心使用,創造裝備天下的宏偉事業。
      3.2供應商產品質量管理現狀及存在問題
      3.2.1供應商產品質量管理的現狀分析
      風電設備的各種關鍵和非關鍵零部件,其設計復雜、生產加工工序有其專業 性,風電設備公司零部件均是通過外購外協獲得。因此公司對供應商的依賴程度 高,供應商的質量對公司提供的產品和服務直接影響了最終產品的質量和服務。 風電設備是新興行業,其零部件配套供應商規模不大,或則以前生產其他機械零 部件的廠家因市場需要而轉行生產風電機組零部件。風電零部件不管從設計還是 生產對國內企業來說都是陌生的,相關質量人才及其專業技術人員方面相對欠缺。 這也導致在風電行業內,由于供應商質量水平欠缺,其產品缺陷較多,最終導致 總裝成品質量問題頻發。根據HZ公司風場信息反饋,由于供應商產品質量問題造 成的業主投訴或則整機質量問題的比例高達80%。盡管供應商愿意及時補充備件, 解決由此造成的問題,但風機吊裝位置均在偏遠位置如內蒙、新疆、甘肅等地, 且零部件體積龐大、重量較重,運輸和吊裝成本較大;風機停運、零部件的運輸、 吊裝及人工費用,及業主滿意度等損失對HZ公司都是相當驚人的損耗。另風電機 組的零部件全部依靠外協或外購獲得,其管理難度相當大。目前HZ公司零部件供 應商均由整機交付中心進行統一管理溝通,而HZ公司整機交付中心從購買、生產、 檢驗及交付等多個科室構成,其中供應商實物質量由質量管理科室負責,其對供 應商管理的具體模式如下圖3.2。
       
       
       
      圖 3.2 HZ 公司整機交付中心供應商管理模式
      由圖3.2可知,HZ公司對于供應商的質量管理方式,目前主要有供應商駐廠 監造,定期巡查等。駐廠監造主要是分派人員到供應商現場對其質量體系進行評 估,根據供應商績效狀況,針對性的現場審核,對關重過程進行隨機抽查及交付 前對產品進行最終檢驗。定期巡查,是巡查組人員根據巡查計劃,到各供應商現 場進行隨機抽查,并出具巡查報告。因供應商供貨能力及質量管理能力不同, HZ 公司整機交付中心為方便管理將其分為以下幾類:
      (1)A類供應商:HZ公司體制內供應商,即船舶旗下兄弟單位或地區公司, 這類的供應商有較完善的質量管理體系,在自己所提供產品的領域里已經處于領 先或主導地位,質量控制能力強。
      (2)B類供應商:合格供應商,不在HZ公司體制內,與HZ公司管理體系 和管理能力不在同一水平。其在質量管理體系欠規范、管理能力水平較弱。但是 這一類公司對大客戶比較重視,服務及配合較好,產品價格比較有競爭力,售后 服務到位,想成為HZ公司的長期合作單位。
      (3)C類供應商:屬于HZ公司合格供應商目錄里的備選單位,日常訂單量 少,作為應急物資的備選單位。該類供應商列入HZ公司供應商整改名單中,一年 內未整改符合要求的,將剔除合格供應商目錄。
      (4)特殊供應商:因業務需要,有業主指定的一些關鍵物料的供應商。這類 供應商的質量體系情況因 HZ 公司無選擇權,質量管控能力參差不齊。
      由于風電行業政策改變,零部件供應商的競爭加劇,原本的格局已經改變, 在這種情況下,公司選擇供應商的衡量標準已不再是只有供貨量和價格作為參考 標準。需要對供應商的資質、質量保證等進行多方評價。而現有的供應商評價標 準已經不適應公司產品的發展。目前風電行業正處于搶裝潮時期,整個產業鏈處 于賣方市場,供應商占優勢主導地位,零部件交付基本靠搶貨,對供應商質量管 理的考核淡化,導致零部件損失占質量成本比重較高。另外由于風機零部件體積 較大且重,其運輸成本高,生產過程但凡出現缺陷需要報廢,其成本高達幾億。 為減少返修率各個供應商均盡量配合 HZ 公司對質量管理能力、體系建設、交付能 力等進行改善,以減少產品質量問題帶來的損失和風險,但質量問題依然存在。 從圖3.3可以看出,HZ公司在解決供應商質量問題時,其主要是通過供方去分析 原因并提供整改措施,供方用到的分析方法主要是 8D 報告。
       
      圖 3.3 缺陷產品質量解決流程
       
      8D報告是從汽車行業引用而來,它是一個準備步驟和8個問題分析、解決步
      驟組成,這些步驟用來客觀的確定、定義和解決問題并防止相似問題的再發生。 其中的臨時措施只是糾正的動作,其目的在于解決目前問題,防止問題的繼續擴 大影響下一個流程。該措施只是產品質量問題的圍堵,對整個供應商質量管理體 系來講,其起到的作用也是相當有限的,而且8D其根本就是一個解決問題是事后 的。但現實生產中,產品問題的預防和持續的改進才能給企業帶來更多的經濟效 益。雖然在質量體系管理中或則過程控制中也有提到持續改進理念,但是相對比 較空洞和缺乏可行性,并未真正提出一個行之有效的持續改進方法。另HZ公司的 供應商提供的產品種類相差較大,處于不同的行業,且企業性質也千差萬別,各 自管理水平差距也很大。部分產品為同一行業的供應商,由于地域、人員素質、 管理者理念、行業經驗等差異,而導致質量水平的不同,這也導致了 HZ公司供應 商質量管理的難度。但也有其優勢的地方,由于HZ公司隸屬的船舶公司旗下有許 多此類較為成熟的零部件生產企業,體制內企業之間HZ公司能夠有足夠的議價能 力,其管理能力及其配套設施能夠滿足HZ公司產品大部分需求,同時這類供應商 均可伴隨HZ公司一起成長。其次,HZ公司質量管理部門與供應商簽訂了質量協 議,對其產品質量管控部門的組織結構、管控能力、體系運行等情況有權進行評 價并要求其按照HZ公司要求進行整改。同時安排人員到供應商生產現場進行監督 指導,因產品工序較多,許多工序無法同時進行監控,部分工序缺陷無法及時發 現。而現場人員缺乏管理經驗,大多數為操作工,無發現問題的能力,不擅長運 用先進工具方法,不了解質量改進流程。另外供應商產品質量管理水平有限,產 品出現質量問題,沒有解決問題的機制,而是任由現場人員采用掩蓋和內部消化 的方法,沒有有效的工具去找出根部原因并消除問題。在對問題分析時較膚淺, 沒有科學的分析方法和工具。導致產品質量、售后服務質量停滯不前,相同的問 題重復發生。 HZ 公司每年風機訂單量相對較多,雖搶裝潮時期各供應商的訂單量 飽和,但HZ公司在各供應商業務量中占比相對較大,其在價值鏈上處于有利地位, 供應商考慮自身公司發展的需求均有進行持續改進的意愿。同時,在一定程度上 供應商可按照HZ公司管理模式進行改進。即HZ公司可從質量體系、質量策劃、 質量控制、質量改進等環節對供應商提供改進已經,并要求其執行。
      3.2.2供應商產品質量管理存在的問題
      綜上所述,HZ公司產品自身特點導致其產品質量完全依賴于供應商產品質 量,其產品質量的提升需要供應商質量管理得到逐步加強來實現。目前,雖然供 應商積極配合HZ公司進行質量管理的持續改進,但在供應商質量管理這一塊,還 是有些許問題不能得到及時解決,也沒有具體的解決方案,困擾著HZ公司質量管 理團隊。具體問題有以下幾點:
      (1)供應商產品質量管理水平參差不齊,流程不清晰。HZ公司產品零部件 較多,且來自不同生產領域或行業,不同行業或不同性質的企業對產品質量管理 要求不同,其管理水平也各不相同。供應商產品質量管理水平的不同導致提供的 產品質量良莠不齊,且無法提供統一的改進方案,從而造成改善結果不理想。
      (2)供應商產品質量管理組織結構不完善。部分供應商產品質量管理體系不 健全,組織結構系統性不強;負責質量管理的人員處于每天忙于“救火”的狀態,沒 有完善的組織結構對解決問題進行配合。產品質量管理問題時需要生產、質量、 人資、財務、技術等多個部門進行配合完成,組織架構的不完善和不合理,將無 法有效的糾正和整改問題,產品質量管理混亂。
      (3)供應商產品質量管理職責不明確。生產反映的質量問題常常懸而未決或 則難以界定責任,對于沒有明確規定具體歸口部門的問題,或則一個職責出現多 個部門負責,問題發生后各個部門互相推責,無部門牽頭解決。
      (4)供應商產品質量管理無統一的管理或改善工具。供應商雖有持續改善的 想法,但因人員素質等原因導致其缺乏支持改善的有效工具方法。供應商質量管 理工作只是為了管理而管理,一切管理浮于紙面,無目標、不具體、不能量化。 供應商提供的產品摻雜缺陷產品,由于裝機期限的限制,出現不合格品供應商不 予處理,或則部分產品考慮系統內供應商業績而未買原廠家零部件,而是購買分 包出來的產品,導致售后服務差。
      3.3供應商產品質量管理解決途徑分析
      3.3.1供應商產品質量管理的解決途徑
      由上幾章可知, HZ 公司想要在行業內取得相應的地位,但想要繼續發展壯大 并在這個激烈競爭環境中生存,其供應商質量管理還需要很大程度的進行改進, 且改進之路任重道遠。質量個管理的改進方法多種,結合HZ公司的實際情況及供 應商目前存在問題,以下幾種解決途徑具有可執行性:
      (1)堅持以顧客為導向,基于顧客要求,深入了解供應商質量管理流程并對 其進行梳理。
      (2)根據零部件設計特點,對供應商質量管理組織架構進行改進,充分發揮 HZ 公司對供應商質量管理改善的主導作用。
      (3) 針對供應商產品質量缺陷追溯性差、責任不明確等情況,對其管理職能 進行設計和優化,提高現場生產質量。
      (4) 對幾個關重零部件供應商制定質量管理目標,主導其推行和使用有效可 行的管理方法和工具。
      HZ公司為大型總裝企業,其在推行IS09000的同時,也引進了 TS16949的部 分內容及工具。六西格瑪中的 DMAIC 流程管理也是其重點使用的方法,六西格瑪 DMAIC管理方法在HZ公司內部推行已久,內部質量管理已對六西格瑪DMAIC 管理方法有了深刻的理解并積累了大量的實踐經驗。為保證全員參與質量管理, 公司多次邀請第三方公司對六西格瑪及DMAIC管理流程進行培訓與講解,進一步 培養了六西格瑪管理的專業人才。HZ公司在運用六西格瑪的DMAIC進行改進產 品質量問題方面已經比較成熟,如將此方法推廣到關重零部件供應商處,對HZ公 司產品質量影響比較明顯。在建立DMAIC系統過程中,就可以對當前眾多的參差 不齊的供應商運用 DMAIC 的方法進行梳理并管控,使供應商控制在一定數量之 內,并使零部件合格率控制在合格率范圍內,提升供應商質量管理能力。
      3.3.2使用DMAIC管理方法的原因
      從前面對HZ公司整機交付中心供應商質量管理現狀及問題分析來看,HZ公 司整機交付中心的供應商質量管理業績參差不齊,目標不明確、不一致,管理方 法各自為政,陳舊的質量管理模式流于表面,沒有很好地方法論將不用的環節有 機整合起來,也沒有有效的工具和方法來支持供應商的質量持續改進。
      針對這些問題,在結合DMAIC的特點,利用DMAIC方法來建立一套行之有 效的改善方案,毋庸置疑是一個很好地選擇。首先,DMAIC是一個成熟的改進循 環,此方法改進的目的在于滿足顧客要求,因此我們可以從客戶的需求追入手, 將供應商質量管理的各個環節有機的串聯起來,形成一個系統性的流程。其次, DMAIC 是一個循環改進過程也是一個各種質量管理或改進的工具包,在改進階段 會從中找到或則選擇合適的工作工具或測量工具來有效支撐流程的改善和質量提 高。然后, DMAIC 方法的精髓在于“減少變異、改善質量、消除浪費”,也叫做零 缺陷的要求,通過DMAIC方法,還可以幫助供應商減少過程中的浪費、提高產品 質量、節約成本,以達到雙贏的效果。
      另外,HZ公司整機交付中心在總裝現場推行DMAIC多年已久,并將此方法 整合在質量體系中,形成體系文件在公司內運行。HZ公司整機交付中心質量管理 部門的現場專業人員、對外質量工程師均已接受DMAIC專業知識的培訓,并通過 相關考核,同時在持續改善方面已積累了足夠的經驗和心得,面對負責的質量管 理改善問題處理起來也是游刃有余,所以講DMAIC方法推廣到供應商處,已具備 了條件。
      通過將DMAIC方法應用到HZ公司整機交付中心供應商的質量管理改善流程 中,遵循 DMAIC 改進循環,通過準確了解并全面理解顧客需求制定改進目標,界 定改進關鍵點,對改進關鍵點數據進行收集和測量找出關鍵因素,對問題的根本 原因進行分析了解并通過頭腦風暴提出多種解決方案,確定最終方案并實施有效 的改進活動,對改進項目最終結果進行總結并文件化,從而穩步提高供應商的質 量水平,達到雙方互惠互利,合作雙贏的效果,并進一步鞏固HZ公司與供應商的 合作關系,以期共同成長和發展。
      因此,DMAIC方法是HZ公司供應商質量管理改善工作可以使用的最佳方法, 同時實施該方法的組織基礎在HZ公司也具備且完善。
      第 4 章 基于 DMAIC 的 HZ 公司供應商產品質量
      管理改善方案設計
      結合HZ公司供應商質量管理目前出現的問題,本章基于DMAIC質量管理方 法針對 HZ 公司供應商質量管理改善方案進行分析,為公司產品質量提升提供相應 方案支持。
      4.1供應商產品質量管理改善方案策劃
      HZ 公司對零部件供應商質量管理板塊有絕對話語權,供應商質量管理的組織 機構及其職責等的改變在不影響其經濟收益的情況下,可按照HZ公司的要求進行 調整。另因前期在對供應商產品質量管理現狀及問題進行分析時發現,供應商質 量管理在流程、組織及職責設計上均有不足之處,不利于 DMAIC 在產品缺陷改善 項目中有效的實施。根據質量改進理念,消除一切問題均需從根因上實施改善活 動,因此HZ公司在基于DMAIC方法對供應商管理流程、組織和職責進行了重新 設計,待流程、組織和職責設計完成,再對產品問題進行立項改善,并將改善結 果進行固化。以此方案逐步導入DMAIC方法,持續的改進產品質量,以期達成產 品、服務等零缺陷。
      4.1.1供應商產品質量管理流程設計
      在DMAIC管理中,非常關注流程設計。DMAIC這幾個字母概括了提高業績 的方法過程,D(Define)為定義,A(Analyze)分析,M(Measure)測量,I (Improve) 改進,C(Control)控制。根據該過程先對HZ公司供應商產品質量流程進行了解, 對出現問題的工作流程及其周圍的工作流程進行梳理。確定流程所涉及的業務活 動的范圍或程度,并將新流程的關鍵輸出項及輸出項的要求進行識別。制定新流 程應該滿足的新標準,并確認在測量階段對新流程進行測試、完善并實施切換的 方法。再根據了解的情況快速建立流程圖,以確保新流程的正確實施。為適合于 現如今業務環境要求,需要分階段對流程進行重新設計,因此HZ公司整機交付中 心根據產品特點將DMAIC和流程設計進行結合,將供應商產品質量管理流程設計 建立在 DMAIC 理論基礎之上。
      流程設計和 DMAIC 的改進項目一樣,設定方向并確定項目的限制因素,但流 程設計的精神又有所不同,盡管流程設計工作也是分析并解決問題,但其意義更 深遠,設計并為組織的關鍵活動帶來一種新的工作方式。在流程設計前,向供應 商提出了聲明,表示此次改善活動將是一項具有挑戰的工作,通過宣貫相關信息, 帶動大家的熱情及改善項目的決意,然后按照DMAIC對流程設計。
      (1)流程定義階段:項目領導或過程負責人需要根據公司發展趨勢、企業戰 略規劃及顧客需求等相關資料,確定改進方向和目標,并將改進計劃下發至改進 小組中的工程師(DMAIC推進小組)及相關支持部門,為改進工作的實施提供有 效的依據。即定義階段需要對顧客需求進行去確定,需求的確定也是流程存在的 理由。只有在確定了顧客的需求,才能更好地制定流程改善設計的范圍和目標。
      (2) 流程測量階段:項目領導對流程現狀進行調查分析,該流程設計的測量 階段與改進項目的測量階段有所不同,流程設計的目的并不是尋找根本原因,對 當前流程的了解程度只要能夠確保新的流程能夠實現明顯的績效改善就足矣。一 如既往,在決定開展測量活動時,需要確保目的明確并對項目整體目標的實現有 價值。流程設計的測量階段需要進行標桿分析及了解外部標準,通過參照標準和 對標標桿企業的管理流程有助于確立公司績效表現與其他類似流程之間進行比較 重點。
      (3) 流程分析階段:項目領導根據改進人員的基礎數據測量和外單位對標情 況進行分析,一旦團隊決定對流程進行重新設計,根本原因分析就不再重要了。 取而代之的目標則是運用新的工作流程、步驟、技術等創造一個全新的流程,以 滿足顧客要求。該階段主要是對流程價值的分析,識別分析增值活動、輔助增值 活動及非增值活動。確定現流程執行過程的偏差,當前狀態是創建一個基線,重 點是改善現狀分析,從客戶,市場,技術,管理,標桿,并調整組織方向。
      (4) 流程改善階段:該階段試圖突破公認的行為模式、打破疑慮、確認新的 工作流程及作業程序,進而建立一套經濟實用、不出問題、無需返工,并在績效 表現方面取得重大成就的全新工作方式,還有一個額外的挑戰來自于這樣一個事 實:那些從事日常工作的員工對公司現有的流程都已經習慣了。鑒于這些常見疑 慮的存在以及對多種人格特質的需求,流程設計需要遵循最佳途徑即隨著活動的 進展,交替使用創造性與分析力在增加細節與設計改良之間進行輪換,在改善期 間更多的工作則是對流程進行測試、改善并確保萬無一失,最終則是對流程進行 全面執行的實施階段。另改善的結果表現在一個新的未來狀態的過程。這里的假 設是,最初的當前狀態的流程是足夠好的運用技術,可以獲得重大的改進,但這 樣會增加執行過程的量(時間、精力)。通過我們在上一步的現狀分析過程得出這 樣的結果,可能會需要花費更多的努力,因此,需要重新設計當前狀態的執行過 程或可能創造新的未來狀態過程來完全取代目前狀態的執行過程。此外,你必須 確保你能在組織變革的成功實施新流程。
      (5)流程控制階段:該階段的目標是以盡量減少偏離預期的行為和結果。在 這一階段,收集和分析度量數據,確保統一的過程中,不僅從偏差的角度,而且 還要確保執行過程能促進組織發展和注重客戶價值。
      下圖4.1是從HZ公司整機交付中心眾多供應商中選取某一供應商作為案列進 行的流程設計。
       
      圖 4.1 質量管理流程設計
      4.1.2供應商產品質量管理組織設計
      供應商產品質量管理不是單一一個部門的事情,許多工作需要有各個部門或 團隊共同來完成,其需要各種不同技能和人才。所以需要一個團隊或組織,HZ公 司針對供應商及具體情況為其設計了以下質量管理組織結構,如圖 4.2。
       
      圖 4.2 質量管理組織設計
       
      由上圖可知供應商的總經理—作為高層領導對成功推行六西格瑪管理并獲得 豐碩成果給予高度認同、支持參與和卓越領導。其需要設置改進活動中的各種角 色和基本架構,選擇具體的項目并分配資源。定期審核各個項目的進度并提供想 法和幫助以避免項目重疊。幫助量化改進活動對公司財務效益所產生的影響,對 工作進度進行評估并找出其中的優勢與不足,在團隊遇到障礙時充當障礙清楚人, 并將經驗教訓運用到個人的管理風格中。副總經理…發起和支持DMAIC在現場質 量管理的項目,以戰略視角對質量管理項目進行全面的部署,并負責對改進項目 進行監督。必要時倡導者需要對項目的方向或范圍的改變給予指導或批評,為項 目設定大致目標并予以保持。為項目尋找并爭取資源,在領導團隊面前充當項目 團隊的擁護者,但在項目中倡導者更多的強調其管理和監督作用。項目負責人一 般需要協助領導者開展各項活動,包括溝通、項目選擇以及項目審核,并需要為 團隊配齊各種關鍵角色,還包括協助獲得外部咨詢及培訓的支持。日常工作中需 要擬定并實施培訓計劃,包括課程的選擇、時間的安排以及后勤組織工作。確保 整個組織所采用方法的一致性,同時幫助每個團體對培訓、結構體系以及流程做 出調整。負責人還需要對整體影響進行評估,既包括項目本身所產生的影響,也 包括文化層面的影響。工程師一般為黑帶,一般作為DMAIC項目的技術骨干,是 團隊的核心力量。工程師可決定項目每個步驟步驟需要完成的任務,為團隊提供 有效的工具,并在項目完成后向最高管理層提供項目報告。供應商管理或質量人 員一般為綠帶,他們會接受DMAIC管理方法培訓,并將DMAIC管理的新概念和 工具帶到企業的日常活動中去。
      4.1.3供應商產品質量管理職能設計
      在對供應商產品質量管理流程及組織架構梳理后,在新的流程及組織架構運 行期間,其管理職能也有相應變化,需要對供應商產品質量管理職能進行重新設 計,以達到改善效果。DMAIC管理方法中最被推崇的各種特征之一就是創建一支 由黑帶、黑帶大師、綠帶和黃帶組成的持續改進專家隊伍。盡管各種“帶”很重要, 但是僅靠他們無法確保公司能夠達成既定的改善愿景或成果。與如何選擇并部署 各種“帶”的重要性一樣,同樣也必須對其他各個關鍵角色加以考慮。一旦著手開始 推行DMAIC管理方法,其中一項關鍵任務就是為組織確定各種合適的角色并明確 相應的職能。這些決定應該是由多種不同的因素所驅動的,包括公司實施DMAIC 的目標、實施計劃、預算以及員工和資源現狀。HZ公司針對供應商目前狀況,確 定了以下質量管理職能表,如下表 4.1。
       
      表 4.1 質量管理職能表
      執行主體 職能明細 權利明細
      總經理 1、 負責制定企業戰略規劃,并向員工下發規劃信息;
      2、 組織制定企業質量管理發展總目標,為企業質量發展提供指導 方向;
      3、 根據企業性質及業務發展規劃需要,確定在質量管理部門成立 基于 DMAIC 管理方法的質量管理改善項目小組;
      4、 挑選并組織相關人員成立基于 DMAIC 管理方法的質量管理改 善項目小組;
      5、 對質量管理結構設置工作提出指導意見;
      6、 負責對質量這能設置工作進行指導、管理;
      7、 選擇具體項目及分配資源。 戰略規劃的制定、資
      源分配權
      副總/倡導者 1、 根據企業戰略規劃內容及企業生產發展目標,設計質量管理工
      作崗及DMAIC活動中的各種角色和基本框架;
      2、 根據質量管理工作崗確定質量管理的任務目標;3、負責質量管 理基本規章制度的審批;
      4、 負責審批優化前及優化后的質量改進方案,并提出指導意見;
      5、 定期審核項目的進度并提供想法和幫助。 質量改進方案的審 批權、規章制度的審 批權
      質量負責人/資
      深黑帶 1、 負責根據質量管理工作崗位及質量管理績效目標等,確定質量 管理工作內容;
      2、 根據質量管理的工作內容、范圍目標等,確定質量管理業務流 程和業務方向;
      3、 對質量改進方案與質量改進報告進行初步審核,修改、完善后, 報副總經理審批;
      4、 對質量的改進工作進行監督,并提出指導意見; 質量改進方案的審
      核權
      質量改進人員/
      工程師/黑帶 1、 負責編制質量改進方案,上報質量管理主管審批,并接受其指 導意見;
      2、 分析質量現狀,明確質量問題,并制定質量改進策略;
      3、 分析質量問題,確定解決對策,并指導相關部門完成質量改進 工作;
      4、 對質量改進效果進行評估,并出具評估報告;
      5、 負責根據質量改進實施情況信息,編制質量改進報告;
      6、 在質量負責人的指導下,收集企業生產發展規劃的各項資料, 并對收集到資料進行分類和匯總;
      7、 擬定控制計劃草案,交質量管理負責人進行審核和修訂,并對 計劃進行試行,反饋計劃試行中發現的各類問題;
      8、 建立健全質量管理各項工作的管理臺賬,保證基礎數據的完整。 企業質量資料的收 集分析權、改進內容 的確定權、方案的制 定權
      支持部門/黃帶 1、 提供質量管理部門提供質量分析的外部資料,如政府政策、外 部標準等;
      2、 為質量部門提供人力資源;
      3、 為改善項目提供資金支持。
      4.2基于DMAIC方法的方案實施過程
      因HZ公司整機交付中心有眾多供應商,大范圍推廣DMAIC的質量管理改善 方案,推行難且無法實現預期效果。因此HZ公司整機交付中心決定在供應商里面 小范圍推行。現選取其關重零部件齒輪箱供應商為例,立項對該改善模式進行研 究。齒輪箱為風電機組關重零部件,在風輪轉速低無法達到發電要求轉速的情況 下,起到增速的作用。齒輪箱在整個風電機組運轉中,常年處于高速運轉狀態, 因此對其產品質量要求極為苛刻,他也是風電機組問題較多零部件之一,爆箱、 漏油為其常見問題,具體問題統計見圖 4.3。
       
      圖 4.3 齒輪箱問題統計圖
       
      2020年風場齒輪箱因漏油問題導致其他零部件腐蝕失效,整體更換齒輪箱 43 臺,發電機更換 36 臺。這不可接受的不良率大大的沖擊了生產計劃和生產成本。 鑒于此情況, HZ 公司整機交付中心聯合齒輪箱供應商進行立項改進。先對供應商 質量部門人員進行DMAIC管理方法知識進行培訓宣貫,選擇經過培訓的自身黑帶 和黑帶人員開始實施DMAIC改進項目和策劃推廣。并通過公司文件要求供應商的 高層領導參與和配合改進項目,因為高層領導是DMAIC獲得成功的關鍵要素。供 應商的質量分管副總作為改進項目的倡導者,確保方法的推行能夠獲得高層管理 者的認同和支持。質量副總可以從公司整體層面對DMAIC的實施進行戰略部署, 目標設置及過程監控。HZ公司整機交付中心在齒輪箱供應商質量高改善項目的具 體實施過程下文詳細進行了介紹。
      4.2.1Define-界定階段
      界定階段,首先明確在供應商質量管理流程中的顧客,傾聽顧客的聲音并確 定顧客的關鍵需求并識別需求改進的產品和過程,將改進項目界定在合理的范圍 內;將顧客關鍵需求選定為CTQ,將其設定為項目改進的關鍵問題,并細化到團 隊可以把握的層次便于項目工作的開展。同時,需要針對CTQ選擇適當的測量指 標,以便確定標準、定義缺陷。另外應選擇對經營成本影響大的事項進行改善, 在宏觀的層面上把握項目范圍,審視項目需要關注的流程,以宏觀視角將包括在 項目工作中的相關過程識別出來。輸出項目立項表,在項目立項表中表述項目的 范圍,闡明項目的使命,陳述問題和機會,明確項目的目標和預期收益,并且幫 助團隊溝通分工及計劃。
      根據HZ公司零部件關鍵程度及其質量缺陷情況,選定齒輪箱供應商質量管理 為研究項目。對齒輪箱質量問題進行分析,找出其主要質量問題。在齒輪箱質量 問題中,漏油和爆箱占了所有質量問題的 80%,而漏油問題占了60%左右,因此 該問題成了改進的首選對象,該項目的改進對供應商質量目標的發成起到關鍵作 用。DMAIC強調以顧客需求為導向,因此在項目的D階段,識別顧客需求,將顧 客需求的關鍵過程進行識別,即對集油瓶的裝配和機加工過程進行進一步識別。 項目團隊對關鍵過程的基本結構有了清晰的認識。項目的定義階段除了對關鍵過 程的分析,也需要形成項目的一些最基本構架,如項目名稱、項目目標、項目開 始時間、項目結束時間、項目團隊等。
       
       
       
       
       
      表 4.2 質量管理改善項目進度計劃
      計劃 4/5 5/5 6/5 7/5 8/5 9/5 延遲
      實際 4/5 5/5 6/5 7/5 8/5 9/5 稍微延遲
      差值 0 0 0 0 0 0 按期
       
      表 4.3 齒輪箱漏油問題項目改進基本框架
      項目邊界 南天門風場齒輪箱漏油問題改善
      項目開始 2020 年 3 月 5 日
      項目結束 2020 年 9 月 5 日
      地點 HZ公司整機交付中心齒輪箱供應商C區
      倡導者 何**
      項目負責人 李**、歐陽**
      黑帶 陳**
      團隊成員 張**、宋**、周**、馮**、何**、陶**、曾**、徐**
      問題描述 南天門風場機組運行 2年后,齒輪箱出現大批量漏油情況,導致電機及其他零部件 腐蝕失效,零部件平均更換率高達 60%
      目標 改善集油瓶漏油情況,目標是在 2020年 12月搶裝潮完畢之前,不良率降到 500PPM 以下。
      項目階段 D
      取得成績 1、 PPM 降至 500PPM
      2、 交付率提高
      3、 過程優化并實施控制計劃(CP)
      項目概述 齒輪箱漏油情況與其集油瓶角度,齒輪箱轉速等原因相關,齒輪箱上零部件復雜, 要去了解集油瓶漏油的真因困難度極大,且優化過程較復雜。經HZ公司整機交付中 心人員與齒輪箱供應商質量人員共同努力,積極配合,最終取得了并超出了預期目 標,問題得到改善。
      機會 通過改進齒輪箱供應商的質量管理業績,HZ公司整機交付中心實現高效的產能輸出 和更低的生產成本。
      不良率衡量 DPPM =全部不良漏油集油瓶/全部集油瓶數量*1000000
      財務盈利 項目節省-預測
       
      4.2.2Measure-測量階段
      測量階段是項目工作的關鍵環節,是以事實和數據驅動管理的具體體現,當 項目團隊從過程中抽樣并獲取樣本數據后,需要對數據分布的情況有基本的了解。 在測量階段乃至DMAIC整個實施階段,需要不斷跟數據打交道,整理統計數據, 需要不斷依據數據做出決策,需要處理形形色色的數據。這個階段需要大量的工 具和方法幫助項目團隊完成數據測量工作。比如各種過程分析工具以及過程能力 分析方法等。為了確保測量數據準備可靠,項目還需要對測量系統的能力做出評 估。測量是一個關鍵的過度階段,它是對問題進行驗證或完善并開始尋找產生問 題的根本原因的過程。一個項目需要建立流程的標桿,確立改進的目標,在確定 目標前,需對基礎數據進行統計分析,了解其質量水平。但是在對什么進行測量 往往很難選擇,一方面是由于可供選擇的太多,另一方面則是由于采集數據所面 臨的的挑戰。每個項目需要仔細的選擇將要測量的失誤。有時根本不可能對我們 想要測量的事物進行測量,因此,利用能夠收集到的數據尤為重要。收據數據并 對問題清單進行分析,確保每個問題有數據可查,能夠追溯到人。每個過程節點 有輸入、輸出、角色和技術數據,如表 4.4。
      表 4.4 齒輪箱漏油問題數據統計
      內容 1月 2月 3月 備注
      齒輪箱使用集油瓶總數量 600 500 1000
      集油瓶漏油不良數量 35 32 68
      月 PPM 58333 64000 68000
      累計 PPM 58333 60909 64285
       
      在測量階段為了使項目團隊對準備改善的過程達成統一的認識,需要通過過 程分析對產生的問題或缺陷進行定位,識別不增值步驟,以便加以改進。過程分 析中一般會用到因果圖與因果矩陣也叫魚骨圖,是揭示過程輸出缺陷問題與其潛 在的原因之間關系的圖表,也是表達和分析其因果關系的重要工具,為了了解集 油瓶漏油的主要原因即根因,需要手機集油瓶漏油信息的組成情況,我們采取魚 骨圖分析方法對集油瓶漏油問題進行了分析,如圖 4.5,最終發現集油瓶漏油的主 要原因是放置角度與轉速不匹配。
       
      圖 4.5 齒輪箱漏油問題魚骨分析圖
      DMAIC 是一套基于數據的過程績效改進方法。項目工作的每一個階段都離不 開數據,都需要對數據進行分析和基于數據做出決策。從這個角度來看,數據本 身的質量在很大程度上決定了項目的成敗。數據是測量的結果,而測量過程中的 輸入有人、機、料、法、環,而輸出就是測量結果。這個由人、量具、測量方法 等構成的測量系統就是關鍵影響因素之一,現實工作中許多問題也是有測量系統 造成的。因此,在開始測量并收集數據之前,必須對測量系統做出評價,對測量 系統的問題進行分析和糾正,以保證測量數據的質量。
       
      量具重復性和再現性扌艮告
      結果:
      R.= 0.0073 X= 8.1211 RP= 0.1533 %EV= 8.94%
      Ruclr= 0.0189 Xuclr= 8.129 %R&R= 9.79% %PV= 99.52%
      R-lclr= 0 XLclr= 8.1 14 %A.V= 4.00%
      評價人變差為 |設備變差為|
      2。重復性和再現性希 9.79% , 此結果小于10%,可接受。
      3o 零件變差希 99.52% , 是過程變差的主要原因
      測量系統的再現性和重復性,是測量系統分析的重要內容。重復性是指在盡 可能相同的測量條件下,對同一測量對象進行多次重復測量所產生的的波動,其 主要反映測量系統本身的波動。再現性是指不同的操作者在使用相同的量具對相 同的零件進行多次測量而產生的波動。再現性主要是度量不同操作者在測量過程 中所產生的波動。執行測量系統重復性及再現性分析以驗證檢驗員和調試人員的 穩定性。我們需要確認不同測試著和檢驗者是否運用同樣的標準識別不良,同時 也確認測量系統的再現性是否有顯著的偏差。對現場檢驗者進行定性型重復性和 再現性進行確認,基于標準化模式篩選有效值 90%,現場檢驗者的檢驗技能是可 以接受的。對集油瓶角度測試。調試者執行定性的測量系統重復性和再現性分析, 基于標準模式篩選有效值80%,測試著的分數是可以接受的,如圖 4.6 重復性及再 現性驗證報告。
      4.2.3Analyze-分析階段
      分析階段是DMAIC項目流程中最不可預測的階段。我們所應用的工具及其使 用順序在很大程度上取決于問題與流程本身,以及我們處理問題的方式。此階段, 我們需要增強對問題和流程的理解,通過前面測量的數據,去識別問題的原因。 類似于偵探故事,參與者可以試著預測接下來會發生的事情,但是結果卻常常會 出乎預料。所以我們需要通過采用某些方法,如邏輯分析法、觀察法、訪談法、 失效模式等方法,對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析,確認它 們之間是否存在因果關系。這個階段最主要的目標是了解現狀并找到差距,根據 目前現狀,制定一個目標,即齒輪箱缺陷率PPM小于等于500。為了進一步探索 造成產品質量缺陷的主要原因,公司主要運用了潛在失效模式與效應分析方法(全 稱:Failure mode and efects analysis,簡稱FMEA)方法。該方法關于產品的一種風 險分析工具。在 DMAIC 項目中,常用該方法對產品的輸入和影響因素進行分析, 虛招對輸入影響較大的因素。FMEA方法需要識別產品過程的功能和要求,分析 失效模式及后果的時候,需要項目團隊,特別是對產品過程或產品工藝技術比較 熟悉的專家或技術人員,他們的建議或想法往往比較實用也比較接近實際。 FMEA 過程并非是一個一次性的過程,因項目小組對過程識別的程度不同,所得結果也 有所不同,因此隨著項目的進展,團隊會多次組織FMEA會議,回顧和更新分析 結果。該項目中,我們對齒輪箱漏油問題中的,集油瓶高度、角度、集油量等的 裝配制作過程進行FMEA分析,確定了最主要的造成失效的因素,如下表4.5FMEA
      分析。
      表 4.5 FMEA 分析
      輸入因子 潛在失效
      模式 潛在失效
      影響 嚴重
      潛在失效原
      頻度 當前控制措
      可探 測度 風險 指數
      集油瓶角 度 角度與轉 速不匹配 集油失效 9 角度偏差 l6 固定角度 l0 l440
      齒輪間距 間距偏差 集油失效 9 加工 2 測量 7 l26
      集油瓶 損壞 報廢 9 加工 l 目視檢查 3 27
      修整 尺寸超差 集油失效 9 調試 l 目視檢查 6 54
      齒輪尺寸
      加工 尺寸超差 集油失效 8 加工 2 測量 5 80
       
      根據上表,對其質量問題的原因基本明確,現需根據原因制定改進措施。關 于集油瓶漏油不良因素中的其中之一,集油瓶為塑料材質,在風機中高速運轉且 氣溫不穩定的情況下易變形或脫落從而導致集油瓶角度與齒輪和其連接的軸承轉 速不匹配,因此過剩油脂無法按照設計的軌道進入集油瓶,從而出現齒輪箱過剩 油脂流向其他零部件,并致使零部件腐蝕或打滑而失效。針對此情況,臨時補救 措施可更換因運轉時間過長導致集油瓶變形而改變角度的集油瓶,糾正措施可采 取將塑料集油瓶更換為固定角度且不變形的集油槽。該措施因涉及齒輪箱本體形 狀的改變,需進行前期設計和試運行。齒輪間距偏差導致的集油失敗,主要原因 是放置集油瓶的齒輪非一體成型,是后期補加工完成的加工程序,在加工過程中, 因其模具的不成熟(現場工人自制模具),員工習慣的不同,導致集油位置出現偏 差而致使集油失敗。糾正措施,應杜絕工人自制模具在現場使用,所有涉及尺寸 工藝的模具均應通過研究院或工藝部門設計驗證后,投入現場使用。工藝室應結 合軸承與齒輪箱運轉軌跡設計符合要求的齒輪模具。
      針對集油瓶脫落或錯位的問題,經分析在不改變工藝固定集油槽的情況下, 關鍵影響因素是夾具的夾緊力。為了確定夾緊力的調整是否對集油瓶脫落有顯著 影響,進行了雙樣本t檢驗。即原假設H0:ul=u2,備擇假設Hl:ul^u2,用u1-u2 服從t分布的性質構造t統計量,如果t值高于95%概率的臨界t值,則認為在95% 置信度的情況下拒絕原假設,從而接受備擇假設,認為兩個樣本的均值有顯著區 別 。現選擇50個樣品用在原夾緊力的狀態下做疲勞試驗,選擇50個樣品在新的 夾緊力情況下做疲勞試驗,通過軟件分析計算,P值接近于0,因此得出結論夾具 夾緊力對集油瓶脫落有顯著影響,在不固定設計集油槽的情況下可聽過調整夾具 的夾緊力來解決質量問題。
      以上是根據齒輪箱供應商的情況選擇的分析模式,其他零部件供應商可根據 產品特性的不同,選擇不同的工具,如魚骨圖、質量功能展開(QFD)等工具, 確保分析更加嚴謹和高效。
      4.2.4Improve-改進階段
      DMAIC 的前三個階段已經分析出大量的根部原因和整改措施,卻沒有立即開 展改善活動,考慮整改方案或措施交到,供應商是否有足夠的資源和人力去實施 每個改善行動方案,另外前面的原因分析是根據初步數據分析得出,還需要經過 驗證和挑選。在項目改進階段,找出能夠使大家所付出的努力產生最大化效益的 方法很重要。如果解決方案還能夠幫助糾正其他問題,只要風險水平可以接受, 就應該加以充分利用。很多情況下,只需要投入某種程度上更大的創造性并拓寬 視角,項目團隊就可以使項目取得更大的成就。因此團隊應擬訂幾個可供選擇的 改進方案,通過討論并多方面征求意見,如頭腦風暴等方法,從中挑選出最理想 的改進方案付諸實施。其目的在于形成針對根本原因的最佳解決方案。實施6o改 進,可通過多因子以是對原有流程進行局部的改進;在原有流程問題較多或惰性 較大的情況下,也可以重新進行流程再設計,推出新的業務流程。DMAIC的改善 主要集中在改進階段,在實施改進前需要對主要影響因素進行優化,可將關系的 輸出變量設置為Y1、丫2…Y“也叫響應變量。當項目問題需要同時考慮多項指標, 可通過多因子試驗設計來解決。另將影響響應變量的那些變量稱作因子,并設定 X1、X2、X3…為可控因子作為輸入變量。同時假設不可因子即噪音因子U1、U2…Um. 在假設試驗中,如果因子A的效應依賴于因子B所處的水平或狀態,表示A與B 之間有交互作用。具體情況如下:
      A的主效應=人處于高水平時Y的平均值-A處于低水平時Y的平均值 AB交互效應=(B處于高水平時A的效應-B處于低水平時A的效應)/2 BA交互效應=(A處于高水平時B的效應-A處于低水平時B的效應)/2 Y=/(X1,X2,X3 Xk)+g
      以上公式,X表示可控因子,Y表示響應變量,£表示除了可控因子外的其他 因素造成的誤差。通過集成因子設計圖來表示因子之間的交互效應的影響,如圖 4.7。其判斷依據為若兩個因子之間存在顯著的交互作用,那么需要用主效應的大 小作為該因子是否重要的判斷依據。當一個因子主效應很小,只要某個包含它的
      交互作用效應顯著,就可判定為該因子對試驗結果的作用顯著。
      Ul U2 。。。。。。 Um
       
      在前期對齒輪箱漏油問題進行了分析,發現了 3 個因子很重要,一個是油瓶 夾具的夾緊力、齒輪間距、齒輪尺寸。對每個因子設定高低兩個水平, 3 個因子按 二水平全面搭配8組,具體如下表4.6正交表:
      表 4.6 正交表
      A B C
      1 -1 -1 -1
      2 1 -1 -1
      3 -1 1 -1
      4 1 1 -1
      5 -1 -1 1
      6 1 -1 1
      7 -1 1 1
      8 1 1 1
       
      表中為-1的,取低水平值進行試驗,為1的取高水平進行試驗,共計8次試 驗。另將正交試驗的代碼表列在表中2、3、4列,分別記為Ac、Bc和Cc,把各 因子所取的真實值列在緊接著的3列表中,將8次試驗結果獲得的純度Y (%)記 錄在最后一列,如下表4.7所示正交試驗:
      表 4.7 正交試驗
      Ac Bc Cc A B C Y
      1 -1 -1 -1 4.6 2.5 2 94.53
      2 1 -1 -1 5 2.5 2 97.17
      3 -1 1 -1 4.6 2.7 2 93.84
      4 1 1 -1 5 2.7 2 95.85
      5 -1 -1 1 4.6 2.5 3 94.59
      6 1 -1 -1 5 2.5 3 97.50
      7 -1 1 1 4.6 2.7 3 94.17
       
      Ac Bc Cc A B C Y
      8 1 1 1 5 2.7 3 96.54
      M- 377.13 383.79 381.39
      M+ 387.06 380.40 382.80
      效應 2.4825 -0.8475 0.3525
       
      從上表中很容易得到各因子的主效應。首先討論因子A,將Ac這列中對應-1 的各次試驗(即第1、3、5、7各次)響應變量Y的總和計算出來,填入M-行(即 M-=94.53+93.84+94.59…)。同樣將Ac這列中對應的+1的各次試驗(即第2、4、6、 8各次)響應變量Y的總和計算出來,填入M+行。因此可以得到,在A處于高水 平時的平均值為387.06/4=96.765,在A處于低水平時的平均值為377.13/4=94.2825, 從而得出A因子的主效應為2.4825,以此而論可得出B因子的主效應為-0.8475, C因子的主效應為0.3525。
      通過分析得出夾緊力影響因素較大,可通過更改夾緊力來改善質量問題,較 之前提出更改齒輪箱設計,增加集油槽更經濟高效。綜合評估改進方案可選用更 改夾緊力的方式來解決油瓶漏油問題。經過方案評估后,為了保證方案實施的成 功,首先要制定實施計劃,其次有必要進行一些局部試運行試驗,對改進方案進 行驗證。通過對局部試驗運行效果分析,從而為進行全面推廣奠定基礎,有利于 全面推廣的順利進行。在改進方案推廣過程中,應在供應商內部廣泛宣傳方案, 以取得管理層及員工的廣泛認同,進一步減少改進的阻力,為方案的實施創造有 利環境。
      4.2.5Control-控制階段
      控制階段是DMAIC的最后一個階段但同時也是另一個循環的開始,當該項目 順利完成后,項目團隊該如何完美收尾,讓該成果不是“虎頭蛇尾”。為了保持改進 成果,并把DMAIC的概念和方法融入日常的跨職能部門管理方式中,需要改進流 程的所屬權及管理確定相應的職責,全公司貫徹執行項目正在執行的各種評價與 措施,實施閉環監控達到完美收官。具體操作方式可以選擇與負責流程管理的人 員一起工作,向其推銷解決方案并與他一起承擔項目對流程帶來改變的責任。對 各種改變和新的方法進行記錄,并形成文件。定期對文件進行維護,并實施測量 監督,確保文件動態更新。現場指定《控制計劃》將采取的糾正措施固化在文件 中,以便后續持續改進。現針對齒輪箱問題對控制過程進行詳細說明。
      通過前面的過程改進取得一定成效,為將改進成果繼續維持下去,應將改進 成果文件化。文件化過程也需要一定的規范和紀律,業內部分企業因作業程序文 件執行缺乏明確的規范和紀律,導致過程控制無章可循,過程控制也成了一句空 話。同樣的管理模式在不同的企業往往產生不同的結果,其原因在于企業的執行 力不同。員工是否嚴格按照文件、制度、標準去工作是衡量企業執行力的一個重 要當面。為保證員工能夠嚴格執行制度,需要員工理解監督、控制和改進的原因 和益處。因此在DMAIC基礎培訓時,應確保員工充分意識到履行崗位職責的必要 性。在對意識形態進行規范后,要有完善的執行文件,所以應將已經改進的過程 詳細記錄在冊,并形成操作規范及固定程序,將所有新措施文件化。一個良好的 過程控制計劃有利于對過程實施的有效監督和控制,其從原材料供應商的質量管 理控制到生產過程中的關重工序的控制,其中包含了產品特性,重要參數,驗證 測量等重要內容,如下表4.8關于齒輪箱生產過程的控制計劃。
      表 4.8 齒輪箱控制計劃
      產品名稱 2.0MW 齒輪箱 參考標準 TS16949 供方聯系人
      供方工程師 供方 DMAIC 推進 供方倡導者
      HZ 工程師 HZ 公司 DMAIC 推進 HZ 倡導者
      配置清單 零部件名稱 供應商/規格 控制方案 備注
      關重零部件 內齒圈 清平/2.0MW 1、 關鍵零部件重點監控;
      2、 裝配工藝細化,流程圖
      示分解
      集油瓶 清平/2.0MW
      行星輪 清平/2.0MW
      生產
      流程 生產 設備 控制項目(特
      性) 標準參數 控制方法 頻次記錄 糾正措施
      1 驗證 / 化學成分、機 械性能 齒圈材料 ♦
      C:0.38-0.45;行星輪材
      料?Si:0.17-0.37 供方提供報 告與標準確 認 , 一 月 抽 檢委外一次 檢測 1 份/批; 1 次 /1 月 委 外,化學成 份報告
      2 熱處
      淬火
      1.芯部硬度
      2.表面硬度
      3.硬化層深 1、 芯部硬度:0-42HRC
      2、 表面硬度:一太:
      HRA78-82;
      3、 零部件硬化層
      0.5-0.7mm; 檢查熱處理 滲碳隨爐樣 件 1 次 /批,出
      具《金相檢 驗報告單》
      3 集油
      夾具 測試 儀 1、夾具夾緊力
      2、集油瓶角度
      3、齒輪間距 1、 夾緊力:3.4-3.6
      2、 角度:90
      3、 間距:2.5-2.7 檢測夾緊 力 、 集 油 瓶 角度和齒輪 間距 1 次 /批 1 、更改夾
      緊力參數;
      2、設計集
      油槽。
       
       
       
      備注:1、定期或不定期進行工藝文件執行情況檢查,對未按照要求的按照公司的質量管理條例進行相應的處罰,并責成相關
      單位、人員按照要求進行整改,不斷優化工藝的可操作性和先進性。
      2、 本控制計劃在實施過程中,如工藝、參數及配置需要優化,須提交 HZ 公司整機交付中心評審后方可實施,同時更新本控 制計劃。
      3、 屬關重工序(包括特殊過程)、關重參數,分別在“控制項目”和“標準參數”中用“★(關重工序)”、“♦(關重參數/尺寸)” 表示。
      4、 產品控制計劃的編制應將過去發生的不合格作為輸入,在控制計劃中給予明確項目并作重點控制。
       
      在 DMAIC 的實施過程中,控制階段需要將結果標準化,在標準文件中設置控 制點,并量化控制點的質量特性,以便監督人員確認控制點是否有效。同時,對 過程關鍵變量進行控制,明確測量哪個上游的過程變量會與改進緊密相連,持續 測量這個過程將可以預測中下游的結果。只有控制了過程的所有關鍵變量,才可 以確保過程的輸出能夠滿足要求。另外關鍵輸入測量也是控制過程中需要關注的, 在控制階段需要花一段時間來建立對一系列變量進行測量的測量鏈,任何負責改 進過程的人都可以在固定的基礎上用記分卡來監督。最后在確認最佳測量項后, 利用控制圖對關鍵測量項的穩定性進行監控。同時在生產過程中增加《控制計劃》 對產品特性、數據、輸出、輸入、責任人進行識別。《控制文件》作為動態文件根 據產品問題清單進行動態更新,以確保項目的改進持續有效。
      DMAIC 管理方法實施不能游離于企業文化之外, DMAIC 真正的精神是在對 完美、對零缺陷的不斷追求中不斷創新。如何將DMAIC的精神融入供應商質量管 理中或員工日常工作習慣中,建立和完善公司的質量文化是后續十分重要的一項 工作。目前HZ公司整機交付中心只是將DMAIC管理方法導入部分關鍵零件供應 商當中,要想不斷改善供應商質量管理,讓產品實物質量水平得到顯著提高,需 要將DMAIC精神融入每個供應商企業文化之中。并且DMAIC管理方法具有重復 性,要不斷對以往的假定和匆忙而過的部分進行修正和補充。
      4.3供應商產品質量管理改善方案實施保障體系
      如果要想將供應商質量管理改善方案執行下去,離不開領導的支持,一項工 作的開展需要大量的人力、財力做支撐,這就需要得到關鍵領導的認可,并給予 合理的資源分配。同時,合適的人力資源及與之匹配的人員能力提升和制度保障 及高效的信息系統都是方案實施成功的保障。為了保證改善方案的落地和實施到 位, HZ 公司整機交付中心根據供應商情況制定了一系列保障措施,以便能夠保證 改善方案能夠達到預期的目的和效果,具體的保障措施主要包括:
      4.3.1質量文化保障
      一個公司的存在與發展都離不開公司文化的熏陶。無論是高層領導或是一線 員工,都應該具備良好的質量意識。目前HZ公司許多供應商因公司文化對質量文 化建設的忽視,導致員工沒有很強的質量意識,大多停留在交付、訂單等比較淺 表的層面。對質量的理解也比較片面,認為質量就是生產合格的產品,而忽視了 產品的售后服務、責任意識、危機意識等。甚至有些供應商的高層領導,認為質 量是不增值部門,只是為了應付客戶檢查或達到客戶招投標的標準而成立的,導 致質量管理部門在公司地位不夠,工作開展難度大。為了加強供應商員工的質量 意識,HZ公司在與供應商交談時,要求其在公司建立質量文化,這樣才能引起高 層的充分正視,也使其明白質量管理意識的必要性和重要性。具體從以下方面進 行質量文化建設:
      (1)構建質量文化體系:目前大部分供應商的質量文化建設都不算完善,打 造一套合理的質量文化體系有助于員工隨時能將質量放在第一位,也是使命感和 責任感的加持。質量文化的構建可以通過對質量文化的宣傳、形成質量文化報告 并建立一套完整的質量管理標準體系在全公司推行。如開展質量文化宣傳月活動, 要求每個部門參加該活動,讓質量文化滲透到每個員工骨髓中。將質量問題進行 匯總并形成報告,每月作為質量文化報告向領導及各部門匯報。
      (2)提升公司質量管理意識:首先,要求供應商高層將質量放在生產運營的 第一位,在制定戰略決策或則其他計劃時,應該將質量問題考慮在內。其次,高 層應將質量意識傳遞給中層干部,中層管理人員的意識形態直接影響著公司的質 量情況,因為他是公司實際實施者的管理人員,他即代表了權威也是最直接的實 施者。可以安排管理人員到行業內優秀企業參觀學習,并形成對標報告,以加深 印象并識別出需要提升的關鍵點。最后,中層管理人員在對自身質量管理意識的 提升過程中,也要以身示范,將質量意識傳遞給一線員工。一線員工意識形態的 傳遞與管理人員不同,他們可能需要物質上的一些激勵和日常工作的一些習慣的 支配。因此可以在一線員工經常接觸的地方設置質量宣傳欄,張貼標語、增加質 量光榮榜等方式來潛移默化的影響質量管理意識。另外還可以通過獎勵懲罰并行 的方式來提升一線員工的質量管理意識。
      4.3.2人力資源保障
      公司唯一真正的資源是人,人是第一位的,管理就是充分開發人力資源,任 何工作都必須要人,并且是合適的人才行。同樣,為使基于DMAIC的供應商產品 質量管理改善方案的有效實施,必須要有足夠的人力資源保障。現場影響產品質 量的五大因素“人、機、料、法、環”其中人為本,人也是異常波動的主要因素,質 量管理改善方案需要足夠且符合要求的人員來實施,具體保障措施包括以下幾種: ( 1 )人員投入
      一個項目不管前期策劃有多精準、個人能力有多卓越超群,但是如果沒有一 個團隊的支持也是無法將工作開展下去的,針對此情況HZ公司對供應商質量改善 組的人員配置進行了確定,具體如下表4.9。
      表 4.9 質量管理改善組人員配置
      項目角色 帶位/專業能力 數量 職能
      領導委員會 質量委員會 1-2 人 改善項目資源分配
      實施負責人 督導、流程所有者 1人 改善活動一致性指導
      指導人員 DMAIC 主管、黑帶大師 1人 提供專家建議
      團隊負責人 黑帶或綠帶 1人 對改善項目結果負責
      團隊成員 團隊成員或綠帶 8人 改善項目的執行者
      流程所有者 支持者或督導 / 跨部門提供支持
      ( 2)人員培訓
      開展有效的六西格瑪培訓及資格認證程序,注重六西格瑪黑帶和綠帶這類中 堅骨干力量的培訓。設定資格認證標準,綠帶資格應累計參加六西格瑪培訓 100 學時以上,并參加六西格瑪綠帶資格考核獲得資格證書,兩年內完成至少 1 個綠 帶項目。黑帶資格應參加六西格瑪培訓 200 學時以上,并參加六西格瑪黑帶資格 考核獲得資格證書,兩年內完成至少 1 個黑帶項目。除了以上硬性要求的專業人 員知識培訓外,各供應商應根據公司自身產品需要進行專門的人員培訓設計。培 訓內容應包含但不限于產品知識培訓、管理技巧和業務知識等。另外質量管理不 是一個部門的問題,應在在不同部門安排不同類型的質量意識培訓,人資應該量 體裁衣進行分類培訓,而非打包一起培訓。
      ( 3)人才引進與培養
      針對供應商質量管理部門缺少DMAIC專業人員的問題,從外部公司招聘相應 專業人員到目前改善項目團隊中,對其進行企業文化的培訓,即可將其原本很好 地工作經驗運用到實際的工作中,極大地提升了供應商質量管理團隊的實力。另 完善供應商質量管理部門的組織架構,增加相應地DMAIC管理人員的崗位,將現 場檢驗與質量管理職責分開,使質量管理工作細化,職責更加明確。同時對各個 崗位的職責和要求進行明確和完善,極大的提高了質量人員的工作活力和工作效 率。另外目前HZ公司及其供應商的設計大部分來自國外,無自己的設計,因此研 發人員對質量的把控和了解不足,經常出現設計優化圖紙在現場不適用,質量控 制無法實施等情況。因此需要人力通過制定研發管理型人才的培養及與質量管理 人員素質的整合。
      ( 4)完善績效考核
      將改進成果納入績效考核中,以增加改進項目團隊的積極性。變相通過物質 或榮譽獎勵給予改進項目的肯定。首先,要對績效考核進行評定,在新增加考核 項目的同時對原有條款進行評估,將不完善的條款進行補充,對于僵尸條款或無 效條款就行修訂或剔除。增加質量考核條款的權重,以此促進員工對質量的重視。 然后,對考核標準進行改善,將質量考核標準量化,并建立淘汰制,對連續兩年 未達到考核標準的最后兩位人員實施淘汰或轉崗。
      4.3.3組織體系保障
      DMAIC 管理方法的開展和執行,要想達到預期的要求,需要一個組織一個團 隊,所以組織保障對項目開展有著舉足輕重的關系。HZ公司原組織架構中,整機 交付中心負責質量管理,同時質量管理和供應鏈管理分為兩個課時,日常工作中 信息傳遞不順暢,導致供應商產品質量管理工作不及時和順利。兩個科室的分離 導致評審信息與現場實物質量信息分離,問題原因分析及整改措施會因此而偏離。 其中領導重視是非常重要的要求之一。另外無高層領導參與到質量管理項目中, 如果沒有領導的支持,就可能導致許多工作,尤其是跨部門的溝通協調、資源分 配上出現問題,而無法達到預期效果的出現,為此HZ公司將組織架構進行了改造 方便配合供應商產品質量管理改善項目的實施,如圖 4.8。
       
      圖 4.8 改善后的組織架構
       
      從上圖可知在HZ公司對組織架構改善,將高層領導納入了改善項目中,為 該項目提供了強大的組織保障,也將財務、人資等相關部門加入改善體系中,為 項目的資源提供了保障,同時也要求供應商的領導加入該改善活動中,便于項目
      在供方能夠有效實施,具體要求如下:
      (1) 將改善項目列為公司級別的戰略項目,為順利完成改善,由公司總經理 組織專題會議,會議內容為項目的進度及問題協調,許多跨部門溝通協調或難以 處理的問題都在會上進行溝通確定,為整個項目的順利實施提供了很大的支持。
      (2) 為保證項目的實施和落地,項目主成員盡量安排相關部門的負責人參與 到改善項目團隊中,保證跨部門的協調及各方面的資源能夠有效的調配,同時也 使改善工作可以順利的實施到位。
      4.3.4信息化建設保障
      要將改善項目持續推進,需要一個良好的溝通平臺及質量管理信息平臺。因 此 HZ 公司推行了信息化建設,分別從信息化平臺、標準統一、信息系統設備的引 入等方便面入手。
      (1) 首先建立了質量管理信息平臺,以0A或ERP為載體搭建質量管理和交 流平臺,結合六西格瑪管理成果展示和工作經驗總結,對員工及供應商進行六西 格瑪管理知識的宣貫,逐步構建有企業特色的六西格瑪文化體系。同時質量管理 平臺中各供應商制定專人負責HZ公司產品的質量,而不是由業務人員對接,提高 效率便于問題溝通一步到位。同時定期在質量平臺上與供應商召開專題質量會議, 雙方在會議中溝通解決近期的質量問題。同時,隨著風電行業的發展,整機制造 業需要構建新的、具備競爭力的管理體系。以前系統分散,集成度不高,供應鏈 銜接度不高,三級供方失控等情況。立足HZ公司發展前景,需要讓流程體系規范; 實現面向供應商業務鏈縱向互聯互通,提高管理效率及工作透明度,實現精細化 管理,積累可供分析的成本數據,幫助企業獲得成本競爭優勢。建立供應商質量 管理平臺可確保信息安全、及時、準確的傳遞至供應商,同時打通內部壁壘。
      (2) HZ 公司與供應商建立統一的質量標準,以便后續溝通中,所用術語與 標準一致。如在改善前有的供應商使用汽車行業的標準TS16949,有的單純用 TS090001。為便于管理,HZ公司將標準進行了統一,在TSO90001標準的大體框 架下引用六西格瑪DMAIC流程改進工具,固化《控制計劃》格式,作為改進項目 的主要溝通文件。
      (3) 引入先進質量管理信息化設備,在現有的信息設備的基礎上對其進行評 估,對落后或缺失的部門進行系統升級,增加信息溝通模塊。另外對落后的信息 化設備進行逐步淘汰。制定質量管理信息設備的維護制度及使用規范,如何先進 的設備都需要有效的維護,因此需要對現有維護制度進行評估,對不足或不完善 的制度進行修訂完善,避免設備的維護不及時,導致質量管理信息的失效。
      (4)制定信息化設備的操作規范及進行人員培訓。每種設備都有自己的操作 規范,公司的性質也會影響設備的使用權限。HZ公司部分供應商含有軍用產品, 部分信息涉密,在使用信息設備時,將會設置保密權限,避免信息的流失。另外 信息設備的更新日新月異,需要有相應的培訓機制,讓操作者能夠正常使用信息 平臺,避免因操作不當導致信息傳遞錯漏。
      第 5 章 HZ 公司供應商產品質量管理改善效果分析
      5.1產品質量改善效果分析
      HZ 公司整機交付中心基于六西格瑪管理對供應商零部件質量管理方法進行 改善,針對目前供應商提供產品的質量問題進行深入分析。同時將相關方對指標 的內涵、流程等統一認識,將不同零部件、不同供應商的標準統一,流程一致, 提高了效率,也減少了差異因素的干擾。產品質量水平逐步提高,主要表現為產 品不良率逐步下降,因某些供應商原體系的不完善,改善進度推進較慢,改進幅 度較小,如齒輪箱爆箱問題,其影響因素角度,涉及生產線路及工藝流程的大幅 更改,不良率下降趨勢較緩慢。齒輪箱漏油情況得到相應的改善,由原來不良率 降到了 500PPM。其中包括優化齒輪箱油瓶尺寸,裝置弧度等。每年減少報廢及索 賠金額將近千萬人民幣。質量故障的減少,同時也增加了生產效率,有原來每年 2000臺齒輪箱的生產量,增加到每年4000臺。其他關重零部件供應商也相繼引入 DMAIC 管理方法進行質量管理改善,其生產績效指標均有出現較大的改善趨勢, 不同零部件、不同生產線針對過程不良、設備故障、生產效率和能源等方面進行 了 DMAIC 管理方法改進,均取得顯著效果。
      供應商生產過程質量管理水平的提高,生產效率等方面有了很大改進,進而 使得供應商生產能力也有提高, HZ 公司整機交付中心的交付能力得到改善。同時 HZ 公司針對供應商的索賠單減少,也增加了供應商的滿意度,加深了合作的和諧 度,HZ公司收到自己客戶投訴也逐漸減少。另DMAIC管理方法不僅解決了供應 商產品質量問題,同時員工素養也在工作中得到了提高,
      5.2客戶滿意度分析
      HZ 公司整機交付中心的客戶有集團體制內的,即集團旗下子公司,也有非體 制內客戶。但供應商所關注的內容大致相同,如訂單量,少退換貨,少質量索賠 等。將六西格瑪管理模式引入供應商管理改善中去,現滿意度逐步提高,投訴減 少,質量索賠金額降低,較改善前平均降低 20%。對于客戶具體投訴點,累計到 一定程度成立項目,進行專項改善,問題得以解決,這方面的問題將得以消失。 多個項目進行改善最終結果顯示客戶滿意度逐步提升,如下圖5.1是2020年實施
      改善后的供應商投訴逐漸減少的趨勢圖。
       
       
      5.3公司——供應商企業經濟效益分析
      經濟指標是一個公司的重要績效指標,六西格瑪改進中的經濟性就是實現經 濟效益的最好詮釋。在進行改進的過程中,質量問題有效持續的改進,成本也會 隨之降低,同時相關方的滿意度得到提高,促進產品采購訂單的增加,從為帶動 公司整體業績。在進行供應商經濟效益分析時,可從多維度進行分析。最直接最 直觀的經濟效益是通過貨幣進行分析,如產品質量索賠、缺陷成本、生產效率的 增加、生產成本、管理費用的降低等;以上是可量化可計算的直接經濟效益,另 外還有一部分是潛在的經濟效益,如滿意度的提升,投訴頻次降低,員工素養的 提升等,這些指標無法量化,確是企業長期發展的基礎及重要影響因素。六西格 瑪管理模式不僅是一種解決問題的技術方法,也是工作哲學,它的本質就是不斷 改進,趨近于“完美”。在運用該管理模式中,其要求一切用數據說話,量化一切模 糊的問題或事項,潛移默化的改變著員工的工作習慣及思維模式。另外六西格瑪 工作模式就是一個團隊項目,需要通過跨部門合作完成項目,這也打破了傳統工 作模式,真正做到打破部門界限,實現良好合作。這種模式為公司培養了具備團 隊管理能力、統計能力的綜合性人才,同時也形成了學習型性組織。
      在 HZ 公司整機交付中心供應商質量管理改進項目中,暫時是針對關重零部件 的供應商開展的改進項目,并非對所有供應商實施了質量管理改進活動,但 DMAIC 管理模式理念和意識會向非關重零部件供應商進行貫徹。部分非關重零部 件供應商也按照這種模式進行比較淺顯的改進,雖不算完美但也能在一定程度減 少質量缺陷,節約質量成本。總體來說六西格瑪管理模式在供應商管理改善中為 公司及供應商帶來了顯著的經濟收益。該收益可以通過索賠金額得到很好地詮釋, 具體索賠數據如下表 5.1。
      表 5.1HZ 公司 2018 年-2020 年部分零部件索賠情況
      零部件名稱 2018 年索賠 2019 年索賠 2020 年索賠 備注
      齒輪箱 1.8 億 2.2 億 0.0007 億
      主軸承 0.7 億 1.3 億 0.001 億
      發電機 1.2億 1.4 億 0.0002 億
      合計 3.7億 4.9 億 0.0019 億
       
      第 6 章 結論與展望
      6.1 研究結論
      在全球經濟化條件下,企業想在競爭的洪流中增強競爭力,質量是關鍵,而 質量的關鍵又在于供應商質量管理的能力。傳統的質量管理往往流于形式,缺乏 真正的有效性和效果,在面對如今的企業發展中,已逐步暴露出了諸多的缺陷和 不足,如管理層缺乏對過程改進重要性和意義的認識,未能對產品質量提供有效 有意義的支持;傳統職能型組織結構封閉的特點限制了跨部門的改進活動,沒有 人愿意承擔跨部門職責;傳統管理辦法缺乏系統的管理及統計方法,很難找出問 題的根本原因,改進效果缺乏實際效果,多流于形式。另供應商在整個供應鏈中 的重要性也逐步顯現,六西格瑪的管理模式作為傳統質量管理的繼承和發展,其 在供應商質量管理方法和工具及統計系統上做出了創新,為現代企業發展及供應 商管理模式引出一個新的發展方向。HZ公司從成立以來就繼承了集團重視質量的 優良傳統,在任何的工作環節都是質量為先。但由于HZ公司為整機裝配公司,沒 有自己的零部件生產工廠,有屬新興行業,成立時間短,對于供應商的質量管理 處于偏弱情況。HZ公司依賴于集團公司一個非常良好的平臺和品牌形象,但是想 要獲得市場的認可,質量依舊是第一位,而供應商的質量又是重中之重。HZ公司 必須要做好供應商的質量管理工作,提高供應商的水平,才能迅速占領市場,贏 得先機,獲得穩定發展空間。
      本文基于六西格瑪管理模式,以HZ公司齒輪箱供應商質量管理改善研究為例 進行了討論研究,該實例也證明了成功的推行六西格瑪的DMAIC管理方法有助于 供應商進一步提高管理水平,即增加了產品合格率和提高了生產效率,同時達到 降低企業質量管理成本和生產成本,并有效的提升了客戶滿意度等,具體得出以 下結論:
      首先,六西格瑪管理方法在其數據統計及分析上對供應商質量管理問題有獨 特的優勢。同時也證實了六西格瑪方法除在汽車行業適用外,其在風電行業有具 可行性。其次,理論結合實踐,針對六西格瑪管理方法的特點及其相關管理工具, 并選取HZ公司整機交付中心齒輪箱供應商進行改善研究,并嚴格按照DMAIC模 式對問題進行分析改善。通過此案例再次論證六西格瑪管理方法在供應商管理改 善領域的可行性和有效性。然后,利用DMAIC的工具統計數據,對齒輪箱問題進 行分析,將主要問題進行立項研究,把六西格瑪管理方法引入齒輪箱漏油問題改 進中。通過對齒輪箱油瓶位置、裝油量及角度進行優化設計,從而得出結論:在 保證油量和齒輪箱轉速的情況下避免漏油,需調整油瓶角度,并根據轉速調整裝 油量。最后,為了更好讓DMAIC在HZ公司及其關鍵零部件供應商有效且持續的 實施下去, HZ 公司提出并建立了一系列保障措施,從質量文化的建設增強質量意 識到人力資源的配備、完善和強化,在到對質量信息化建設的構建與強化,為后 續工作的開展奠定了堅實的基礎。
      本文結合HZ公司供應商產品質量管理的具體情況,提出了基于DMAIC的改 善方法對質量管理進行了改進,并制定相關改進方案,雖然結果證明其具有可行 性,但也有不足之處。一方面,對于整機制造企業,提升供應商質量管理水平并 建立有效的文化支撐是非常必要的,如何在供應商原質量管理方法的基礎上引入 六西格瑪管理方法,如何將六西格瑪管理方法在各供應商進行宣貫落實,如何系 統化的逐步提高基于六西格瑪管理方法的質量管理文化,是需要深入研究的課題, 另一方面,國大部分制造業質量管理大部分基于 ISO9001 開展質量管理工作,如 何讓六西格瑪管理方法融入其中,并真正有效持續運轉,需要研究一套系統性的 方法,而不是簡單的培訓或則認證考試。國內外文化的差異及語言翻譯的差異及 譯者個人習慣的問題,導致DMAIC方法部分觀點無法與國內管理理念進行完美融 合。最后,本文基于六西格瑪管理辦法對HZ公司齒輪箱供應商質量管理進行改善 研究,前期研究比較粗淺,另外收產品性質的影響數據統計稍顯不足,導致部分 工具無法正常開展。雖有以上不足,但還是為HZ公司供應商產品質量管理開辟了 一條新的道路,并且在這條道路上越走越順。
      6.2展望
      本文基于六西格瑪管理辦法中的DMAIC改進流程對HZ公司齒輪箱供應商質 量管理進行改善研究,該項目證明了 DMAIC 在風電行業的運行是具有可行性的, 也讓我們對 DMAIC 有了新的期望,也使后續研究有了新的方向,在未來的研究中 也做出了一些展望,具體如下:
      (1)本文基于六西格瑪管理方法進行供應商質量管理改善時,因為資源和時 間的限制,只采用了局部實施的方式,在以后的研究過程中,將其轉入全面導入 實施。這是一個戰略性的導入,需要未來進行深入的探討和研究,。
      (2)目前國內DMAIC在汽車行業運用得較多,部分大型企業也局部使用, 如格力、長安等大型制造業,但該方法并未在制造業普及使用。未來我們需要研 究該方法如何在不同行業、不同領域、不同公司的運用。讓DMAIC管理方法帶領 企業與時俱進,逐步趨發展。
      (3)在信息發展的世道,數據已經成為了生活中必不可少的東西。大數據的 發展也在告訴我們數據、客戶才是企業的未來。如何挖掘有效的數據,并從數據 中得到有價值的信息。這些不正是DMAIC強調和研究的重點嗎? DMAIC改進流 程結合如今強大的數據和信息分析能力,將會走得更遠,也得到了新的擴展。以 后 DMAIC 所需要的數據不再是通過生產現場、人工數據、售后調查等方式得到, 而是通過計算機的輔助完成,這樣也進一步提高了 DMAIC的改進效率及增加了改 進方案的可行性。
      綜上所述,本文六西格瑪管理方法中 DMAIC 管理流程,在未來發展的路上還 有很長的一段路需要走。在未來將DMAIC引入到各個領域的路上,除了運用它現 有的優勢去解決問題,也需要通過后續新的管理思想去不斷的完善和改進,突破 到一個新的進階,為企業的發展和強大鋪上一條平順道路。
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