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      萬科輕資產運營模式下財務戰略研究

      發布時間:2022-09-04 14:34
      目錄
      1緒論 1
      1.1研究背景 1
      1.2研究目的與意義 1
      1.2.1研究目的 1
      1.2.2研究意義 2
      1.3文獻綜述 2
      1.3.1關于輕資產運營模式的研究 2
      1.3.2關于財務戰略的研究 4
      1.3.3關于輕資產運營模式下財務戰略的研究 5
      1.3.4文獻述評 7
      1.4研究內容與研究方法 7
      1.4.1研究內容 8
      1.4.2研究方法 8
      1.5創新點 9
      2相關概念及理論基礎 10
      2.1輕資產運營模式與財務戰略相關概述 10
      2.1.1輕資產、輕資產運營模式的概念與內容 10
      2.1.2財務戰略的概念與內容 10
      2.1.3輕、重資產模式的財務戰略的利弊與差異 12
      2.2 理論基礎 14
      2.2.1價值鏈理論 14
      2.2.2微笑曲線理論 15
      2.2.3生命周期理論 16
      2.2.4資源基礎理論 16
      3萬科輕資產運營模式下財務戰略的案例介紹 18
      3.1房地產行業現狀 18
      V
      3.2萬科運營現狀 19
      3.2.1萬科簡介 19
      3.2.2萬科的輕資產業務 20
      3.3萬科轉型輕資產運營模式動因 21
      3.3.1外部環境 21
      3.3.2內部環境 21
      4萬科輕資產運營模式下財務戰略的實施內容 23
      4.1輕資產運營模式下的融資戰略 23
      4.1.1拓寬融資渠道 23
      4.1.2資本結構與生命周期相匹配 24
      4.2輕資產模式下的投資戰略 24
      4.2.1產業鏈整合擴大投資區域 25
      4.2.2小股操盤提升企業投資能力 26
      4.2.3合理利用資源——輕資產 27
      4.3輕資產模式下的營運戰略 28
      4.3.1利用資源優勢控制成本 28
      4.3.2品牌輸出效益 29
      4.3.3提高資金周轉率 29
      4.4輕資產模式下的股利分配戰略 30
      4.4.1事業合伙人的分配制度 31
      4.4.2股利分配與企業盈利同步的分配方法 32
      5萬科輕資產運營模式下財務戰略的效果評價 34
      5.1償債能力分析 34
      5.2盈利能力分析 35
      5.3營運能力分析 37
      5.4發展能力分析 39
      6研究結論與啟示 41
      6.1研究結論 41
      6.2萬科輕資產運營模式下財務戰略應關注的事項及解決方案 41
      6.2.1籌資戰略方面 41
      6.2.2投資戰略方面 42
      6.2.3營運戰略方面 42
      6.3萬科輕資產運營模式下財務戰略實施的經驗借鑒 42
      6.3.1多樣化籌資渠道 42
      6.3.2高速周轉與低利潤率 43
      6.3.3拓展新業務 43
      6.3.4有效的運營管理 43
      6.4研究不足與展望 43
      參考文獻 45
      作者簡歷 48
      致謝 49
      1緒論
      1.1研究背景
      改革開放以來中國經濟快速發展,各行各業適逢難得的發展機遇,房地產行業更是 異軍突起,成為國民經濟的支柱性產業,國人收入水平的提高和改善居住條件的愿望, 進一步推進房地產行業快速發展,甚至到了“過熱”的程度,許多人也投入炒房大軍, 把房子作為投資對象,房子也成為很多中國家庭財產中最重要的部分。房地產行業囤地, 加劇了土地成本的節節攀升,房地產行業的資金占用量大、運營周期長;國家不斷出臺 房地產控制政策、實施監管的措施,降低了投資房地產熱度,且又收緊了房企的借貸資 金,使得房地產公司經營風險和財務風險驟增。就現階段市場環境來說,重資產模式資 金周轉慢、穩定性低、開發時間長的弊端日漸凸顯。如何擺脫資金需求量大且來源單一, 資金周轉困難、資金鏈斷裂、資金輪轉周期長的困境是房地產行業面臨的重大問題,萬 科“小股操盤”模式在復雜多變經濟環境條件下,輕資產運營模式憑借自身靈活輕便、 周轉速度快的特點,對正在謀求轉型的萬科帶來很好的發展機遇,也都獲得了理想收益, 輕資產模式在萬科的實踐得到了很好的效果,萬科的轉型引起了廣泛熱議,筆者選擇萬 科作為研究企業,針對其轉型后所采取的財務戰略展開多方面的分析,其經驗是否可以 為其他企業借鑒。
      1.2研究目的與意義
      1.2.1研究目的
      筆者以萬科為研究目標進行研究,希望通過對其輕資產轉型后所采取財務戰略的分 析后歸納出可借鑒的經驗,并根據萬科在輕資產運營機制中所應用的財務戰略,明確其 最終效果,并指出萬科在輕資產運營模式下實施財務戰略不足之處,并提出相應的解決 方案,為其他謀求轉型的企業提供轉型借鑒經驗。
      1.2.2研究意義
      理論意義是:通過閱讀和梳理相關文獻,目前對輕資產經營以及研究輕資產運營模 式的研究方向大都趨向于其運營模式,如輕資產運營模式下的財務績效和非財務績效, 在輕資產運營模式以及財務戰略結合方面的文獻資料并不多。本文以萬科為例,將輕資 產運營模式和財務戰略相結合展開分析,是對輕資產運營模式框架內財務戰略實際效果 的理論補充。
      現實意義是:萬科是最早轉型輕資產運營模式的公司,在國內公司屬于輕資產轉型 的先驅公司,所以,萬科輕資產運營模式下制定的財務戰略受到國民高度的重視,同時 也給其它存在轉型需要的公司提供借鑒經驗。筆者選擇萬科作為分析對象,深入剖析其 轉型輕資產運營模式后實施的財務戰略,分析其實施效果,提煉其經驗,給其它存在轉 型需要的企業提供理論和經驗支撐。
      1.3文獻綜述
      1.3.1關于輕資產運營模式的研究
      Porter(2000)[ 1]將輕資產運營模式解釋為:將企業的發展目光集中在產品設計、售后 服務等一類輕資產的發展,把生產等基礎性經營業務交由合作對象進行進行經營管理的 運營模式。根據社會經濟的發展,Chium--SinLin,Chih--PinHuang(2011)[2],認為任何行 業都不可能持續繁榮,并且大部分產業均積極采取有效手段實施輕資產模式的轉型以保 證企業現有利潤空間。然而根據復雜的市場變化情況,發現并不是所有的企業都適合轉 型輕資產運營模式。比如處于初創期的企業,更多的是將重心放在投資固定資產上;成 長期的企業,對輕重資產兩方面都側重;顯然對于這兩個時期的企業來說,轉型輕資產 運營模式可能不是最好的選擇。但是當企業進入成熟期后,推行輕資產運營模式將會增 加企業的商業價值(yifeiZhang,2014)[3]。項宇(2020)[4]認為輕資產運營模式在房地產 行業中被選擇的前提是:房地產行業中的增值速度小于資金成本。這些研究側重于企業 是否應該選擇輕資產運營模式,下面展開學者們對輕資產運營模式的研究,比如劉閑月 (2012)[5]提出輕資產運營模式屬于公司擁有技術創新能力,可以對價值鏈所有涉及環 節進行控制,并將非核心環節轉移給合作對象,同時對于動態變化外部環境具有較強適 應能力的運營模式。柳晨(2020)[6]認為輕資產運營模式不僅在企業中起到資源配置產 業鏈的作用,而且在企業財富價值鏈中起到組織、協調和整合的作用。關于輕資產運營 模式的理解,涂山青(2014)[7]認為企業輕資產運營模式要具備“輕資產”基因,這個“輕 資產”基因是指企業必須具備的核心能力:比如知識與核心技能、品牌聲譽、資源整合 能力、質量控制、價值鏈定位等。但是也有人認為輕資產運營模式是戰略,例如何瑛、 胡月(2016)[8]指出輕資產運營模式是一種資本戰略,企業應該打造核心競爭力,實現 盈利。張恩峰(2020)[9]認為輕資產運營模式是可以在短時間內取得高附加值的運營模 式。陳才溢(2013)[10]通過分析后提出,采取輕資產運營模式的基礎為公司內部流動資 產比例不低于 80%。同時,部分研究人員從不同角度分析了輕資產運營模式對國內經濟 的發展的影響。(2011)[11]通過大量的案例分析后得出“二維價值”的理論,提出公司 采取輕資產運營模式的最終目標是達成自身價值最大化目標,不過,基于此目標的實現, 公司一定要可以為客戶創造價值,唯有如此,公司自身價值的提升才能夠真正實現。劉 樺等人(2017)[12]應用物元分析法對各個發展階段房地產公司輕資產運營后的發展情況展 開了分析。根據其結論,輕資產運營最主要的是企業要具有對資本進行合理科學運作的 能力,對企業所選的項目可以進行經營的能力,還有可以及時甄別輕資產的優勢資源, 并進行儲備的能力。祝瑜艷(2020)[13]也認為輕資產運營模式的關鍵在于致力于公司的 軟實力發展,比如品牌效力等。陳方勇(2016)[14]提出輕資產運營模式是基于知識經濟 市場環境中發跡的創新型業務運營模式,而且在學術界受到了多方的認可。張煒等 (2017)[15]提出基于輕資產運營模式框架內,合作開發以及雇傭專業投資咨詢組織是減少 房地產公司財務風險最為有效的策略,資金鏈不充足且資金體量較小的投資主體難以承 擔一線城市商業廣場的管理和建設業務。
      張艷(2017)[16]總結了輕資產運營模式的資金投入少、資產規模小、資產形態方便 等特點,企業將非核心業務外包,可以減少資金占用。何瑛、胡月(2016)[17]卻在實證 研究中發現輕資產運營模式的企業展現出現金劉充足、固定資產、存貨、應收賬款和負 債的占比低的特征。關璐寧(2020)[18]總結輕資產運營模式的特點是重視產品創新能力, 提高產品質量。
      李海玲(2018) [19]提出輕資產運營方式的執行可以促進公司資本結構調整,提升公 司整體經營能力,保證公司穩定發展。畢艷杰(2019) [20]提出應構建高效的輕資產運營 模式要基于公司文化、品牌形象、人力資源以及規章制度等方面展現全局性的考慮。
      1.3.2關于財務戰略的研究
      1980年前后,戰略管理理論引起了學術界的廣泛關注。財務戰略這一新的研究課題, 吸引力國內外研究人員的目光。因為財務戰略和戰略管理理論兩者在各個方具有較高的 相似性,因而,研究人員并未將兩者進行細致的區分。
      A. Pearce 等人 (1989)[21]總結歸納出“財務戰略”相關理論,認為財務戰略主要內 容是指資本的募集、經營資金的使用以及資金管理等James E等人(1990)[22]認為,財務 戰略主要包括資金的獲取和運用、成本的控制以及收益的分配等。Ruth Bender和Keith Ward (2003)[23]認為企業對于資金的來源、使用及分配的長期規劃即可稱為財務戰略。而 劉志遠(1997)[24]通過研究后得出的結論同以上研究人員研究結論并不一致。劉志遠提出 財務戰略屬于具有長期性、整體性以及創新性的資源配置策略。而最關鍵的是,財務戰 略應發揮出提升企業綜合競爭力以及公司收益的作用。
      就公司價值最大化角度分析財務戰略,王峰(2006)[25]認為,公司要提高財務戰略管 理標準,使之可以向公司價值最大目標提供助力,而不是對公司正常經營管理形成約束。 黎開斌(2021) [26]認為財務戰略是公司戰略管理體系的一部分,只是財務戰略的關注點 在于公司資本資源的合理配置和有效使用,從而實現企業價值最大化。
      從可持續發展角度分析。陳晶璞(2009)[27認為,有效的財務戰略,可以幫助企業獲 取競爭優勢,且能夠幫助企業保持自身的競爭力。從而實現企業所制定的目標。孫麗華, 倪慶東(2016)[28]認為,如果企業想實現自身的可持續性發展,就需要制定合理且可以隨 內外環境的變化進行調整的財務戰略。
      價值鏈角度來分析財務戰略,姜慶(2017)[29]認為伴隨企業的發展和市場中分工的明 確,公司若不考慮市場因素,無法真正成長起來,因而對于公司而言,在復雜的市場環 境中建立長期的合作關系是非常必要的,構建新型競爭模式,進而達成產業鏈全部組成 單元的一致性目標。陳卓(2019)[30]提出財務戰略基于價值鏈管理視角下研究與制定, 可以優化財務戰略的環境,發揮財務戰略和其他戰略的協同作用。
      從戰略角度分析。潘軍(2018)[31]指出財務戰略對于房地產從業公司而言極其關鍵, 是保證企業穩定發展的核心內容。李定安(2016)[32]指出財務戰略能夠促進公司財務競 爭力的提升,而且可以增強公司內部資金均衡性,同全局戰略目標達成統一。晏曉東 (2018)[33]認為,財務戰略在公司所有戰略中是必不可少的職能戰略,該戰略基于工作 整體戰略、資金流動的前提下,通過合理運用內部資金來優化內部資源配置,同時保證 公司發展戰略目標可以實現。趙伯延(2018)[34]提出公司在制定同自身發展相匹配的財 務戰略后,可以對內部財務數據價值進行深層次的分析,增強財務數據有效率,突顯公 司資源優勢。付揚夯(2021)[35]提出從戰略角度開展財務戰略的實施工作,可以及時預 測和識別企業外部經濟環境變化,從而降低企業因內外部環境的變化發生風險的概率, 可以有效規避財務風險。杜彬(2021)[36]也提出財務戰略可以為企業的整體戰略的順利 實現規避風險。余萍萍(2020)[37]認為財務戰略的關鍵目的是在利用效能上充分挖掘企 業內部資源潛力,從而發揮出財務資源的最大效力,有效保證了企業其他戰略的實施。 朱杰(2019)[38]提出科學合理的財務戰略有助于公司融資渠道的多元化,擴大企業整體 經營規模,促進企業健康穩定的發展。
      1.3.3關于輕資產運營模式下財務戰略的研究
      輕資產運營模式是指企業通過歷史經營所積累得到的輕資產用于利潤杠桿,最大限 度展現其優勢,達成公司價值最大化目標,是公司根據市場動態環境和內部經營特征展 開分析后對公司整體發展戰略進行傾向于輕資產的符號,屬于一類創新性的運營模式。 因此,現階段輕資產運營模式引起了學術界的廣泛關注,大量學者加入了該課題的研究 當中,不過將輕資產運營模式和財務戰略相結合進行研究的文獻資料相對較少。
      (1)輕資產運營模式下財務戰略實施的動因研究
      湯谷良等人(2012)[39]提出公司經營過程中制定的全部財務戰略,均是以公司商業模 式為基礎而建立的,公司財務戰略要參照現階段商業模式來展開優化,應展現出對商業 模式發展的促進作用,而商業模式在成熟后會反饋給公司完成全局的戰略布局,從而實 現公司價值最大化的目標。牟晶晶,周長林(2014)[40]認為公司要針對財務戰略特征進行 前瞻 性的 考量 ,如 此才 可以 保證 相關 輕資 產商 業模式 的有 序發 展。 Tang GL 和 GaoY(2016)[4i]通過深入的研究后歸納出促進輕資產轉型戰略的有效意見,主要涉及管控 融資成本、降低融資風險以及優化公司發展戰略等方面。Jacob Donkor (2018) [42]通過 收集整理超過 300 家中小企業財務數據,并進行分析,認為公司財務戰略的改革可以促 進公司核心利潤提升,同時他們提出創新性的公司發展戰略對于公司的穩定發展具有長 遠的影響,所以,公司要綜合內部條件和市場環境特征,對公司戰略進行調整和優化。 LiA和CaoY(2018)[43]選擇商業銀行作為研究對象,針對其財務戰略風險問題進行分析, 得出風險源于資金籌措、資金流動以及公司盈利能力,給公司財務戰略風險管控問題提 供解決方案。YangP.(2019)[44]指出,公司財務戰略同外部環境存在緊密聯系,當外部環 境發生變化,財務戰略也要跟隨外部環境進行動態跟蹤。同時,財務戰略轉型的難度同 公司內部財務自由度存在關聯,通常財務自由度高的公司,其財務轉型的成功率和效率 更高。戚英華(2017) [45]認為通過制定和輕資產運營模式相匹配的財務戰略,對輕資產 運營模式的成功應用至關重要。劉新軍(2020) [46]指出對現在由重資產運營模式轉變為 輕資產運營模式的房地產而言,輕資產運營模式更加促進企業長期穩定發展,但是由于 這種模式運用時間短,因此要實施科學的財務戰略以降低經營風險。
      (2)關于輕資產運營模式下財務戰略實施效果研究
      郭永清(2017) [47]提出,對于決定進行轉型輕資產運營的公司來說,通過制定科學 的節約成本戰略能夠在生產經營環節節約生產費用,提高自身對公司成本的管控能力, 進而提高公司收益空間。而且通過這種方式能夠幫助公司創造更為穩定的內部環境,不 過此方式的劣勢在于運營過程中占用大量的資金,如此盡管能夠提升公司利潤水平提 升,促進了企業的發展,但是也會導致公司經營風險以及財務風險的增加。王茜萌(2018) [48]針對房地產信托投資機構展開分析后,提出通過調整杠桿比率有利于加快運營模式的 轉型,有助于財務戰略的實施。朱衛東(2018)[49]對實施財務戰略公司所產生的促進作用 展開研究,選擇多家公司財務數據進行比較分析,得出實施科學財務戰略的公司,資金 有效利用率更高,對應的財務均處于較低水平,由此便能夠知道財務戰略能夠促進公司 整體經營情況的良性發展,擴大公司的利潤空間。李鵬華(2019) [50]認為轉型輕資產模 式的基礎條件是構建公司相對特殊的融資渠道、甄選外包環節以及獲取基金收益。輕資 產運營模式對公司財務績效表現出顯著的激勵效果,進而促進公司整體競爭力的提升, 對于復雜多變的內外部環境具有更前的適應能力。輕資產運營模式對公司資產結構優化 作業,公司資金儲備更加充足,資本結構趨于合理,可以向客戶提供多元化的服務,公 司財務風險同樣會隨著降低。
      1.3.4文獻述評
      綜上所述,輕資產的概念最先是由國外學者提出的,國內對輕資產的研究相對較晚, 大多數都是以國外的研究為參考再做補充和完善的,研究角度相對受限,本文將從戰略 角度這一新的角度開展研究。根據查閱相關資料發現,我國學者對于輕資產運營模式的 研究大多數是關于輕資產運營模式下的表現形式、利弊等描述性分析,對房地產行業實 行輕資產運營模式研究的重心在輕(重)資產運營模式內容、輕(重)資產運營模式的 優缺點以及其具體的表現形式等。由于我國的房地產企業轉型輕資產運營模式的數量較 少,且時間較短,研究成果相比于國外文獻資料相對較少,國內在房地產公司轉型輕資 產運營模式的策略、效果評價的研究有待補充和完善。但是由于國內外對輕資產的概念 各有定義,尚未達成一致意見,企業又根據自身的階段和具體經營選擇不同的路徑,因 此限制了行業間的非同時期同階段的可比性。國內外的研究把財務戰略具體細分成籌資 戰略、投資戰略、營運戰略和股利分配戰略 4 個維度展開分析,且都認為財務戰略在 企業的發展中占有舉足輕重的地位。由于市場環境的變化莫測,企業需要根據外部環境 的變化制定相應的財務戰略,企業只有在自我認知清晰且根據外部環境調整相應的財務 戰略時,調整企業的發展目標,才能使企業充分發揮出其核心競爭優勢,達成公司價值 最大化的經營目標。
      筆者基于前人文獻理論的框架內,選擇房地產產業中轉型輕資產運營模式較早的萬 科為案例,分析其轉型輕資產運營模式的可行性,并從財務戰略的籌資、投資、營運、 股利分配四個方面詳細分析輕資產財務戰略的實施效果,為其他企業的轉型提供借鑒。
      1.4研究內容與研究方法
      1.4.1研究內容
      本文在整體結構設置上包括下述六個部分,分別是:
      第一,引言部分。介紹本文的研究背景以及研究意義,歸納出目前在輕資產模式、 財務戰略以及輕資產模式下財務戰略實施動因等方面相關文獻和觀點,改善本文研究思 路和研究方法,明確本文研究的創新之處。
      第二,概念解讀和理論基礎部分。主要介紹了輕資產、財務戰略等本文涉及到的專 業詞匯定義,通過對比分析的方法,分析輕(重)資產運營模式下財務戰略的特點、弊 端,由于文章篇幅有限,主要介紹輕資產運營模式的相關內容;簡單概括價值鏈理論、 微笑曲線理論、資源基礎理論、生命周期理論的概念及用途,為下文分析企業的財務數 據提供理論基礎。
      第三,萬科簡介部分。本部分首先是從投資情況、政策情況及其他概括情況,分析 房地產行業現狀,然后對萬科經營狀況進行概述,并針對萬科轉型輕資產運營模式的動 因展開研究。
      第四,對比分析萬科輕資產運營模式轉型前后財務戰略實施效果。此章節描述的是 萬科轉型前后的財務戰略實施內容,但是文章篇幅有限,主要是講述萬科輕資產運營模 式下的財務戰略的詳細內容,依次基于財務戰略籌資、投資、營運以及股利分配四個方 面依次展開。
      第五,萬科輕資產運營模式的財務戰略實施效果分析。本部分主要是根據收集萬科 相關的財務數據,分析各個財務指標的變化情況,并針對該企業在輕資產運營模式下執 行財務戰略的實際經營效果展開研究。
      第六,研究結論與啟示。此章節首先歸納了萬科輕資產運營模式下的財務戰略實施 經營,并提出萬科在財務戰略執行時存在的問題,應當注意的事項,并提出解決方案。 最后對論文的分析內容進行全局性的概括,明確本文的研究過程中存在的問題以及對今 后研究方向的展望。
      1.4.2研究方法
      筆者在進行課題研究過程中應用了數種研究方法,主要的研究方法包括:文獻研究 法、案例研究法、對比分析法。
      文獻研究法:文獻研究法是一種較為廣泛的研究方法,大多數論文都是基于文獻研 究法撰寫的。文獻研究法主要是依靠收集文獻資料,鑒別文獻資料,整理文獻資料,確 定好文章的研究對象。本文是通過文獻研究法確定課題目標,歸納提煉輕資產、財務戰 略等課題相關內容的定義,以及研究過程中需要的理論基礎。本文利用文獻研究法確定 了文章的基本框架和研究內容。
      案例研究法:案例研究法本來是一種實地研究方法,但隨著時代不同,案例研究不 再局限于實地研究,比如本文選取萬科企業為研究對象,也屬于案例研究。筆者收集并 整理了近年來萬科相關財務數據信息,并以數據為基礎分析其轉型后實施財務戰略后的 經營效果,予以評價,總結財務戰略實施過程中的經驗和不足之處,提出可靠性的建議。
      對比分析法:對比分析法是將兩個互相有關的事物進行比較,從而達到對事物本質 了解清楚的方法。本文將萬科輕(重)資產運營模式進行比較分析,突出輕資產運營模 式的優勢,對比研究兩種模式下的財務戰略的效果,明確輕資產運營模式下財務戰略實 施的優勢所在。
      1.5創新點
      本文從財務戰略視角對萬科實行輕資產運營模式進行研究,屬于研究視角創新。現 如今學者們將輕資產運營模式與財務戰略相結合研究的企業,大多是一些傳統企業,比 如零售業、制造業等。學者們對商業地產的輕資產運營模式研究內容相對較少。本文選 取萬科作為文章的案例研究對象,利用現有的理論和研究方法,對萬科輕資產運營模式 下制定的財務戰略進行研究。
      2相關概念及理論基礎
      2.1輕資產運營模式與財務戰略相關概述
      2.1.1輕資產、輕資產運營模式的概念與內容
      ( 1 )輕資產的概念與界定
      輕資產在廣義上是指企業中的流動資產和無形資產,狹義上是指無形資產中的客戶 資源、品牌價值、整合資源能力等。截止當前,國內國外尚未對“輕資產”有固定概念。 在本文中,筆者大膽將輕資產定義為企業發展過程中所需要的的軟實力,比如企業的核 心業務的研發、設計,品牌的影響力,公司文化等。
      (2)輕資產運營模式概念與界定
      輕資產運營模式的含義為基于現階段世界經濟和信息高速流通的情況下,以擴大公 司競爭優勢和收益能力為前提衍生出的全新運營模式。輕資產運營模式中,公司能夠實 現資源的最優配置,集中于營銷渠道、技術創新和人才招聘等具備公司核心競爭力的部 分,投入少量成本獲得高額回報。
      本文中對于輕資產運營模式的概念解讀為公司運用外部資源,同時通過企業經營所 積累的輕資產優勢、業務特點,同企業價值鏈結構相聯系,借助于調整公司經營組合, 提升公司價值鏈附加值,并通過以最小的投資獲得最高的經營利潤回報,由此來達到公 司價值最大化的盈利運營模式。
      輕資產運營模式于房地產產業有兩種展現方式:第一種是企業在生產活動過程中, 企業向外提供品牌和技術,由外包企業進行生產。第二種是企業重點關注品牌、產品研 發、產品銷售等環節的經營。
      2.1.2財務戰略的概念與內容
      1 )財務戰略的概念
      所謂財務戰略,其含義為保證企業資金流動性,實現企業整體戰略,適應內外部環 境的變化,對企業資金的流動展開整體性、持續性以及創新性的規劃,同時保證其能夠 順行。
      財務戰略是公司整體戰略中必不可少的構成,具有相對的獨立性,在整體戰略中也 占有非常重要的地位,不再作為企業經營策略的附屬部分。財務戰略以價值分析為核心, 將重心放在公司資金的合理配置方面。公司在制定財務目標時,需要考慮到各利益主體 的訴求,選取最優的財務政策,基于此條件下,財務戰略的選擇是否能夠符合利益相關 者的需求對于企業來說是非常關鍵的。
      (2)財務戰略的分類
      財務戰略主要包括分為籌資戰略、投資戰略、營運戰略和股利分配戰略。通過實施 科學高效的財務戰略,一方面能夠增強公司在復雜環境中的應變能力,一方面能夠提高 公司整體協調能力,以達到維持企業的財務優勢的目標。
      (1)籌資戰略。該戰略是基于公司總體戰略的目標要求下,對籌資規模、籌資對 象、籌資渠道和籌資結構等維度進行具體的計劃和方案的決策。任何企業,幾乎所有的 生產經營環節都無法離開資金的支持。籌資可以分為內源融資、股權融資、債務融資。 無論是選擇哪種籌資方式都應該考量相關項目實施的可行性,因為無論是哪種籌資方式 都會或多或少的加重企業的負擔,避免盲目選擇籌資戰略,造成不確定的風險。也要根 據公司的發展戰略來確定籌資戰略。同時資本成本對于籌資戰略的影響同樣顯著,當公 司實施不同籌資方式過程中,資本成本同各類籌資方式資本成本健全平均值相等。具體 來說,商業銀行信貸利息以及股票分配的紅利均歸類于資本成本,此時對于應選擇實施 成本較低的籌資策略,實現籌資效益最大化。還有企業應該堅持專款專用的原則,堅決 杜絕按原計劃籌集的資金用于別處,以免造成不可挽回的損失。
      (2)投資戰略。公司投資戰略作為公司財務戰略的關鍵戰略,可以借助整體布局 把企業資源進行科學的配置,主要是為了解決投資目標、投資規模、投資方式和投資原 則等方面的問題。公司參照發展戰略,選擇科學的投資策略。公司在選擇投資戰略時, 必須要考慮市場競爭優勢高低、產品市場份額等多方面因素。選擇企業的投資目標,包 括發展性目標、收益性目標、公益性目標。選定的目標作為企業投資戰略的直接目標, 并且可以促進企業的長遠發展。選擇投資規模,根據企業的技術水平、社會需求、經濟 收益決定投資項目的規模。選擇投資原則,比如權變性原則、集中性原則、準確性原則 等。選擇投資時機,因為不同公司所具有的技術實力和創新能力存在一定的差異,所處 成長周期以及投資目標也存在差異,因此企業要根據自身的需求選擇不同的投資組合。
      選擇合理的投資戰略,能夠對公司的穩定發展產生直接影響,與公司整體戰略的實 施同樣存在緊密的聯系,所以投資必須要站在企業全局的角度上,合理運用企業自身資 源,符合公司戰略執行要求。
      (3)營運戰略。該戰略的含義為公司參考市場環境的改變,科學配置內部資源, 針對公司經營環節產生的不同問題提出相對應的解決措施,同時盡可能增強公司競爭力 的長期戰略。對于公司整體戰略來說,營運戰略屬于中間環節,營運戰略能夠可以輔助 企業通過加強營運管理在市場的競爭中占據優勢地位。
      選擇公司營運戰略過程中,必須要兼顧到資源配置、生產目標等不同相關因素,專 注于產品質量、市場供需以及庫存方面的管理工作,改善消費者的消費體驗,提高企業 的競爭力。營運戰略也應當靈活可變,應當順應市場的變化需求,維持企業的持續發展, 維持企業的優勢地位。
      (4)股利分配戰略。股利收益分配是企業資金使用方式之一,對投資人定期發放 股利,以此來增強投資人的信心。股利分配戰略的作用是找到股東權益和公司發展的平 衡點。股利分配戰略的核心為明確股利支付率,當股東獲得分紅后,要保證公司內部正 常經營不受影響,滿足公司內源融資需求。
      在制定企業的股利分配戰略時,要從全局性出發,需要用發展的目光進行考量,重 視股利分配對公司今后發展上的影響,來選擇股利分紅額度以及方案。科學的股利分配 戰略一方面能夠符合籌資和投資要求,一方面能夠維護股票市場,吸引資本市場投資者 進入市場以確保公司的穩定經營。
      2.1.3輕、重資產模式的財務戰略的利弊與差異
      本部分介紹的是輕、重資產運營模式的財務戰略的利弊和差異。根據介紹輕、重資 產運營模式下的財務戰略,對比利弊,分析差異。
      (1)籌資戰略
      企業采用不同的運營模式時,籌集資金的來源也不同。輕資產運營模式下,房地產 企業可以通過債券籌資策略、低費用率的海外股票籌資模式、新型的互聯網金融籌資等 方式籌集資金。輕資產運營模式下,房地產企業一般也可以尋求合適的合作伙伴,以此 達到降低投入成本的目的,又提高了市場競爭力;還可以尋求信托基金公司,這樣既增 加了企業的融資方式,拓寬了企業融資渠道,又降低對銀行貸款的依賴性,同時又保障 了現金流的穩定。
      重資產運營模式下的房地產企業,一般采用銷售收入、銀行貸款、自有資金三種方 式進行籌集資金。企業的融資方式較少,籌集資金數額巨大,導致企業融資壓力較大。
      根據上述內容分析,輕、重資產運營模式不同,籌集資金方式不同,相比之下輕資 產運營模式下,企業籌集資金方式多樣化,重資產融資壓力相對較大。
      (2)投資戰略
      輕資產運營模式下,房地產企業通過降低自身的重資產,提高輕資產的占比,以此 種方式帶動企業的發展,對輕資產的投資加大比重。輕資產運營模式下,房地產公司投 資能夠具體細分成對內投資和對外投資。其中,前者能夠優化公司的內部資產結構,促 進企業的穩定發展;房地產企業對外投資主要是為了獲取外部的優勢資源,還能實現企 業的經濟利益最大化。輕資產運營模式下,房地產企業的投資涉及并購、參股以及聯合 經營等不同方式。
      就重資產運營模式而言,因為房地產企業維持日常運營資金需求大,投資風險也高, 因此制定的投資戰略相對保守,因為一旦引發公司資金鏈問題,公司將會產生巨大的經 營風險,甚至導致公司走向倒閉。重資產運營模式下,房地產企業的投資主要是以固定 資產為主,諸如企業囤積土地、購買設備、原材料。企業如果想要獲得優勢地位,就需 要保證企業的固定投入巨大,比如保證企業后續需要更新設備,設備維修等造成的固定 費用數額。
      輕資產運營模式下的投資戰略,在資產配置和價值鏈的管理中具有明確的導向性。 然而處于重資產運營模式下的公司相比于輕資產運營模式下的公司,前者的投資戰略具 有局限性,且不具有明確的導向性。
      (3)營運戰略
      實施輕資產運營模式的房地產公司,最為關鍵的必要條件為擁有充足的現金儲備, 同時能對現金流量展開高效的規劃管理,為保證資金的流動性,投資重點不再放在重資
      產上,為了資金取用的及時性和靈活性,應對市場變化,調整公司資本結構。輕資產運
      營模式下的營運戰略包括成本、營銷、營運資金。成本方面是指公司把公司非主營項目
      的生產環節交由合作對象公司進行生產,進而實現減少成本的目標,不僅減少投入,還
      可以提高企業的核心競爭力。營銷方面是指企業通過加大廣告宣傳,拓寬銷售渠道。營 運資金方面是指企業要減少存貨,提高資金利用率和周轉率,保證公司營運資金的充足。
      輕資產運營模式下,房地產公司可以根據市場的需求變化,從而調整營運戰略,使 企業可以在輕資產運營模式下能夠把握住企業的核心業務,以此來創造更多的利潤,發 揮企業的輕資產資源的優勢,也可以促進企業在合作中發揮主導優勢。
      重資產運營模式下,房地產企業營運過程需要資金巨大,機會成本過高,占用資金 巨多,且資金周轉率較慢。
      (4)股利分配戰略 輕資產運營模式下的股利分配,對企業的資金使用情況有直接關系。由于內部籌資 的自主性強,資本成本又低,所以內部籌資是企業通常比較依賴的籌資方式,但是股利 分配金額過大會對公司留存收益產生影響,所以,實施輕資產運營模式的房地產公司一 般會選擇低股息分配方案,一方面可以完成企業的籌資,從而減輕企業的籌資壓力,還 可以降低企業對外部資金的依賴,同時能夠為公司提供充足的流動資金,以備不時之需。
      重資產運營模式下的房地產企業,由于企業的營運戰略和企業的股利分配戰略聯系 更為緊密,因此將營運戰略和股利分配戰略相結合起來敘述。企業制定營運戰略時,要 結合企業的規模大小和市場發展需求。企業要籌集足夠的資金投資項目,內部籌資又是 重要的融資方式,這將影響企業的資金流動性,對股東分紅也造成影響。
      2.2 理論基礎
      本部分介紹的是研究萬科輕資產運營模式的財務戰略所依賴的理論基礎。
      2.2.1價值鏈理論
      二十世紀八十年代中期,邁克爾波特通過大量的實證研究后總結出“價值鏈理論”。 根據其觀點,所有公司的活動均是由原材料采購、生產線生產產品以及銷售產品組成。 他將這些活動統稱為價值活動,采用價值鏈的表現出來。價值鏈上的每一項價值活動都 影響著公司最終可以創造的價值。
      基于輕資產運營模式下,房地產公司利用價值鏈的分工理論,將企業中的非核心業 務外包給其他專業企業,分工合作,房地產企業只需將重心放在自身核心業務上即可, 這與其他企業建立了穩定的合作關系,實現合作發展共贏;大幅度提高公司日常經營管 理效率。
      價值鏈理論是輕資產運營模式下的財務戰略奠定了理論基礎。企業可以一方面通過 合理分配資源取得競爭優勢,一方面可以側重關注高附加值的環節,以此提升企業效益。
      2.2.2微笑曲線理論
      1992 年,施振榮先生首次提出“微笑曲線”理論。微笑曲線猶如這個詞本身是一條 微微彎曲像笑臉形狀的曲線,像微笑的嘴巴兩端較高而中間則較低。微笑曲線表現在企 業的產業鏈中,是以附加值相對較高的研發設計,以及企業的品牌運作位于曲線的兩端, 而較低附加值的生產和銷售則位于曲線的中間部分。
       
      微笑曲線理論就是通過曲線本身的靜態表現,來傳達企業動態的變化,將企業中較 為隱藏的部分變成明面上的部分。通過微笑曲線理論將企業價值鏈上的各個環節有機的 聯系起來,更好的研究公司的生產經營活動。
      輕資產運營模式下,房地產企業合理利用微笑曲線理論,將企業中的重心放在輕資 產業務的發展,將資金和技術集中于核心業務的研發和設計,將生產環節的非核心業務 進行外包,這體現了房地產企業可以用有限的資源獲取高收益的優勢。萬科采用“小股 操盤”的投資模式,只提供企業的技術和管理,根據在供應鏈中的優勢地位,獲取高額 回報的形式,充分展現了微笑曲線理論的優勢。
      2.2.3生命周期理論
      1966年,卡曼(AKKarman)首次提出了 “生命周期理論”。卡曼雖然較早的提 出該理論基礎,但卻沒有詳細的介紹生命周期理論。一直到1976年,由赫塞(Hersey) 與布蘭查德(Blanchard)發展了生命周期理論。他們認為標準的市場的生命周期應該是 包含四個階段的,即發展、成長、成熟和衰退。處于發展階段的房地產公司,公司需要 注入大規模的資金。所以,公司實施財務戰略,重心放在籌資戰略上,適時調整公司籌 資戰略從而確保公司能夠健康穩定發展。對成長階段的房地產公司,其核心是促進企業 的壯大發展,因此應當制定合理科學的籌資投資戰略,擴大投資規模,調整企業的資本 結構,維持企業的發展。處于成熟期的房地產企業,主要是維持公司的健康發展,公司 實施的籌資投資戰略要基于公司發展為基礎工作。處于衰退期的房地產企業,其核心是 保持企業的發展,要進行籌資,引進新的投資方。
      然而理想與現實始終存在差距,現實生活中的市場情況似乎更加難以讓人揣測,即 便如此,這也給真正可以理解這一理論的企業,提供了企業面對風險可以進行規避的機 會。
      2.2.4資源基礎理論
      二十世紀八十年代,沃納菲爾特(Wernefelt)總結歸納出“企業的資源基礎論”。 資源基礎理論假設為:公司包含無形資源和有形資源兩種資源,這兩種資源相結合在一 起可以變成特別獨特的能力。這兩種資源是公司獨有且不能在企業間流動的。這獨特的 能力和不可流動的資源是企業持久競爭的優勢。
      企業獲取的資源的差異性是企業獲利的原因之一。作為企業的優勢資源,應具有較 高價值、而且資源比較稀缺不是輕而易舉可獲取的、不可輕易被其他資源替代、而且獲 取資源的成本較低等特點。
      企業的優勢資源具有不可模仿性。資源模仿成本較高,其他企業如果想要獲取同等 資源需要付出巨大代價才可擁有 。模仿成本包括實踐成本和資金成本。
      資源基礎理論并不完全可以規避其他企業,成為自身企業的優勢資源,因為無法保 證企業的特殊資源永遠不被其他企業模仿。因此在企業的經營活動過程中,企業要不斷 提升自身的學習能力,不斷地尋求新的獨特優質資源,也要維持好優勢資源的優勢地位, 防止被其他企業模仿,從而喪失企業的優勢資源。
      3萬科輕資產運營模式下財務戰略的案例介紹
      我國對輕資產研究較晚,對輕資產運營模式也處于探索階段。我國許多房地產企業 由于受內外市場環境的影響,原來的運營模式已經不能保證企業的未來可持續性發展, 于是探索運營模式轉型迫在眉睫。本文選取萬科作為研究對象是因為萬科探索轉型運營 模式較早,受大眾關注;且萬科是房地產中轉型比較典型的例子。本部分將先展開房地 產行業大背景的介紹,之后引入萬科簡介,經營業務和轉型動因等內容。
      3.1房地產行業現狀
      (1)投資情況
      從 1991 年開始有了房地產,中國房地產開始發展,尤其在 1998 年至 2008 年,房 地產行業開展了十年的高速發展,極大地推動了國民經濟發展。但是伴隨世界金融危機 的爆發、國家調控政策的執行、市場供需關系的改變等各類型因素,房地產產業發展開 始受限,進入一個稍微平穩的發展階段。如下表 3-1,表示的是近 7 年來全國房地產住 宅開發投資額情況。從表中數據分析可知,當前我國的房地產住宅開發投資額處于一個 相對平穩增長的狀態,這表示我國的全國住宅供應處于低速增長的狀態。
      表 3-1 房地產住宅開發投資額 單位:億元
      年份 投資額
      2015 64,595.24
      2016 68,703.87
      2017 75,147.88
      2018 85,192.25
      2019 97,070.74
      2020 104,445.73
      2021 111,173.00
      數據來源:WIND數據庫
      (2)政策情況
      在房地產企業進入高速發展期后的十年,房地產行業賺的盆滿缽滿的時候。遭遇了
      2008 年的全球經濟危機,全球所有行業都遭受到巨大打擊,房地產行業也未能逃過一劫。 與此同時國家也開始出手管控房地產行業的發展,不斷出臺新的政策,以此來收緊房地 產企業的資金。企業因為籌資受限,而處于原來的重資產運營模式下,對固定資產的投 資巨大,導致企業在獲取資本的壓力陡增,而且伴隨著競爭者的增加,土地資源越來越 少,獲取土地資源的成本逐漸升高。而且因為商品房與民生息息相關,商品房被投資者 用來投資,炒房炒到天價。于是“十四五”規劃出臺,明確“房住不炒”,并采取租購 并舉、因城施策、限購等政策方案促進房地產平穩健康的發展。
      3.2萬科運營現狀
      3.2.1萬科簡介
      1984 年,萬科企業股份有限公司在深圳成立。該公司的創始人是王石,同時萬科是 現階段國內排在首位的住宅開發公司,主營業務為住宅開發以及物業。萬科在 1998 年 進軍房企行業,1991 年萬科在深圳證券交易所上市。隨著我國經濟發展進入到中高速增 長階段,房地產調控政策密集出臺,房地產行業發展腳步放緩,但是由于萬科悉心經營, 外部變化對萬科的擴大規模影響并不大。無論內外部環境如何變化,萬科始終堅持“穩 定隊伍、控制風險,實現可持續發展”的原則,在積極經營企業的核心業務的同時,也 積極拓展消費地產、產業地產等新業務,所以萬科房地產業務能夠保持較高水平的發展, 業務遍及國內 65 個重點城市。萬科不僅關注企業在國內的發展,還將眼光放至國際, 萬科一直持續不斷地關注在海外的投資動向,進一步擴大國際品牌影響力。萬科已經成 功入駐舊金山、新加坡、西雅圖、倫敦和紐約等5 個海外城市。2016年,萬科第一次進 入世界 500強榜單,排在第356 位。參照國內相關統計機構公布的數據顯示,2018 年國 內房地產上市公司 100強排名中,萬科僅次于中國恒大,位居第二。
      2013 年,萬科第一次將輕資產、重運營列入到企業的整體戰略中,第一次提及輕資 產運營模式。萬科提出十年之內要實現企業由重資產運營模式轉型輕資產運營模式。將 企業原有的重資產實現輕資產化,將拓展的新型業務輕資產化,采取輕資產運營模式經 營發展業務。2018 年,萬科借助品牌優勢,開始大力拓展輕資產業務,并提出要轉型升 級做“城鄉建設與生活服務商”。
      3.2.2萬科的輕資產業務
      萬科自 1993 年進軍房地產行業,在經歷瘋狂擴展后,基于中國經濟市場外部環境 和行業內激烈競爭,萬科原本重資產運營模式已暴露弊端,為了實現企業可持續發展, 萬科在2013年年報中提出“小股操盤”,意指公司在合作項目中不控股,但是項目仍 然由公司團隊操盤運作,公司主要是以輸出品牌影響力和管理能力的方式減少公司運營 風險,獲得高額回報。這種輕資產運營模式表明公司可以在相同的資產規模下支持更多 的運營項目,從而獲得更多的市場份額和更高的回報。 2014年萬科開始由重資產運營模 式轉型輕資產運營模式,其銷售收入首次突破 2000億。
      萬科通過房地產住宅開發、物業服務和其他多元化業務發展調整展現了輕資產轉型 戰略的實施。
      (1)住宅開發與設計業務
      房地產住宅開發是萬科的核心業務之一。從 1993 年開始,萬科開始進入業務調整 期,把房地產業務作為企業發展的核心業務,發行股票融資。并在同年,萬科在香港發 售B股股票籌集資金達到45000萬港元,用于拓展規模進行資源整合。1996年,萬科 專注主流產品一流住宅,轉讓企業的非核心股權。
      ( 2)物業服務
      萬科的核心業務也包含物業服務業務,萬科物業名為萬物云,主要定位是空間科技 服務商, 2020年實現全口徑營業收入182億元,同比增長27.36%,管理面積已達5.66 億元,其中 47%來自于萬科,公司營業收入和管理規模也是行業首位,競爭優勢明顯。
      ( 3)其他業務
      萬科不僅在不斷地強化企業主營業務的優勢,還著力發展其他業務,為可持續發展 做充分準備。 2015年,在萬科,在萬科“城市配套服務商”發展戰略的指導下,其已然 由單一住宅服務延伸至教育、醫療、產業和商業、長租公寓、城市更新等多元服務領域。
      萬科的租賃業務,截至2021 年上半年報告期末,租賃住房業務泊寓共有19.2萬間, 分布在全國 33個城市,并在多地的市場占有率保持第一,規模位列集中式公寓全國第 一。萬科的商業開發與運營業務也是萬科拓展業務之一,截至 2021 年 6 月底,萬科累 計開業的商業項目建筑面積達到988.8萬m2,項目出租率超過92.3%,而穩定發展階段 項目出租率達到93.9%。萬科在物流倉儲服務方面也取得較好成績,截至到2021年, 萬科物流現階段在全國范圍內44個城市中建立運營中心,目前已開展項目達到147個, 其中, 126個屬于高標庫,可租賃面積超過1000萬平方米,冷庫數量為22,可租賃面 積為93萬平方米。2016年至2020年,萬科物流可租售面積由147萬平增至1148萬平, 5 年內復合增長率為50. 8% , 2020年物流營業收入為 18.7 億元,同比增長率為37%,萬 科成為國內物流地產龍頭企業,未來仍然有巨大的空間發展。
      3.3萬科轉型輕資產運營模式動因
      查閱相關資料發現萬科轉型輕資產運營模式動因兩方面:外部環境和內部環境。
      3.3.1外部環境
      2008 年爆發全球金融危機,導致房地產行業開始出現增長無力的現象,但是政府的 “四萬億”經濟刺激計劃又促進了房地產行業的快速發展,房價不斷攀升。房地產行業 投資額占GDP總量逐年上升。但是由于炒房投資的出現,導致房子出現只炒不住的現 象,政府不斷出臺限購等政策,房地產行業又進入一個新階段,房地產行業投資額占 GDP總量增長率逐漸走低。萬科受外部影響發展受限,于是尋找其他模式進行運營模式 轉型,維持企業的可持續性發展。
      3.3.2內部環境
      土地價格激增。因為政府不斷出臺對土地市場的控制政策,土地使用權和所有權相 分離,土地資源變少,獲得土地資源的費用上升,對企業的資金周轉帶來壓力。
      經營風險大。房地產行業是典型的資金聚集型行業,需要大量的資金支撐企業的發 展,但是企業籌資方式過于單一,導致企業籌資壓力只增不減。企業也需要大量庫存, 資金占用量過大,這導致企業的閑置資金更少,更不利于企業的長期發展。萬科為了應 對外部環境和內部環境的變化,保障企業健康長遠的發展,摸索轉型輕資產運營模式。
      一方面不僅緩解了企業對資金需求壓力,同時能夠有效減少公司的經營風險。
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