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      A醫藥公司發展戰略優化研究

      發布時間:2022-09-04 11:42
      第 1 章 緒 論
      1.1 研究背景與意義
      1.1.1研究背景
      在我國國民經濟發展過程中,醫藥行業的發展產生了關鍵性影響。醫藥行業 的發展會對人們的身體健康以及生活質量產生深遠影響。與此同時醫藥行業的發 展會對社會穩定、計劃生育與及救災防疫等各個方面產生影響。我國醫藥行業在 1990年到 2020年的復合增長率為 18%,整體增長速度較快。在國家經濟發展,居 民收入增長的同時,醫藥行業的市場規模得到了進一步開拓。醫藥行業的產值發 展到2021 年高達30,000億。醫藥產業發展過程中的一大核心組成部分就是藥品生 產企業,醫藥企業在發展過程中需要接受行政監管部門的質量檢查,同時醫藥企 業有著較大的研發壓力和產品銷售壓力,在發展過程中需要投入較高的成本,面 臨較大的發展風險。所以醫藥企業在發展過程中,要根據行業風向不斷的進行自 我調整。國家監管政策的制定實施會在一定程度上影響醫藥行業的整體發展,在 政策調整的同時,醫藥企業需要調整自身的經營發展方向。我國藥品市場目前在 發展過程中存在的主要問題包括:產品質量低、產品同質化現象嚴重、產品臨床 效果不好等。最近幾年頻繁發生的藥品安全事件不斷的在告訴人們,藥品質量是 非常關鍵和重要的。如今人們的醫療觀念不斷提高,人們的藥品數量需求和質量 需求都得到了穩步發展,在臨床用藥時,一般需要對具有較少副作用和較好治療 效果的優質藥品進行使用。醫藥市場出現了嚴重的供需矛盾問題。我國醫藥衛生 事業相對國際發展而言存在較大的發展差距,我國一直以來沒有研制出高端藥品, 一直在進行藥品的低端仿制。針對醫藥行業出現的供需失衡問題以及缺乏市場競 爭力等問題,國務院制定頒布了相關的政策法規,由此推動醫藥工業的振興發展, 實現行業變革,調整產業發展現狀。
      一直以來我國醫藥行業的主要發展特點包括:規模小、利潤低、費用高等。 通過研究發現醫藥企業的平均毛利率保持在 5%上下,各大醫藥企業在藥品流通過 程中會沒有嚴格遵守國家制定的新版 GSP 認證標準,無法對藥品存儲要求和藥品 運輸要求提供最大化滿足,無法實現藥品質量的全程把控。如今社會發展過程中 面臨的一大重要問題就是藥品質量問題。出現藥品質量問題的一大重要原因就是 沒有做好電子監管工作。通過上述分析可知,可以通過整合醫藥企業資源,實現 運營費用的有效控制,增加醫藥行業利潤率。在市場進步與發展的同時,市場競 爭越來越激烈,在激烈的市場競爭背景下,要對傳統的營銷模式做針對性的調整。 各大醫藥公司在新醫改的發展大背景下,開始通過壓價的方式實現市場搶占,醫 藥企業的這種不良競爭削減了自身利潤,同時導致自身在運營管理方面出現各種 問題。醫藥流通企業由于有著較低的市場占比,所以在藥品采購時藥品生產廠家 給到企業的優惠力度相對有限。一般大型生產廠家如華潤醫藥等會直接對代理商 進行應用,由此使得其他企業無法對藥品進行配送,無法實現市場搶占。
      國務院最近幾年對質量管理部門以及衛生管理部門做了相應調整,成立了新 的藥品監督管理局(NMA),藥品監督管理局主要對藥品質量進行監管。藥品監 督管理局在成立之后,制定出臺了相關的政策制度,對醫藥行業的銷售流通、生 產研發等各個環節做了相應調整。(1 )在藥品生產研發領域進行藥品審批改革, 實施藥品關聯申報和藥品上市許可人制度等,對創新藥的上市予以支持與鼓勵, 同時要對仿制藥進行療效質量的大力度監控,實現藥品質量的全面提高。淘汰產 品質量不合格的小藥廠,使得行業集中度得到全面提高。 (2)在藥品銷售環節和 藥品流通環節對“4+7”藥品集中采購、 “兩票制”等予以實施,保證企業銷售行為和 醫藥代表銷售行為的規范性和合規性,保證藥品能夠在市場上有序流通,對藥品 的招投標環節做進一步的流程規范。通過不進行藥價調整與管控,主要管控有較 大臨床應用量的藥品價格,在此背景下會降低醫藥行業的平均利潤,此時醫藥企 業需要進行新品研發與生產。(3)針對醫藥服務領域要加強公立醫院改革和醫保 目錄改革等。一方面通過改革公立醫院,使得醫院能夠不忘治病救人的初心。另 一方面進一步擴大醫保的報銷范圍和報銷力度,使得患者的醫療壓力最大化減輕。 曾經的弱監管推動了醫藥產業的發展,同時也導致醫藥行業出現了藥品質量不合 格等相關問題。 “4+7”帶量采購的實施使得整體行業平均利潤大幅降低,一定程度 上使得醫藥企業的發展挑戰進一步加大。需要通過調整醫保目錄,全面釋放藥品 需求。總而言之,醫藥行業的大變革正在一步步邁進。此外,部分藥品質量低下, 醫藥行業不集中,阻礙了醫藥企業的可持續發展。因此,要加強醫藥國際競爭力, 強化行政管理能力,推進管理體系現代化,加強最高水平的規劃和全球協調。
      A 醫藥公司是主要進行醫藥的制造與配送,同步經營著醫療器械,這家現代 化醫藥企業具有較強的綜合性。A醫藥公司地處L市經濟技術開發區,公司在發 展過程中一直對國際先進理念進行應用,配備了 ERP-WMS 系統、自動化立體倉 儲設備等。 ERP-WMS 系統主要涉及物流采購、物流配送、倉儲保管等相關環節。
      A醫藥公司2003年發展起步年,公司實現全面經營,積極拓展市場,2015年企業 發展創新年,進一步擴大經營范圍。2016-2021年企業平穩發展年,公司一直堅持穩 步發展,在進行市場開拓的同時,不斷的改善和調整公司的內部經營。 A 醫藥公 司在市場和技術上積累了大量的經驗,擁有一些優秀的產品,在國內外各個市場取 得了一定的進展。
      多年來, A 醫藥公司在發展中不斷創新以應對不斷變化的市場條件。但是, 由于競爭的加劇,企業缺乏管理經驗。市場環境的不斷變化,使得A醫藥公司在 發展的過程中無法對自身的發展戰略進行及時有效的調整與改善。我國醫藥行業 的不斷發展創新和現代化帶來的市場機遇,利用政策機遇不應局限于低成本和歷 史悠久的優勢,而應立足于對企業內外部環境進行分析,對企業戰略做出優化和 調整。基于這樣的認知,本文以A醫藥公司為研究對象,在企業發展戰略理論以 及戰略管理工具的基礎上,對A醫藥公司的發展歷程、資源和能力基礎、現有發 展戰略、業績表現進行介紹,總結發展戰略存在的問題,闡明公司戰略優化的必 要性,通過分析 A 醫藥公司經營環境、客戶需求和行業成功的關鍵因素提出發展 戰略優化的目標、路徑和實現策略,以期推動企業的進步與發展。
      1.1.2研究意義
      (1)理論意義
      分析醫藥行業的發展趨勢可知,越來越多的研究人員從事醫藥行業發展戰略 的研究,以及基于新理念、新技術和區域發展的研究。然而,更多的研究集中在 企業層面的戰略研究,而對企業發展戰略優化的研究相對較少。本文研究了當前 環境下的企業戰略優化,探索了戰略優化的目標和方向,并提出了實現這些目標 的方法。尤其是對商業模式重構的研究,是對當前醫藥企業發展戰略一定程度的 補充,可以在一定程度上對醫藥企業的發展戰略進行理論補充,具有一定的理論 價值。
      (2)實踐指導意義
      通過分析 A 醫藥公司的宏觀環境、產業環境、內部資源,對當前行業的機遇 和威脅,識別企業的優勢和劣勢,總結當前發展戰略存在的問題,為A醫藥公司的發展戰略獲取優化計劃。面對在全球范圍內蔓延的新冠疫情, A 醫藥公司必須 整合資源,提升能力,找到正確的發展道路。因此,本文不僅對A醫藥公司優化 發展戰略具有現實意義,對同行業企業也具有指導意義。
      1.2 研究目標與內容
      1.2.1研究目標
      本文的研究旨在對 A 醫藥公司的戰略提出優化建議和制定實施方案,論文通 過分析 A 醫藥公司發展歷程、資源和能力基礎、現有發展戰略和業績表現,總結 其在發展過程中存在的問題,之后確定了 A醫藥公司戰略的優化目標與原則,通 過對A醫藥公司發展戰略情景進行分析,表明其發展的優勢、劣勢、機會和威脅, 提出了相應的發展戰略優化策略;為使發展戰略順利實施,本文還對發展戰略的 實施規劃做了具體分析。針對人力資源管理以及企業組織結構等進行具體保障措 施的制定與提出。
      1.2.2研究內容
      (1)A 醫藥公司及其現有發展戰略
      通過實地調研法,從A醫藥公司人力資源部獲取企業基本資料,對A醫藥公 司的發展歷程進行介紹,指出A醫藥公司從2016年開始已經發展比較平穩,發展 的腳步也已經放緩,目前企業除了拓展市場外,最主要的是優化與改善企業內部 的經營。之后從財務部獲取2016-2020年五年的經營情況,例如上游單位數量、下 游單位數量、采購額和銷售額等數據,并將這些進行整理,繪制出其組織結構, 主要包括生產、財務、銷售、信息部等多個職能部門。總結了其現有總體戰略為 穩定型發展戰略,業務戰略為成本領先戰略,職能戰略不明確。
      (2)A醫藥公司現有發展中的問題診斷
      從發展歷程、資源和能力基礎方面對 A 醫藥公司基本情況進行分析。之后選 取 A 醫藥公司生產、行政以及高層管理等人員為問卷調查的對象,編制問卷,結 合環境分析理論以及專家訪談等對 A 醫藥公司現有發展戰略進行診斷,然后對各 個問題的回復進行記錄并整理,找到共同之處或者有足夠論據的內容,從而總結 出 A 醫藥公司現有發展過程中存在缺乏高端市場戰略、缺少產品創新戰略、沒有 進行可持續經營戰略和自主品牌戰略等的完善制定。
      (3) A醫藥公司發展戰略優化方案
      在對 A 醫藥公司發展戰略的問題進行診斷后,確定發展戰略優化應當遵循適 宜性、可行性、前瞻性原則與總體性、業務單位層面的目標,確定了依托IT進行 供應鏈管理、創新研發技術和儀器、拓展信息與資金來源、定期發送醫藥信息、 細分客戶、梳理成本結構并以對生命承諾、用科技創造美好生活為核心主張的企 業商業模式,通過 SWOT 分析選擇了一體化增長型的總體戰略,同時從公司業務 和職能層面提出了國際化發展戰略和低成本發展戰略,同時指出要在全球化發展 的同時實現價值鏈優化等相關優化對策。
      (4) A醫藥公司發展戰略優化方案實施規劃
      首先從研發戰略提升方面為 A 醫藥公司發展戰略的實施制定方案,然后從合 作的形成機制和合作的實現機制兩方面制定了詳細的合作機制方案,還從推進國 際化發展方面制定了詳細的改進方案。之后將A醫藥公司具體的戰略計劃劃分為 戰略發起環節、戰略計劃環節、戰略運行環節和戰略復測評分環節四個階段并分 別制定各個階段的主要工作內容;針對A醫藥公司的五年發展戰略進行具體的計 劃節點制定,明確公司在未來的投資方向為創新藥的研發和培育自由重磅品種; 最后提出投資風險防范的措施。
      (5) A醫藥公司發展戰略優化方案實施保障
      面對激烈的市場競爭,為保障發展戰略優化方案的順利實施,從完善組織機 構,例如優化組織架構、優化售后服務團隊、優化采購團隊、成立研發部門;優 化人力資源管理,增加員工培養,例如對新員工進行員工培訓、對員工進行定期 培訓、針對員工不同級別和職位提供個性化培訓;加強薪酬激勵管理,例如原有 市場的深度滲透以及新興市場開發、不同區域市場的薪酬激勵,科技人員、采購 人員、生產員工和管理人員的薪酬激勵、職業規劃、企業制度完善方面提出了保 障措施。
      1.3 研究方法與技術路線
      1.3.1研究方法
      (1)文獻研究法 本文在研究過程中對文獻研究法進行應用,根據選題進行研究問題的相應提 出,同時制定具體的研究思路,進行相關文獻資料的查閱。主要從國外文獻和核心期刊進行文獻資料的查閱,通過文獻觀點的總結提煉得出最終的文獻綜述。
      (2)實地調查方法
      通過到 A 醫藥公司進行實地調查,對企業的發展歷程、發展現狀進行分析, 對現有發展戰略進行評價,從而對其發展戰略存在的問題進行診斷。
      (3)專家訪談方法
      在對 A 醫藥公司進行實地調查的基礎上,結合專家訪談法總結其現有發展戰 略存在的問題。
      (4)統計分析方法
      在采用 PEST 對 A 醫藥公司進行宏觀分析時,采用統計分析方法對經濟等因 素進行總結,進而確定發展戰略的優化方向。
      1.3.2技術路線
      本文在內部調查和對外部環境進行調研的基礎上,診斷了企業現有戰略存在 的問題,然后提出了發展戰略的優化方向,對企業戰略進行優化,并提出落地實 施策略。本文技術路線圖如圖 1.1 所示:
       
       
      圖 1.1 技術路線圖
       
      1.4 研究創新
      (1)理論研究創新
      當前與醫藥企業發展戰略相關的研究還不是很多,本文主要研究的是A醫藥 公司戰略優化,對戰略優化方向以及戰略優化目標做具體分析,指出實現路徑, 尤其是圍繞商業模式重構進行研究,是對現行醫藥企業發展戰略的有利補充,在 一定程度上能夠豐富醫藥企業發展戰略有關的理論。
      (2)實踐指導策略創新
      本文通過選取A醫藥公司進行案例研究,對其現有發展戰略進行總結并評價, 診斷出企業發展戰略的現有問題,從加強研發、推進合作、國際化發展、加強戰 略實施、加強投資風險防范方面提出發展戰略優化方案。不僅為A醫藥公司發展 戰略優化方案的實施提供實踐指導策略,也對同行業內的企業具有實踐指導意義。
      第2 章 基礎理論與文獻綜述
      2.1 戰略管理理論
      2.1.1企業戰略
      春秋時期的《孫子兵法》是全世界第一部戰略思想著作。北宋司馬光的《資 治通鑒》、羅貫中的《三國演義》等都涉及了戰略思想。最初戰略指的是在軍事領 域的指揮技術。工業革命使得人們的生產方式發生了改變,在此背景下誕生了社 會經濟組織。與此同時企業戰略理論的需求開始顯著增長。企業在生產經營過程 中開始對戰略思想進行應用。管理學家Barnard (1938)在研究分析企業及運營影 響因素的基礎上,進行了戰略因素這一觀點的相應提出。美國管理學家 Chandler 對“戰略”一詞做了具體的概念定義。Ansoff (1972)提出的戰略管理理念為相關理 論的發展奠定了一定的發展基礎。Steiner (1982)研究指出企業戰略管理是根據內 外部環境進行發展目標的制定,并為了目標實現不斷努力的發展過程。
      哈佛商學院于 20 世紀 50 年代對企業戰略管理理念進行引用, Porter(1980) 對企業戰略理論做了進一步的完善與發展,明確指出企業戰略的核心是要做好產 業選擇,保證市場競爭的優勢地位,在企業發展過程中做好企業戰略管理。戰略 管理學者Mintzberg在戰略思想總結分析的基礎上提出了 5P理論,即計劃、模式、 定位、愿景、計謀。從不同層面出發,對企業戰略進行剖析,使得企業的核心競 爭力能夠得到全面提高,獲取競爭優勢得到長遠發展。
      總而言之,戰略管理指的是企業在發展過程中,根據內外部環境制定企業的 戰略發展目標,為了目標的實現進行發展規劃的制定,并通過企業內部能力對發 展規劃進行全面實施,在規劃實施期間要做好動態管理工作的發展過程。企業戰 略管理指的是通過管理計劃、控制等方法,對企業的長期決策制定與實施進行有 效管理的管理過程。企業在發展過程中要想實現產品的市場流通,需要做好運營 管理工作和統籌發展工作。
      2.1.2 企業戰略管理層次
      企業戰略指根據企業資源以及企業內外部環境進行企業發展規劃和企業發展 目標的最終確定,通過競爭優勢的創造,推動企業的穩步發展。一般可以將企業戰略分為三大類:業務層戰略、企業戰略、職能層戰略。
      (1) 公司層戰略。企業戰略是在多元化市場發展大背景下進行制定的。制定 公司戰略的最終目標是獲取最大化的投資回報。總部需要根據行業變化和市場變 化不斷的進行戰略調整,實現投資回報的最大化獲取。所以,運營和管理多個行 業和多個市場的組合是企業層面戰略的核心。如 A 醫藥公司需要從公司層面出發 進行發展戰略的明確制定。
      (2) 業務層戰略。業務層戰略指的是同行業的單個業務單元的戰略。業務層 戰略的最終經營目標是,實現市場利潤的最大化創造和市場份額的最大化搶占。 業務層戰略主要是通過優質的服務和產品,實現利潤的最大化獲取和市場的最大 化搶占。如 A 醫藥公司在發展過程中要明確企業的業務層戰略,通過市場細分獲 取競爭優勢,得到未來的更好發展。
      (3)職能層戰略。公司內部職能部門制定的戰略稱為職能層戰略,職能層 戰略旨在實現職能效率的全面提高,保障職能效果。從公司戰略層面出發推動戰 略目標的最終實現,公司在內部發展過程中要根據兩級戰略要求制定最終的職能 戰略。如 A 醫藥公司的公司層戰略是實現新業務發展。公司人力部門需要根據公 司層戰略進行人力資源戰略的相應制定,為公司新業務的發展提供一定的人力支 撐。
      2.1.3 企業戰略管理過程
      企業戰略管理流程主要涉及三大階段:戰略分析階段、戰略評估與選擇階段、 戰略執行與控制階段。
      (1) 戰略分析階段 一般戰略分析首先要做好外部環境分析,其次要做好內部環境分析。公司的
      外部環境主要包括:經濟環境、技術環境、政治環境、社會環境。對公司外部環 境進行分析,必須立即尋找和發現,相互了解有助于挖掘公司發展過程中的機會 和威脅,在戰略制定時更好的進行外部條件應用。企業內部環境主要指的是企業 生產經營過程中的各個方面。分析企業內部環境主要是對企業發展過程中存在的 優劣勢展開分析。公司在制定和執行發展戰略時,要做到揚長避短,實現公司資 源的最大化利用。
      (2) 戰略評估與選擇階段 戰略評估與選擇從本質上而言是戰略決策過程,企業可以進行多個戰略計劃的制定與實施,由此來實現其目標,必須對制定的計劃進行評估與選擇。
      (3)戰略實施與控制階段
      公司在制定發展戰略之后需要通過行動的采取更好的實現戰略發展目標。公 司可以通過三方面推動戰略的實施:第一,職能戰略的制定;第二,戰略組織機 構的構建與選擇;第三,確定和選擇戰略計劃的管理人員。在戰略制定與戰略實 施期間的一大重要環節就是戰略監控。通過有效的戰略監控,更好的實現預期戰 略目標。戰略制定過程中如果由于缺乏到位的分析、誤判或意外的環境變化而出 現偏差,此時需要對環境做針對性分析,在戰略計劃制定的同時,對新的戰略管 理流程進行全面應用與開展。
      2.1.4 發展戰略理論
      企業發展戰略指的是根據企業的長遠發展目標進行企業經營管理活動的日常 指導。常見的企業戰略類型主要有:增長型、收縮型、穩定型、混合型。
      增長型發展戰略指的是企業突破發展邊界,通過產品開發、市場開發等操作 實現企業規模擴大。分析企業成長生命周期可知,推動企業發展壯大的戰略是增 長型發展戰略。所以增長型發展戰略有著較為廣泛的市場應用。根據業務連續性 可以將增長型發展戰略分為一體化戰略、密集型增長戰略、多元化戰略。
      穩定型戰略重點強調的是外部環境對企業規模的影響,最終目標不是實現企 業快速增長而是維持企業市場地位,保持企業穩步發展。收縮型戰略指當企業所 處外部環境不利于企業發展時,企業需要通過業務規模收縮的形式,實現市場風 險的有效規避,一般當企業存在外部環境威脅時,才會對收縮型戰略進行應用。
      混合型戰略指的是企業對三種以上策略進行組合使用,但是企業一般不會在 單個業務單元進行不同策略的組合使用。
      2.2 戰略分析工具
      (1) PEST分析工具
      PEST 分析指的是能夠對企業戰略性發展產生影響的宏觀因素,企業在發展過
      程中,要根據自身的業務需求以及發展特點做具體的PEST分析。具體見圖2.1:
      11
       
      圖 2.1 PEST 分析模型
      企業在進行環境質量測試時一般會對宏觀分析法進行應用,在影響因素分析 的基礎上制定出與企業發展相契合的發展戰略。企業宏觀分析主要涉及經濟環境 分析、技術環境分析、政治環境分析以及社會環境分析。通過指標確定企業受到 的宏觀環境的影響,由此為企業的戰略制定奠定基礎。企業在進行宏觀分析時需 要注意關鍵因素的變化與調整,此外不同企業或者處于不同發展時期的企業的關 鍵影響因素也會存在差異。
      (2)波特五力模型
      波特于 20 世紀 80 年代正式提出五力模型,目前各大企業在進行戰略管理分 析時會對波特五力模型進行實踐應用。該模型使得管理學與經濟學之間建立關聯。 波特指出行業吸引力會對企業盈利能力產生關鍵性影響,企業在進行競爭戰略制 定的過程中,需要對產業吸引力做深度探究。可以通過五種類型的競爭能力具體 分析競爭法則。具體見圖 2.2:
       
      圖 2.2 波特五力模型
      五種競爭能力的綜合強度會對產業競爭激烈程度產生決定性影響,最終受到 影響的是產業的獲利能力和企業發展能力。企業宏觀發展戰略的重點是要明確行 業發展方向和市場競爭地位。企業一般在進行產業環境分析時,會對五力模型進 行應用。該模型可以幫助企業從戰略層面出發,對自身的競爭環境有全面的了解, 最終對企業的整體戰略制定產生影響。
      五力模型對戰略管理思想以及經濟學思想進行了結合應用,五力模型創立以 來引領了研究浪潮,但是也存在一定的不足之處。劉益(1999)認為,波特的“五 力模型”沒有考慮到環境因素的影響,同時忽略了五力相互之間的競爭關系。
      (3) SWOT 分析工具
      海因茨.韋里克于1980年提出SWOT分析法。SWOT分析法這一系統分析工 具易于掌握,用于分析公司的競爭情況。是一種比較客觀、準確的分析研究公司 實際情況的方法。SWOT分析廣泛用于戰略分析。它是對公司內部優勢和劣勢的 簡明陳述,以及對外部機會和威脅的綜合分析。對公司的整體發展情況進行客觀 評價。SWOT分析重點針對公司運營、公司內外部環境等進行分析。SWOT分析 法要以公司的發展能力和現有資源為依據,對公司的發展優劣勢以及行業現狀、 潛在威脅、發展機會等做具體分析。從實際情況出發,進行經營戰略的針對性制 定與實施。企業戰略研究過程中對 SWOT 方法進行了廣泛應用。公司在進行戰略 制定時,可以以SWOT分析為基礎進行不同戰略的選擇:ST戰略、SO戰略、WT 戰略、 WO 戰略。
      2.3 國內外文獻綜述
      為對 A 醫藥公司發展戰略進行優化研究,本文主要從戰略管理、醫藥行業發 展戰略、企業發展戰略優化三方面進行了相關文獻的總結。
      2.3.1 戰略管理相關研究
      國外早期戰略思想于二十世紀四五十年代在美國被正式提出,戰略規劃和戰 略管理雛形分別誕生于六十年代和七十年代。八十年代后誕生的競爭戰略管理推 動了戰略管理理論的全面發展。
      Chandler (2007)在《戰略與結構》中明確指出了企業戰略會受到市場環境的 影響,企業要根據市場環境變化進行發展戰略的調整。當企業結構和企業內外部 環境發生改變時,企業的發展戰略也要隨之做出調整。要保證企業內外部環境、 企業結構與企業戰略的和諧統一,推動企業的穩步發展[1]。Ansoff (2007)研究指 出戰略管理的組成要素包括組織結構以及環境等。企業環境會在一定程度上影響 企業戰略的制定與實施。在研究分析企業競爭戰略和戰略管理相關概念的基礎上, [] 進行企業發展戰略的制定,明確指出企業管理者的一項重要工作就是對企業戰略 計劃進行全面實施[2]。美國競爭戰略專家Porter (2016)研究指出企業的競爭范圍 會受到組織結構的決定性影響,企業在發展過程中要通過提高自身的核心競爭力, 更好的進行市場地位的鞏固[3]。Andrews (2017)指出,企業進行發展戰略的制定 主要是為了實現資源的最大化利用,企業在經營發展戰略制定時要不斷的優化企 業的組織結構,他在研究過程中創造性的提出了 SWOT分析架構,由此推動了企 業戰略管理的全新發展[4]。
      國內研究學者在企業戰略管理的研究已初具規模,日益走上正軌。張東生、 丁玉婉、劉宏波(2019)在研究過程中指出企業戰略管理的基本原理[5]。目前在不 同領域都開始對戰略管理理論進行應用。馬浩(2019)指出戰略管理的應用領域 較為廣泛,社會學、管理學等的發展都會在一定程度上影響戰略管理相關理論的 發展[6]。呂迪偉、冉啟斌、藍海林(2019)研究指出戰略管理主要通過學術話語體 系的構建,實現微觀呈現。在研究深化發展的過程中企業戰略管理與文化戰略思 想得到了深度融合[7]。
      我國針對戰略管理展開研究的專家學者較多。首先戰略管理發展階段,鄭沃 林等(2017)將我國戰略管理分為三大發展階段:探索階段、全面發展階段、穩 步發展階段[8]。徐二明等(2018)根據關鍵事件將戰略管理分為三大發展階段:萌 芽產生階段、發育確立階段、成長與國際化階段[9]。劉建云(2018)從研究對象、 研究方法等多個層面出發,進行企業戰略管理理論的全面構建[10]。陳勁、曲冠楠、 王璐瑤(2019)從系統整合層面針對企業的競爭優勢的持續獲取進行創新視角的 提出,并且對戰略管理做了針對性探討[11]。藍海林、張明、宋鐵波(2019)根據 中國的復雜情境,進行企業戰略管理邏輯體系的針對性構建[12]。韓進(2020)從 動態視角出發對戰略管理背景下的價值共創、價值分配等做具體論述[13]。
      2.3.2醫藥行業發展戰略相關研究
      企業發展戰略指的是企業發展過程中的基本戰略理論。發展戰略主要涉及愿 景、戰略目標、業務戰略、職能戰略四部分內容。企業愿景為企業指明了發展方 向,企業目標為企業的發展質量和發展速度提供基本保障,業務戰略和職能戰略 確定了企業的戰略發展點和發展能力。四個部分相互支撐,為企業發展提供基本 的戰略理論體系。 []
      趙丹(2016)指出我國在研發過程中存在人員短缺和人才短缺等問題,行業 整體有著較低的集中度,無法很好的進行專業人才團隊的培養,最終導致出現了 研發資源浪費的情況[14]。目前我國有著較多的醫藥企業,但是醫藥企業整體有著 較小的發展規模和較低的發展水平,缺乏行業集中度(褚淑貞等, 2013) []。醫 藥行業可以在產品研發、服務營銷等多領域提高自身的核心能力。部分企業通過 研究行業價值鏈,通過合并的方式擴大企業規模,獲取企業發展優勢,實現市場 搶占。
      韓東(2016)在研究過程中選取的研究對象是美諾華藥業股份有限公司,在 分析公司報表的基礎上查找對公司發展產生影響的相關因素,針對公司發展進行 發展戰略的相應制定。醫藥行業屬于知識密集型行業,需要在產品研發方面投入 大量的資源[]。由于我國缺乏足夠的研發能力,所以目前沒有進入國際市場的創 新藥,我國科研人員需要進一步提高自身的能力水平(趙娜娜、孫利華,2018)[17]。 通過統計分析可知我國醫藥行業的研發人員和國際先進水平的研發人員占比分別 是8%和 30%,存在較大的發展差距。無法在短時間內全面提高研發人員的研發能 力,需要經過長時間的鋪墊與努力。Joseph (2018)研究指出,雖然部分專利在研 發之后會出現項目失敗的情況,但是無論研發最終能否成功,都是對整個醫藥行 業的發展作出貢獻的[18]。李霞(2018)以齊魯制藥為例,簡述國內藥企在新政策 環境下如何制定切實可行的研發戰略,促使我國仿制藥品研發取得顯著成效[19]。 宋偉(2020)指出延安制藥股份在發展的過程中,不斷的通過市場競爭進行市場 搶占實現企業知名度的全面提高。與此同時堅持創新精神和創新思路,力求實現 企業的創新發展[20]。Brendan Shaw (2020)指出要想獲取醫藥行業的發展優勢, 需要提高醫藥研究人員的福利待遇[21]。
      2.3.3 企業發展戰略優化相關研究
      婁向鵬(2006)指出傳統醫藥企業在發展過程中不可避免的會面臨經營戰略 調整和營銷戰略優化等相關活動。在市場變化與發展的同時,傳統醫藥企業需要 不斷的對自身的經營戰略和營銷戰略作出調整。明確自身定位,實現傳統生產型 企業向營銷型企業的轉變與調整[22]。程龍(2017)指出高校要結合創新驅動發展 戰略要求,從促進協同創新,加速成果轉化,構建創新平臺,培養創新人才,完 善體制機制等方面,不斷優化發展[23]。鄭軍平(2018)從清潔化、信息化、精細 化三方面提出了煤炭企業發展戰略優化的建議[24]。聶貴洪(2019)研究了互聯網 時代F公司發展戰略的優化設計。為符合互聯網時代的發展需求,F公司實施發 展戰略必須與互聯網進行融合[25]。李兵(2019)分析了人力資源發展戰略對機場
      現代化建設和發展的重要意義,并從機場人力資源規劃,招聘與配置,培訓與開 發以及績效管理與激勵體系等四個方面分析當前機場人力資源發展戰略存在的不 足,并提出具體優化措施[26]。譚燁(2019)指出紡織服裝企業發展面臨國內紡織 服裝市場需求減少,生產增長動能不足,營商環境日趨復雜,紡織服裝出口減少 等困難。紡織服裝企業發展信心不足,定力不夠,措施不強,紡織服裝企業需要 在發展的過程中對自身的發展戰略作出調整,在產品結構的優化創新發展的同時, 做好企業的品牌建設[27]。朱鵬飛(2019)以云南白藥為研究對象,通過對其 2014-2017年度財務數據分析,判定其生命周期為成熟期,結合同業對比對其籌資、 投資和利潤分配戰略進行分析并提出戰略優化建議[28]。
      2.3.4 研究述評
      在戰略管理過程中,需要根據所處的內外部環境進行戰略目標的最終確定。 制定戰略目標計劃,利用組織內部力量進行計劃的決策與實施,做好計劃實施的 動態管理工作。
      雖然我國的戰略管理研究與國外存在較大的發展差距,但是我國的戰略管理 具有一定的傳統文化優勢,所以在國際戰略管理研究中,我國的戰略管理研究是 一大重要組成部分。我國針對企業戰略管理的研究大部分是對國外戰略管理理論 進行介紹,很少從我國國情出發,進行理論與實踐的結合研究。我國在進行企業 戰略管理研究時,需要從國外先進理論出發,根據中國國情進行問題的具體分析, 由此推動企業的未來長遠穩步發展。
      整體而言,我國的理論研究目前已經逐步與國際接軌,針對國際前沿問題進 行觀點論述,同時注重研究方法的規范性應用。但是目前針對醫藥行業具體企業 展開經營戰略、總體戰略研究的還不是很多,無法很好的對醫藥企業的發展進行 指導。本文在研究過程中選取的研究案例是A醫藥公司,對醫藥公司發展過程中 存在的發展戰略問題做針對性探討。 16
      第3章 A 醫藥公司及發展中的問題診斷
      3.1A 醫藥公司簡介
      3.1.1公司發展歷程
      2000年8月A醫藥公司得到正式成立,公司的注冊資本和總資產分別為5,000 萬元和 52.5 億元。公司主要進行醫藥制造、醫藥配送以及醫療器械經營等,具有 較強的綜合性。公司地處L市經濟技術開發區,占地面積和建筑面積分別為600 畝和 67 萬平方米。
      公司自成立以來,得到了市政府領導的高度關注, 2015 年被評為省優秀配送 企業。公司在發展過程中對國際先進理念進行應用,配備 ERP-WMS 系統、自動 化立體倉儲設備等。公司目前以 L 市為立足點,向周邊城市進行輻射發展。
      公司通過ERP系統進行藥品采購、藥品配送、藥品庫存等物流配送。通過藥 品供應鏈的重組,將庫存和成本控制在最低,實現資金周轉率和規模效益的全面 提高。對現代化物流配送系統進行應用,在物流配送系統中納入生產商、用戶、 分銷商等資源,對藥品供應鏈的企業物資進行共享,使得供應鏈的市場響應速度 得到全面提高。同時實現藥品供應鏈競爭力的進一步提高。通過新領域的開拓使 得企業的客戶群體能夠進一步壯大。現代醫藥企業在發展過程中要對信息技術進 行應用,通過信息技術掌握客戶資源和企業的整體發展情況,實現經營管理決策 的優化調整。
      2003 年企業發展起步年,企業在經營過程中不斷的進行市場開拓, 2003年企 業合作購進單位、銷售單位分別有154家和 147家。在全市的銷售覆蓋范圍達到 60%,年藥品配送金額達到8,000萬元。與市人民醫院、傳染病醫院等多個醫院建 立合作關系,為醫院進行藥品配送。同時與揚子江藥業、輝瑞、華潤山東等建立 了良好的合作關系。
      2014 年企業發展跨越年,通過企業市場的進一步開拓以及業務的不斷發展, 企業在2014年的藥品配送額高達5.5億元。這一突破性發展離不開所有人員的努 力。企業在發展過程中憑借優質的服務,取得了較好的行業信譽,目前已經發展 成為各大醫院的主要配送商之一,在當地具有一定的發展規模。
      2015 年企業發展創新年,公司在 2015 年不斷的進行改革創新,對企業的規章 制度做相應調整,不斷開拓業務渠道。 2015年公司的藥品配送額達到 6.8 億元。 公司在快速發展的同時得到了社會的廣泛認可,同年 4 月對公司的經營范圍做了 進一步開拓。
      2016-2021 年企業平穩發展年,公司的發展步伐逐步放緩,在進行市場開拓的 同時,不斷的調整優化公司的內部經營。
      A 醫藥公司內部設有生產部、采購部、質管部、銷售部、財務部等多個職能 部門。各個部門進行不同的工作,負責著不同的部門職責。生產部由總經理直線 管理,分為三個車間集群,共計 32 個生產工廠區域。銷售部和采購部由副總進行 領導,保證業務的順利開展,對庫存量進行嚴格管控,避免出現藥品滯銷的情況。 同時根據市場將銷售部劃分為銷售一部、銷售二部、銷售三部。分別負責市區醫 院、縣級醫院、衛生院以及門診藥店等。器械部和采購部分別負責器材銷售以及 藥品器材采購等。為了更好的推進公司發展,公司需要做好內部質量把控,加強 質量管理,更好的推進藥品政策的實施與發展。 A 醫藥公司有著較為簡單的組織 結構,目前的組織結構與公司初創的情況基本一致,現有的組織結構可以完成企 業內部信息的有效傳達,決策層在進行企業戰略決策制定時可以獲取有用的信息, 同時可以為公司的運行效率提供基本保障。圖 3.1 是組織結構圖:
      總經理
       
      圖 3.1 組織架構圖
      3.1.2 公司資源和能力基礎
      (1)資源分析
      ①軟硬件資源分析
      A 醫藥公司目前的總倉儲面積達到 180000 平方米,在全省醫藥企業當中, 位于行業前列。公司在發展過程中一直對先進的國際理念進行應用,同時配備了 ERP-WMS 系統、自動化立體倉儲設備。 ERP-WMS 系統主要涉及采購入庫、分揀 配送、倉儲保管等各個環節。
      公司利用手持終端PDA進行復核掃碼,通過自動分揀系統的應用,使得整體 工作效率得到了全面提高,有效節約了人力成本。 ERP 系統的應用使得傳統的人 工操作方式得到調整,財務U8系統為財務管理工作的開展提供最大化便利。公司 信息部門根據業務發展需求進一步優化調整了企業內部系統。在物流配送方面, 公司的配送車輛和冷藏車輛分別有120臺和5 輛。每輛車都配備有專業的司機和 配送員進行貨物配送。運輸部會對配送路線進行規劃制定,確保 24 小時內完成藥
      品出庫與送達,實現服務質量的全面提高。 A 醫藥公司在發展過程中一直有著較 大的軟硬件資源優勢,具體見表 3.1:
      表 3.1 A 醫藥公司軟硬件統計表
      項目 內容
      服務器 50臺
      臺式電腦 800 臺
      移動臺車 20臺
      手持掃碼終端 100臺
      打印機 200 臺
      立體倉庫 20 巷道
      倉庫輸送線 8000 米
      ERP-WMS 系統 12套
      車輛 120臺
      ②人力資源分析
      在企業戰略發展過程中人力資源是非常重要的。可以通過人力資源分析,實 現企業人力結構的優化調整,通過有效的人員激勵制度的制定與實施,對企業內 部人才進行培養。A醫藥公司目前總計擁有員工數是1040人,其中研究生、本科 生、大專生、高中及以下的人數分別是60人、 230人、 610人、 140人。在總員工中的占比分別是 6% 、 22% 、 59% 和 13% 。
      圖 3.2 對 A 企業員工學歷結構進行分析,高中及以下學歷、大專及以上學歷
       
      分析A醫藥公司的人員年齡結構可知,20?30歲、31?40歲、41?50歲的員工 人數分別是340人、550人、150人,在總員工中的占比分別是33%、53%和14%。
      A 醫藥企業的員工整體較為年輕,主要是由于公司還處于發展期,在發展過程中
       
       
      A醫藥公司目前總計擁有20名銷售員工,每年年初會進行目標規劃的整體制定,銷售部以市場區域為依據,進行銷售額的針對性分配和月度計劃的有效制 定,每月會對銷售人員進行績效考核,制定的所有銷售策略都是為了完成年度發 展目標。A醫藥公司在成立初期與多家醫院建立合作關系,經過不斷的努力發展, 進行醫院市場的進一步開拓,目前公司總計擁有 211 家下游業務單位,在全市實 現了逐步覆蓋,并且還在向醫療器械市場進一步發展。公司目前主要針對大型醫 療機構進行業務活動的開展,由此可見公司的銷售市場沒有得到充分開發。實施 “兩票制”之后,受多方面因素的影響,公司出現了業務丟失的情況,整體銷售業績 下滑嚴重。
      3.2 公司現有發展戰略
      (1)A 醫藥公司的發展戰略目標
      A醫藥公司在發展過程中制定的十四五戰略目標是:發展到2025年,在全 市實現批發業務和零售連鎖業務的全面分布,在全市實現銷售收入和利潤的雙重 第一。
      (2)A醫藥公司愿景
      A醫藥公司在L市具有一定的規模和知名度,經過不斷的改革發展,最終實 現了發展壯大。公司在發展過程中的公司愿景是:將公司打造成為醫藥行業的知 名品牌,不斷的做大做強,成為當地最大的醫藥健康產業集團。
      (3)A醫藥公司使命
      企業使命的兩大意義:高層次而言,企業在發展過程中要為人類發展以及社 會進步作出貢獻;低層次而言,企業的發展使命是實現企業經營目標。 A 醫藥公 司在發展過程中堅持治病救人,為人民健康保駕護航,將人民身體健康作為公司 的最終發展目標。 A 醫藥公司的經營使命是堅持關愛人民健康的基本理念,為社 會和人民提供有效服務。對員工和股東關系進行有效維護,全面培養企業員工的 能力素質,更好的實現企業的未來長遠發展,為地區發展作出突出貢獻。
      (4)A醫藥公司發展戰略規劃 根據醫藥企業的發展模式以及國內外經濟環境特點、 A 醫藥公司本身的實際
      情況,A醫藥公司通過四階段發展推動自身穩步發展的同時實現跨越式進步。
      第一階段,(2016年-2020年)鞏固階段。為了對醫療資源進行有效鞏固,不 斷的進行自主開發,在資本運作的過程中實現優質醫療資源的增長,城市覆蓋率 超過 40%,由此對相關業務的發展進行有效帶動。
      第二階段,(2021 年-2023 年)起飛階段。在鞏固發展的基礎上爭取所在城市 醫藥市場占有率達到 60%以上,提升公司各項業務的專業化程度,從醫藥行業向 其他領域發展,逐漸發展成為城市醫藥行業的引領者。
      第三階段,(2024 年-2025 年)沖刺階段。對自身的引領者地位進行鞏固。在 業務發展的同時會出現業務衰敗的情況,此時需要進行優質產品的篩選,推動核 心業務的創新發展,實現企業整體發展。
      第四階段,(2025 年-2028 年)騰飛階段。選取優質業務作為業務核心,利用 自身強大的整合能力和資本運作能力,實現業務輻射,像醫藥業之外的其他領域 進行全面發展,打造在當地具有較高知名度和綜合性的醫藥集團。
      3.3 A 醫藥公司發展戰略存在的問題
      通過梳理 A 醫藥公司的發展歷程及現狀,總結得出,現有總體戰略為穩定型 發展戰略,業務戰略為成本領先戰略,職能戰略不明確。目前的發展戰略在不受 到外部環境影響的前提下, A 醫藥公司是能夠平穩壯大的,但隨著相關醫療改革 的進行, A 醫藥公司很難獨善其身。相對于瞬息變換的外部環境, A 醫藥公司現 階段的總體戰略太過于維穩,無法取得長足進步,甚至可能倒退;業務戰略相對 具有競爭力,但職能戰略不明確,無法支持總體戰略的實施。針對目前A醫藥公 司所面臨的困境,必須先從企業內部進行分析,尤其需要分析關乎企業發展戰略 選擇的相關人員。通過設立調查問卷的方式對公司生產、行政以及高層管理等人 員進行調查,得出 A 醫藥公司發展中的主要問題如下:
      (1)缺乏高端市場戰略
      高端市場的布局,對于大型醫藥企業而言是發展必然。向歐美市場進行產品 注冊和產品銷售。進一步提高企業的國際影響力。醫藥企業要想實現國際化發展, 要向高端市場競爭。國際市場的半壁江山都被歐美醫藥占據,企業如果能夠進入 高端市場,就會進一步提高自身的銷售收入,獲取品牌效應,同時能帶動其他國 際業務的發展。而A醫藥公司中被調查的管理層L級、管理層M級、大區經理都 認為缺乏高端市場戰略布局,中層管理、市場人員、內勤人員中也超過 70%的人 認為沒有做好高端市場布局。高端市場整體有著較高的入門門檻,產品審批標準 與海外標準存在差異,所以目前A醫藥公司在中高端認證方面存在發展不足。
      120.00%
      100.00% 100.00% 100.00%
       
       
      圖 3.4 認為公司缺乏高端市場戰略
      (2)缺少產品創新戰略
      醫藥行業的產品創新從本質上而言是科技創新,比拼的是科研投入和科研實 力。醫藥企業只有不斷的提高自身的科研能力,才能實現專利藥品的創新發展。 通過優質專利藥的研發,更好的幫助病患進行痛苦解決,同時可以實現企業利潤 的增長,推動企業整體發展。 A 醫藥公司被調查人員超過一半認為缺少產品創新 戰略布局。 A 醫藥公司在發展過程中不斷的加大研發投入,每年都有成功上市的 產品。研發的產品主要滿足國內市場需求,無法在海外進行銷售。最終導致A醫 藥公司在發展過程中缺乏國際化發展動力。
      80.00%
      70.00% 一 656% 66*20%
      圖 3.5 認為公司缺少產品創新戰略
      3)缺少自主品牌戰略
      自主品牌指的是公司通過品牌資源整合,進行質量標準銷售。只要出現市場 需求就可以立即發貨。通過整合可以根據不同市場進行企業品牌包裝的銷售戰略 就是全球化戰略。被調查者中,60%以上的管理層L級、管理層M級、大區經理 認為A公司缺少自主品牌戰略布局,但僅有43.09%的內勤人員認為A公司缺少自 主品牌戰略布局,可能是因為這部分人工作是負責內勤,較少與品牌推廣接觸, 對公司的品牌推廣不太了解。A醫藥公司目前能夠進行品牌推廣的市場不是很多, 不同市場銷售的品種存在差異。公司一直以來都是以單定產,相同規格的產品在 不同市場有著不同的包裝形式。產品的小盒包裝以及瓶型等會存在差異,最終導 致不同客戶在同一市場購買的產品,可能會存在包裝差異。企業在進行產品生產 時,需要對設備零部件進行頻繁更換,增加了生產成本,出現了嚴重的產能浪費 情況。公司在發展過程中一直沒有實現的一大戰略就是自主品牌戰略,公司在國 際化發展過程中沒有有效執行全球化戰略。
      80.00% 72衣% 75'°°%
       
      圖 3.6 認為公司缺少自主品牌戰略
      (4)缺乏可持續經營戰略
      A醫藥公司在2016年-2019年間處于飛速發展期,在這段時期公司的業務不 斷擴大,銷售額以及采購額都出現了顯著增長。但是2018年后公司的銷售增長趨 勢受限,具體見表 3.2。
      表 3.2 A 醫藥公司 2016-2020 年上下游單位及藥品采銷狀況表
      內容 上游單位 下游單位 采購額(萬元) 銷售額(萬元)
      2016 年 162 154 8656.88 8012.89
      2017 年 352 310 58983.55 57858.59
      2018 年 448 358 63512.48 70931.36
      續表 3.2 A 醫藥公司 2016-2020年上下游單位及藥品采銷狀況表
      內容 上游單位 下游單位 采購額(萬元) 銷售額(萬元)
      2019 年 587 382 72472.85 77839.26
      2020 年 961 417 74940.32 80800.62
      (5)缺乏國際專業人才戰略
      國際業務分公司一般通過學校招聘的方式進行部門員工的招聘,招聘的員工 都需要進行內部培訓,在業務發展過程中得到個人成長。公司目前國際業務人員、 市場人員、管理人員、內勤人員的人數分別有52人、26人、9人和17人,平均 年齡低于30歲。有著非常年輕的團隊,但是整體缺乏市場經驗和管理能力。部分 人員雖然有著較好的英語能力,但是口語能力有待進一步提高,缺乏國際化經營 和海外市場管理方面的高尖端人才。
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