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      基于0PM戰略的青島啤酒營運 資金管理績效評價研究

      發布時間:2022-09-04 11:34
      目錄
      1緒論 1
      1.1研究背景 1
      1.2研究價值 2
      1.2.1理論價值 2
      1.2.2應用價值 2
      1.3文獻綜述 3
      1.3.1營運資金相關文獻綜述 3
      1.3.2價值鏈相關文獻綜述 5
      133 OPM戰略相關文獻綜述 6
      1.3.4OPM 戰略對營運資金績效影響的研究 7
      1.3.5文獻評述 8
      1.4研究內容與技術路線圖 9
      1.4.1研究內容 9
      1.4.2技術路線 10
      1.5研究方法與創新之處 11
      1.5.1研究方法 11
      1.5.2創新之處 12
      2相關概念與理論 13
      2.1營運資金管理理論 13
      2.1.1營運資金概述 13
      2.1.2營運資金管理目的 13
      2.1.3營運資金管理績效評價方式 13
      2.2價值鏈理論 15
      2.2.1內部價值鏈 15
      2.2.2外部價值鏈 15
      2.3OPM 戰略 16
      2.3.1OPM 戰略的概念 16
      2.3.2OPM 戰略的應用條件 16
      2.3.3OPM 戰略的應用模式 16
      2.3.4影響企業選擇 OPM 戰略的因素 17
      2.4財務彈性理論 18
      2.5波特五力模型 19
      3基于 OPM 戰略的青島啤酒營運資金管理現狀 21
      3.1青島啤酒企業概況 21
      3.1.1青島啤酒企業簡介 21
      3.1.2青島啤酒發展歷程 21
      3.1.3青島啤酒價值鏈 22
      3.2青島啤酒OPM戰略的實施現狀 23
      321青島啤酒OPM戰略的實施條件 23
      322青島啤酒OPM戰略的實施模式 26
      3.2.3青島啤酒OPM戰略資金的應用方式 32
      3.3影響青島啤酒實施OPM戰略的因素 34
      3.3.1兼顧上下游企業利益 34
      3.3.2原材料的質量及穩定性 34
      4青島啤酒 OPM 戰略營運資金管理績效評價 36
      4.1OPM戰略績效評價的必要性和可行性 36
      4.1.1OPM戰略績效評價的必要性 36
      4.1.2OPM戰略績效評價的可行性 36
      4.2基于OPM戰略的營運資金管理績效評價體系的構建 36
      4.2.1基于OPM戰略的營運資金管理績效評價體系的構建思路與原則 36
      4.2.2內部價值鏈視角的OPM戰略營運資金管理績效評價體系構建 37
      4.2.3外部價值鏈視角的OPM戰略營運資金管理績效評價體系構建 38
      4.3內部價值鏈視角的青島啤酒OPM戰略營運資金管理績效分析 39
      4.3.1指標賦權方法--熵值法 39
      4.3.2利用熵值法確定綜合績效評價指標權重 41
      4.3.3內部價值鏈視角的青島啤酒OPM戰略績效測度與評價 45
      4.4外部價值鏈視角的青島啤酒OPM戰略營運資金管理績效分析 54
      441上游供應商角度的青島啤酒OPM戰略績效分析 54
      442下游客戶角度的青島啤酒OPM戰略績效分析 56
      4.5青島啤酒OPM戰略營運資金管理效果總結 59
      5基于 OPM 戰略的營運資金管理的啟示和建議 61
      5.1基于OPM戰略的營運資金管理啟示 61
      5.1.1兼顧上下游企業利益 61
      5.1.2重視銷售渠道建設 61
      5.1.3重視與供應商關系維護 61
      5.2基于OPM戰略的營運資金管理建議 62
      5.2.1去庫存提效率 62
      5.2.2提升其他應收款管理水平 62
      5.2.3拓寬銷售渠道 63
      5.2.4融資渠道多元化 63
      6研究結論與展望 64
      6.1研究結論 64
      6.2研究展望 65
      參考文獻 66
      致謝 69
      攻讀學位期間發表的學術論文目錄 70

      1緒論
      1.1研究背景
      當前,我國實體企業普遍面臨著不同程度的融資約束。相對國外資本市場, 我國融資渠道單一,企業的選擇有限,我國資本市場中常見的融資渠道有發行股 票、債券和銀行貸款。然而,企業上市門檻高、證監會監管審核嚴格,發行股票 和再融資的難度加大;同時我國的債券市場不發達,企業發債融資難度較大;另 外,銀行的“金融歧視”以及貸款產生的高額利息,使得許多企業望而卻步。融 資約束一定程度限制了企業的發展,因此解決融資問題是制造業企業在激烈競爭 環境中提升業績、獲得競爭優勢、得以持續發展的關鍵一環。面對這一嚴峻挑戰, 實體企業開始通過實施OPM戰略進行間接融資。
      OPM(OtherPeople' sMoney)戰略的實質就是“利用他人的資金",“他 人” 一般指價值鏈上游的供應商和下游的客戶。實施OPM戰略的企業可以通過 對上游供應商延期付款、對下游客戶預收貨款或者二者同時進行的方式獲得現金 流,緩解資金緊張問題。獲得的資金通常用來擴大生產規模或者進行其他投資, 從而在同行業競爭者之間形成競爭優勢。隨著OPM戰略的成熟,越來越多企業 開始將融資活動和價值鏈相結合,采用OPM戰略這一營運資金管理方式。然而, OPM戰略并非每個企業都可以實施,需要一定的前提條件,比如企業規模、商業 信用以及競爭優勢等。而且,OPM戰略是把“雙刃劍”,并非所有企業都能利用 好這一戰略。OPM戰略不是一味地占用上下游企業的資金,而是以互利共贏、長 久合作為目的一種更高層次的博弈。再者,OPM戰略是一種低成本高風險的籌資 行為,如果風險管控缺失,可能會導致企業遭遇資金鏈斷裂、債務危機等財務風 險,不利于企業的可持續發展。
      因此,對基于OPM戰略的營運資金管理方式進行績效評價非常重要。通過 對 OPM 戰略實施效果進行量化,關注到低成本背后的風險,利于規避風險。只 有全面理解OPM戰略的收益和風險,在收益性和風險性中找到平衡點,才能更 好地利用OPM戰略,實現可持續發展。本文借鑒以往的研究資料,以啤酒制造 業的標桿企業青島啤酒為例,對OPM戰略進行介紹,并對這一營運資金管理方 式進行績效評價,總結出青島啤酒OPM戰略的實施效果,為青島啤酒今后的發 展提供優化方向,也為其他啤酒制造企業甚至行業外的企業提供實施OPM戰略 的參考和借鑒。
      1.2研究價值
      1.2.1 理論價值
      首先,豐富基于OPM戰略的營運資金管理績效評價體系。之前營運資金管 理績效的研究主要是對單一要素的評價,比如孤立地評價流動資產和流動負債。 目前已經有學者開始基于價值鏈角度對營運資金管理績效進行研究,但研究數量 有限,還未形成基于整體性視角的營運資金管理理論體系。本文以青島啤酒為例, 基于價值鏈視角對其實施OPM戰略的效果進行全面客觀的評價,不僅闡述了 OPM戰略帶來的收益,而且關注到OPM戰略潛在的風險。從整體的角度對OPM 戰略進行評價,豐富了營運資金管理績效評價理論體系。
      其次,豐富基于OPM戰略的營運資金管理績效評價的研究案例。以往的研 究主要集中在房地產行業和零售行業,對于制造業,尤其啤酒制造行業的研究還 比較少。而 OPM 戰略是價值鏈中規模較大、競爭優勢明顯的企業占用價值鏈上 其他企業的資金來緩解現金流壓力的一種營運資金管理戰略,適用于符合條件的 所有企業,并非局限于某個行業。本文以啤酒制造業的標桿企業青島啤酒為研究 對象,豐富了 OPM戰略績效評價的研究案例。
      1.2.2應用價值
      (1)對青島啤酒來說,基于價值鏈角度開展的財務與非財務全方位的現狀 分析和績效評價,可以發現OPM戰略給企業帶來的積極影響和消極影響,明確 降低OPM戰略潛在財務風險的方向,促進企業改善管理,提高企業的營運資金 管理能力。
      (2) 對啤酒制造行業來說,青島啤酒為其實施OPM戰略提供了新思路。首 先,青島啤酒2018年以來傾向于實施預收賬款模式的OPM戰略,在增強OPM 戰略實施力度的同時,又考慮了供應商的利益,確保了原材料的質量和供應的穩 定性,保障了生產渠道和銷售渠道資金的高效周轉。其次,青島啤酒作為啤酒制 造業的標桿,其OPM戰略實施的經驗和教訓參考性較大。因此,全面客觀地分 析青島啤酒OPM戰略的實施情況,對實施OPM戰略的其他企業具有一定的借鑒 價值。
      (3) 對投資者來說,投資者通過了解青島啤酒基于OPM戰略的營運資金管 理績效情況,可以對啤酒制造業上市公司的營運資金管理現狀、發展趨勢有相對 全面且準確的把握。再者,通過對啤酒制造企業基于價值鏈視角的OPM戰略營 運資金管理績效進行研究,可以幫助投資者了解企業在上下游關系中處于強勢還 是弱勢,為選擇投資對象提供參考依據。
      1.3文獻綜述
      1.3.1 營運資金相關文獻綜述
      (1)營運資金管理的內涵
      營運資金管理的概念在20世紀30年代誕生,當時營運資金管理的研究內容 有限,重點是研究如何優化流動資產中的單個項目。國外學者Georage. W( 1946) 編制了營運資金來源和使用表,提出營運資金是流動資產減去流動負債的余額[1]; William Beranek( 1966)研究了流動資產管理相關內容,以存貨等流動資產為研 究對象,建模說明與企業利潤之間的關系,認為營運資金管理就是對流動資產開 展價值管理叫20世紀70年代,營運資金管理的內容開始豐富,W. D. Knight(1972) 改進了營運資金管理的內容,不僅關注單個項目的優化,而是對流動資產指標進 行全面的考察,追求整體最優水平[]; Keith V. Smith(1973)與W. D. Knight觀點較 為相似,認為營運資金的給管理只考慮單個項目是不完善的,應綜合考慮營運資 金的各項目⑷;John J. Hampton等(1989)從風險和收益兩大要素分析營運資金 的分配,將流動性資金的來源和流動性資金的使用結合起來考慮[5],這種思維沿 用至今; 2001 年美國經濟大幅放緩,在這一背景下美國的學者以及企業管理者意 識到必須重新思考并優化營運資金管理方式,提出了從供應鏈視角對營運資金進 行管理的思路。Erik和Herbert(2010)開始從供應鏈的角度分析資金流的管理,將 營運資金從供應商流轉到企業再流轉到客戶的過程視為一個鏈條,重點關注對供 應鏈的研究[6]; Protopappa-Sieke M (2017)提出營運資金管理的效率很大程度上受 供應鏈融資的成本影響,因此企業應當重視供應鏈上下游企業,加強與上下游企 業的合作[7]; M. Pirttilaa(2020)以俄國汽車制造業為例,從渠道與供應鏈角度闡述 了營運資金管理的內涵,包括應收賬款管理、應付款項管理和存貨管理[8]。
      我國對于營運資金管理的相關研究起步較晚。毛付根(1995)在我國提出的 營運資金概念與國外學者Georage. W不同,毛付根提出的營運資金的管理概念是 廣義的,認為應同時考慮流動資產與流動負債[9]。我國近些年的研究都是基于國 際學者的研究,大部分都結合了供應鏈的相關內容。王竹泉(2005)以渠道為依據 劃分供應鏈,提出營運資金管理應關注供應鏈的控制,企業管理營運資金應從供 應鏈管理、渠道管理以客戶關系角度考慮[10];王竹泉等(2007)重新定義營運資金 內涵,考慮了其功能和管理目標,分為經營和理財活動營運資金[11];曹玉珊(2015) 立足于“全渠道”,提出營運資金分為經營和理財活動營運資金,其中,理財活 動又分為短期理財和長期投融資活動,三類營運資金在流動性與收益性上互不相 同,但又相互配合[12];張殿榮(2018)指出營運資金管理主要包括兩方面:一是融 資管理;二是投資與營運資金管理,掌握資金的流向[13];冉夢嬌、朱波(2019)從渠道角度出發,認為營運資金是企業經營活動和投融資活中凈融通的流動資金[14]。 (2)營運資金管理的績效評價
      首先,最早的營運資金評價體系是基于傳統要素的。 Harry G. Guthmann(1934) 流動比率指標為依據,分析了在美國經濟衰退的時間段中,企業內部營運資金的 變動及原因[15]; W.D. Knight (1972)認為相比流動項目最優化,流動項目的滿意 化更為關鍵,因此提出應綜合管理存貨、應收賬款以及現金等項目[16]; Gitman等 創造性地提出以現金周期衡量營運資金管理的效率,Hager和Hampton C. ( 1976) 將現金周轉期貫穿于企業的生產流程之中,構建了一系列衡量現金周轉期的新指 標,比如存貨、應收賬款和應付賬款周轉天數,這些指標沿用至今[17]; Richards V D.等(1980)明確了現金周轉期計算公式,體現為存貨周轉期加上應收賬款周轉 期,扣除應付賬款周轉期[18]; Gentry(1990)考慮了現金周期各階段的周轉天數 和資金占用量,提出加權現金周轉期指標[19]。其次是價值鏈視角的營運資金管理 評價。Andrew Agapitos等(1998)首次提出將供應鏈理論應用于營運資金管理的 評價中囪;Erik和Herbert(2010)提出了構建供應鏈企業間的現金周轉期模型,而 且利用股東價值來評價績效[6]; Hatem Masri和Yomna Abdulla (2018)以初創期 的零售企業作為研究對象,選取存貨、應收及應付賬款等構建數學模型評價營運 資金的流動性[21]; Kent Baker和Satish Kumar(2019)以印度中小型企業為研究 對象,將現金周轉期和凈營運資金作為評價營運資金管理效果的指標[22]。
      國內關于營運資金管理的績效評價同樣包括基于傳統要素視角和基于價值 鏈視角的評價。首先是基于傳統要素的營運資金績效評價。郁國建(2000)綜合 營運資金的購產銷指標,提出購銷周轉率的概念,這一指標沒有考慮到時間和生 產階段的影響[23];劉桂英(2009)將存貨周轉率進行了細化分類,分別劃分為材 料存貨、在產品和產成品周轉率三部分[24];齊彩虹(2011)構建營運資金的績效 評價模型時受用了層次分析法,對14個指標根據和諧性、流動性、收益型與風 險性進行分類[25]。再者,從價值鏈出發評價營運資金管理的績效。廉菲(2011) 基于王竹泉的研究結論,從流動性、和諧性和收益性角度評價渠道模式下的經營 活動營運資金管理[26];王竹泉和張先敏(2012)創新了營運資金管理績效評價體 系,將營運資金分類為采購、生產、營銷三個渠道,設計了基于渠道管理的營運 資金流動性和盈利性指標[27];吳富中(2012)構建閉環式營運資金管理績效評價 體系,提出全面考慮渠道營運資金和經營性現金流量,重點關注投入產出比[28]; 曠樂(2018)提出供應商集成度與采購渠道營運資金管理效率成正比,客戶集中 度與營銷渠道的營運資金管理水平成正比[29];張海嘯、張波(2019)在評價營運 資金管理時借助三維分析法,構建的指標體系較為全面,涵蓋流動性、風險性和 營利性[30];程昔武(2020)對客戶集中度對營運資金管理效率的關系做了研究發現二者成反比[31];焦然、溫素彬(2020)認為對利益相關者關系的管理能夠體現 對于營運資金的管理,基于績效棱柱模型和利益相關者需求構建了評價模型[32]。
      1 .3 .2價值鏈相關文獻綜述
      ( 1)價值鏈體系的確立和發展
      價值鏈(Value Chain)的概念由Michael E. Porter (1985)在《競爭優勢》中 首次提出,他認為產品設計到發貨過程中的一切活動構成了企業價值鏈條[33]。但 是,波特的價值鏈認為價值鏈的本質是指企業自身內部的供產銷過程。 20世紀 90年代,國外學者提出“外部價值鏈”的概念,Join Shank (1992)認為應綜合考 慮企業自身價值鏈和行業價值鏈,也就是關注從上游企業采購原材料到銷售產品 到下游企業的全過程[34]。隨著互聯網的發展,Jefferey F. Rayport和Join J. Sviokla (1995)研究了虛擬價值鏈,延伸了企業的競爭領域[35]。學者們對價值鏈的認識逐 漸深入, AdrianSlywotzk (1998)在其研究中數次提到價值網,認為價值鏈是由 上游供應商、下游客戶、企業本身等多種層次組成的明。Brown(2014)更是立 足于企業戰略,在更高視角對價值鏈的組成部分進行詳細分析[37]。
      價值鏈相關的研究,我國起步比較晚。張旭波(1997)對Michael E. Porter 定義的價值鏈進行全面的闡述,首次將價值鏈理論引入到國內,闡述了企業的經 濟活動、競爭力以及企業優勢之間存在的聯系[38],在國內學界引起很大的反響, 自此國內學術界開始對價值鏈展開全面深入的研究。國內學者對于價值鏈理論的 學習和探索為價值鏈應用于財務領域奠定了理論基礎。
      (2)價值鏈理論的應用
      隨著價值鏈理論的發展,除了前文中論述的價值鏈在營運資金管理中的應用, 人們還將價值鏈理論應用于企業的戰略制定、競爭力提升、流程再造以及價值鏈 成本管理等領域,都取得了顯著的成效。
      馮巧根(2001)認為企業的財務管理必須與價值鏈管理要求一致,企業管理 者應以價值活動的整體優化為目標,通過價值鏈中的戰略關鍵點提升企業核心 競爭力[39];劉開崧(2002)研究了企業和價值鏈的邊界,企業在價值鏈中的定位 變化會使得企業的財務分析方法也隨之發生改變[40];張偉強(2005)提到企業的 管理者可以通過分析價值鏈,找出價值鏈中能夠為企業帶來利潤的環節,通過優 化這些關鍵環節達到利潤最大化的目的[41];吳海紅(2013)認為內外部價值鏈影 響企業商業模式,并基于這個思路提出四個商業模式創新[42];衛穎(2017)提出 在企業的財務分析中可以融入價值鏈管理,創新財務分析模式,有利于區分企業 經營管理過程中的關鍵環節,確定企業經營管理關鍵點[43];陳希萍(2021)認為 價值鏈視域下營運資金管理是物流企業降本增效的必要舉措與有益嘗試,基于內外部價值鏈分析了物流企業營運資金管理存在的問題,并分析了物流企業營運資 金管理模式構建,以達到增強物流企業營運資金管理水平的目的[44];趙冰(2022) 以H酒店為例,分析酒店的內外部價值鏈,明晰各項價值活動,了解自身的資源、 能力及不足,在此基礎上通過價值鏈管理,最大程度上提質增收、降本增效,從 而使H酒店獲得有利的市場競爭地位[45];常皓然(2022)認為企業要想增強自身 的核心競爭力,就需要將價值鏈融入全面預算管理,提升企業管理效率,并針對 YQ上市制造公司全面預算管理存在的問題提出具體的解決措施,以此促使其重視 生產經營的關鍵步驟,合理配置資源,從而使企業價值最大化[46]。
      1.3.3 OPM戰略相關文獻綜述
      (1)OPM 戰略的定義
      OPM戰略是一種基于價值鏈視角的營運資金管理方式,英文全稱是“Other People's Money",其實質即為“利用他人的資金”。這里的“他人”具體是指 價值鏈上游的供應商和下游的客戶。OPM戰略誕生于亞當斯密的《國富論》中, 但并沒有系統地對這一戰略進行闡述。Fisman .W(2013)通過研究四十多個國家樣 本發現,OPM戰略在金融市場不夠完善的發展中國家應用多于金融體系成熟的發 達國家[47]。OPM戰略的正式提出者是我國的黃世忠,因此OPM戰略相關研究主 要集中在國內。黃世忠(2016)提出企業實施OPM戰略的關注點是占用上游供 應商資金的能力[48];潘亦俊(2021)以船舶制造業為例,發現營運資本為負值、 毛利率較高的企業通常采取了 OPM 戰略[49]。
      (2)OPM 戰略的實施主體
      目前OPM戰略的研究對象有限,主要集中在零售業、地產業以及電商平臺 等,事實上,OPM戰略的實施主體是有一定共性的。David M. (2009)通過研究 發現企業自身實力比較強,在價值鏈中話語權比較大時,相比其他流程復雜的融 資方式,實施OPM戰略更能快速獲取資金[50]。
      孔寧寧(2009)以蘇寧電器為研究對象,對 OPM 戰略在家電銷售業的應用 情況進行了分析[51];虞尚書(2018)對比了格力電器和美的集團實施OPM戰略 的營運資金管理情況[52];韓笑(2019)從差異化價值鏈出發,對美的財務戰略進 行了分析,重點分析了營運資金管理中的OPM戰略,美的“T+3”價值鏈管理模 式推進了 OPM 戰略的實施[53];張繼德和尉建梅(2016)以地產企業的龍頭企業 萬科集團為例,對OPM戰略的實施過程和績效進行了研究[54];除此之外,李承 林(2019)基于財務視角對電商平臺“前三甲”之一的京東進行了 OPM戰略模 式的探析[55];陶然(2019)將螞蟻金服作為研究對象,對在電商平臺銷售的農產 品的供應鏈融資進行了分析,揭示了 OPM戰略的本質是從供應鏈的視角進行融資[56];在酒類制造業方面,潘晗璇(2019)以國酒茅臺為例,對白酒行業的 OPM 戰略的實施模式做了相關分析[57];和福蕾(2020)以調味品企業海天味業為例, 基于內外部價值鏈視角對海天味業實施OPM戰略的情況進行深入研究和績效評 價[58]。
      通過對以往學者的研究對象進行梳理和總結,不難看出,OPM戰略的實施主 體有一定的共性,這些企業一般來說在同行業企業中排名靠前,競爭優勢較強、 在上下游企業中話語權較大。
      1.3.4OPM戰略對營運資金績效影響的研究
      (1) OPM 戰略的收益性研究
      OPM戰略之所以受到越來越多行業的青睞,得益于OPM戰略能夠給企業帶 來一些好處,這些好處就是企業實施OPM戰略的動因。
      首先,實施OPM戰略可以提高企業的管理效率和企業價值。蘭素英和于敏 (2019)利用構建面板門限回歸模型作為OPM戰略判別依據,并提出經營活動 營運資本周轉期和企業價值呈現倒U關系,OPM戰略可以提高企業的價值[59]; 與此同時,吳秀明(2020)收集了三千多家上市企業的財務報表,結論得出 OPM 戰略能在一定程度影響企業價值,但我國大多企業施行OPM戰略對企業價值的 影響并不明顯順。我認為吳秀明的研究結果顯示OPM戰略與企業價值并未產生 強關聯性的原因可能與選取樣本企業的行業有關,因為OPM并不適用每個行業, 而且對特定行業中的企業也有一定的條件限制。
      其次,采用OPM戰略可以提高企業財務彈性的強度和促進企業可持續發展。 黃世忠(2006)認為施展OPM戰略不單能夠為企業帶來充足的現金流,而且能 夠提高企業的財務彈性強度[61];白朝麗和楊邦文(2012)通過分析實施了 OPM 戰略的三家零售業公司的發展過程和效果,發現實施OPM戰略與企業的財務彈 性表現出明顯的正相關[62];于蘭(2013)同樣基于四家零售業公司對OPM戰略 與財務彈性和企業的持續穩定發展進行分析,得出結論對于零售業而言,OPM戰 略的實施效果與財務彈性呈現出正比例關系,企業的發展穩定性也能夠反向驗證 OPM戰略實施的實施效果陰;朱川(2016)采用的是海爾集團的例子進行研究, 認為在激烈的市場環境中,企業將OPM戰略應用的越熟練,對提升企業的財務 彈性強度的幫助越大,進而促進企業可持續增長[64];盧意(2018)基于蘇寧和國 美對OPM戰略進行研究,認為有效的OPM戰略可以促進企業財務彈性的強度, 研究顯示蘇寧和國美近段時間來OPM戰略的實施并沒有展現良好的效果,所以 導致財務彈性較差[65];甘曉東(2020)以騰訊控股為研究案例,發現OPM戰略 可以增強企業再融資能力,使得企業能夠抓住投資機會,加強財務彈性[66]。
      (2) OPM 戰略的風險性研究
      OPM戰略雖然以近乎于零的融資支出為企業注入充足的現金流量,然而這一 戰略所蘊含的風險也不能忽視。實施OPM戰略的企業通過占用上下游企業的資 金來減少自身的資金壓力,降低成本的背后隱藏著一定的風險。
      William .V (2017)認為OPM戰略獲取的資金是通過供應鏈中的上下游貨商 實現的,如果把握不好占用資金的量,自身資金來源過分依托上下游企業,就會 造成本身的資金鏈單一化,無法應對風險,易產生資金鏈斷裂[67]; Robert.F(2015) 認為長時間占用上游供應商和下游客戶資金的行為很可能造成與上下游關系惡 化,可能會導致企業喪失商業信用,對上下游關系的長久保持起反向作用,最終 帶來嚴重的信用危機[68]; Sripad. K (2019)提出OPM戰略雖然低成本給企業帶 來資金和機會,但是存在較高的風險[69]。
      國內學者也針對OPM戰略的風險進行了相關探究。李爽和劉鳳(2013)對 蘇寧電器的生命周期進行了劃分,分別對其創業期、成長期、成熟期實施OPM 戰略的風險進行分析,并為OPM戰略實施過程中的風險管控提出建議[70];王錯, 胡婧(2017)發現企業占用上下游企業的資金越多,企業的流動負債比例就會越 大,如果企業流動負債的比例超出了正常范圍,企業的債務結構就在很大程度上 不再完整,企業的短期償債能力就會損失一部分,當外界環境改變時企業極有可 能無法進行債務償還,從而陷入債務危機[71];崔雪琪(2019)認為實施OPM戰 略的企業,供應鏈管理關系著企業的運營,企業的財務風險會沿著供應鏈進行傳 遞,對供應鏈進行風險管理非常重要,對比一般的傳統財務風險,得出更有針對 性避免供應鏈財務風險的建議[72];郭明星(2020)對OPM戰略所存在的問題基于 海天味業進行研究,建議企業要加強風險管控、規范流動資產使用、重組債務結 構、與供應商穩定合作[73];徐帆(2021)通過量化京東的財務柔性,分析OPM戰 略對電商行業財務柔性產生的影響[74]。
      1.3.5 文獻評述
      從總體來看,相比投資、融資,國內外對于營運資金管理的研究并不是主流, 研究相對較少,而且基于OPM戰略對營運資金管理提出優化方案的研究更為有 限。
      從營運資金管理相關研究來看,營運資金管理的思想和研究重點不斷發生變 化。具體來講,營運資金管理的內涵和績效評價的研究重點都經歷了由單一要素 的傳統視角到基于供應鏈、價值鏈、渠道等整體視角。由此可見,隨著渠道理論 的引入,已經有學者開始從整體角度基于價值鏈視角對營運資金管理進行研究, 但研究數量和內容還相對較少,且未形成完整的理論體系。
      從價值鏈相關研究來看,國內外學者對于價值鏈的研究主要是分為內部價值 鏈和外部價值鏈兩個大方向。內部價值鏈主要是企業內部的原材料采購、產品加 工、產品銷售三大主體環節以及財務管理、人力資源管理等輔助生產環節。外部 價值鏈主要包含了上游供應商角度和下游客戶兩個主體。價值鏈體系的完善為價 值鏈在財務活動中的運用提供充足的理論基礎。
      從OPM戰略相關研究來看,OPM是一種基于價值鏈視角的營運資金管理活 動。OPM戰略最早的提出者是我國的黃世忠,因此主要研究成果集中在國內。目 前,對于OPM戰略的定義、實施動機、風險分析都有學者做了相關研究。OPM 戰略的研究趨勢與營運資金管理的研究趨勢亦步亦趨,均為從單一要素的分析向 整體化發展。但是通過梳理,發現目前OPM戰略的研究對象還非常有限,多為 萬科等房地產業、蘇寧國美等零售業以及大型連鎖超市,啤酒制造業的案例樣本 非常少。
      總之,基于價值鏈的營運資金管理尚不成熟,但已這一研究已經成為不可阻 擋的方向。該理論目前還在研究從價值鏈視角出發的營運資金分類和績效評價體 系的構建,未形成系統的理論體系,與之相關研究文獻和案例比較少,在理論系 統性方面和案例的豐富性方面還有很多突破空間。本文結合值鏈理論評價營運資 金管理,分析基于OPM戰略的營運資金管理在啤酒制造企業中的應用,結合財 務指標和非財務指標,分析OPM戰略給企業帶來的好處、風險以及如何規避和 應對這些風險,完善營運資金管理體系。在豐富營運資金管理方式的同時,為企 業更好地實施OPM戰略提供一定的參考。
      1.4研究內容與技術路線圖
      1.4.1 研究內容
      當前,我國大部分企業仍面臨直接融資渠道有限、直接融資難度大、營運資 金短缺的困境,OPM戰略應運而生。自OPM戰略誕生以來,在國內很多企業中 就形成一股浪潮,廣為借鑒和應用,主要原因在于基于價值鏈視角的OPM戰略 可以以近乎于零的成本獲得充足的現金流,豐富企業的營運資金管理方式。因此, 本文從價值鏈角度對青島啤酒OPM戰略實施情況進行分析,重點分析了 OPM戰 略的實施效果,并在此基礎上得出實施OPM戰略的啟示和建議,利于企業更科 學地實施OPM戰略。
      第一章是緒論。主要內容有四部分。首先,對本文的研究背景、研究價值進 行闡述。其次,對“營運資金管理”、“價值鏈”以及“OPM戰略”等關鍵詞的 中外文文獻資料進行了梳理和評述。再者,闡述了本文的研究內容、研究方法、技術路線和創新點。
      第二章是相關概念與理論。主要分為五部分,分別對本文所涉及的“營運資 金管理”、“價值鏈”以及“OPM戰略”等相關概念和理論進行梳理和總結,為 下文以青島啤酒為例分析OPM戰略的實施及績效評價提供充足的理論基礎。
      第三章是青島啤酒基于OPM戰略的青島啤酒營運資金管理現狀。主要分為 兩部分,第一部分對青島啤酒的基本情況進行了具體介紹,包含企業簡介、企業 發展歷程和企業價值鏈;第二部分是青島啤酒OPM戰略的實施現狀,介紹青島 啤酒應用OPM戰略的條件、資金應用方式、模式以及影響青島啤酒實施OPM戰 略的因素。
      第四章是基于OPM戰略的青島啤酒營運資金管理績效評價。是文章的核心 章節,主要包含五部分內容,第一部分介紹評價青島啤酒OPM戰略實施情況的 必要性和可行性,引出下文評價體系的構建及應用;第二部分從內部價值鏈和外 部價值鏈兩個視角構建OPM戰略營運資金管理績效評價體系;第三部分是基于 內部價值鏈視角對青島啤酒OPM戰略實施情況進行評價;第四部分是基于外部 價值鏈視角對青島啤酒OPM戰略實施情況進行評價;第五部分是基于OPM戰略 的青島啤酒營運資金管理綜合績效評價結果。
      第五章是基于OPM戰略的營運資金管理的啟示和建議。總結青島啤酒在 OPM戰略實施過程中值得學習的方面,為其他啤酒制造企業以及行業外的企業實 施OPM戰略提供參考和借鑒;同時,針對評價結果中有待提升的方面,為青島 啤酒更好地實施OPM戰略提出建議。
      第六章是研究結論與展望。對本文的研究結論進行整理,同時提出本文的研 究不足和未來研究方向。
      1.4.2 技術路線
      本文主要對青島啤酒實施的OPM戰略這一營運資金管理方式進行評價,嚴 格遵循“實施現狀-績效評價-啟示和優化建議”的邏輯思路,科學地開展研究, 達到客觀評價青島啤酒OPM戰略實施效果,并總結出有益啟示和優化建議的目 的。具體技術路線圖如下所示:
      圖 1 本文整體結構框架圖
      Figure 1 Overall structure frame diagram of this paper
       
      1.5研究方法與創新之處
      1.5.1 研究方法
      對啤酒制造企業基于OPM戰略的營運資金管理進行績效評價,必須把握與 此相關的研究方法。本文主要應用了以下幾種研究方法對青島啤酒的OPM戰略 實施情況進行分析。
      ( 1)文獻分析法 本文通過閱讀理論書籍、各大期刊、碩博士論文以及互聯網檢索等方式,系 統研究了價值鏈、營運資金管理以及OPM戰略的相關理論,并且搜集了青島啤 酒股份有限公司的相關資料,全面了解了該企業應用OPM戰略進行營運資金管 理的情況,通過對上述資料的綜合分析和歸納總結,為發現啤酒制造企業OPM 戰略應用過程中產生的風險以及有針對性的規避這些風險提供理論基礎。
      ( 2)案例分析法 選擇我國啤酒制造業的標桿企業青島啤酒作為研究案例,從價值鏈角度分析 青島啤酒OPM戰略實施現狀和效果,總結OPM戰略實施過程中的有益啟示和優 化方向。
      ( 3)理論分析法 運用五力模型分析青島啤酒在上下游關系中處于強勢地位還是弱勢地位,分 析其OPM戰略實施條件;運用熵值法對青島啤酒內部價值鏈視角的營運資金流 動性和安全性各指標進行賦權,求得各個指標權重,進而確定內部價值鏈視角的 營運資金管理綜合得分。
      1.5.2創新之處
      (1)研究方法創新 傳統的營運資金管理主要是對單個項目的獨立管理。本文基于價值鏈視角對 OPM戰略這一營運資金管理方式進行績效評價。在分析青島啤酒OPM戰略實施 現狀的基礎上,從內外部價值鏈角度評價青島啤酒OPM戰略的實施效果,同時 內部價值鏈視角運用了熵值法對衡量營運資金流動性和安全性的財務指標進行 賦權,更科學地對OPM戰略進行評價。
      ( 2)研究對象創新
      以往學者對基于OPM戰略的營運資金管理的研究主要集中在房地產業和家 電、超市等零售業,因為這兩個行業從某個角度來講都最具備基于上下游企業實 施 OPM 戰略的客觀條件。本文獨辟蹊徑,將啤酒制造企業作為研究對象,豐富 了基于 OPM 戰略進行營運資金管理的行業案例。
      2相關概念與理論
      2.1營運資金管理理論
      2.1.1 營運資金概述
      營運資金,又叫做“運用資金”,國外學者也稱之為營運資本,是公司在生 產籌劃過程中可以供其運轉的流動資金凈值。有廣義與狹義之分,廣義上是指流 動資產,又稱毛營運資金;狹義是指流動資產減去流動負債,又稱凈營運資金。 所以,流動資產與流動負債數值的增減,均會引起營運資金的變化。
      會計上,營運資金通常運用狹義概念,即凈營運資金。如果一個企業的流動 資產大于流動負債,凈營運資金大于零,說明企業現金流充足。本文將運用營運 資金的狹義概念。
      2.1.2 營運資金管理目的
      對于加強營運資金管理的目的,可以從兩個角度進行闡述。首先,要確保企 業的資金能夠長久運轉,這是營運資金管理的主要目標和重點所在。生產經營的 過程中所產生的的流動資產為企業提供源源不斷的營運資金,同時被拿來償還企 業的短期借款。科學管理營運資金,才能使企業在生產經營過程中有充足的現金 流,也能夠降低企業償還短期負債的壓力。基于每個企業的自身情況差異所產生 的不同程度的資金流動性狀況,結合自身現實狀況進行運營資金管理尤為重要。 其次,之所以現如今許多企業越來越重視營運資金管理,也正是因為逐漸發現這 種管理能為企業帶來豐厚的回報。營運資金管理可以為企業帶來充足現金流,而 現金流充裕的企業能夠有機會獲得更多利潤。獲取額外收益與投資理財活動都歸 功于企業現金流的支撐。所以,重視營運資金管理,不僅能夠帶來充足現金流, 提升償債能力,而且充足現金流可以使企業抓住投資機會,提升獲利能力,帶來 更豐厚的利潤。
      2.1.3營運資金管理績效評價方式
      之前評價營運資金管理績效主要是基于應收賬款、應付賬款和存貨周轉期等 單個項目,不能完整體現評價結果。以渠道為基礎的營運資金管理方式完善了營 運資金管理理論,將供應鏈理論與渠道理論引入到營運資金管理的過程中,分別 采用采購、生產、銷售渠道下的營運資金周轉期進行評價。這部分內容對于構建 內部價值鏈視角的營運資金管理績效評價體系具有指導作用。
      (1)采購渠道營運資金周轉期
      在供貨商采購原材料是企業生產經營的第一步,只有在市場上獲得了應需的 原材料,才能進一步投入到生產加工活動中,企業有一大部分的業務是集中在與 供貨商往來的采購渠道中。對于企業來講,涉及到采購環節的主要會計科目如下: 材料存貨、預付賬款、應付帳款及票據。采購渠道的營運資金周轉期表示的是采 購渠道營運資金周轉效率,公式如下: 采購渠道的營運資金周轉期=采購渠道營運資金*1營業收入
      (360
      =(材料存貨+預付賬款-應付賬款及票據卜1營業收入]
      采購渠道中的流動資產減去流動負債就是采購渠道的營運資金。流動資產以 材料存貨和預付賬款的形式存在于采購渠道中,也就是采購過程中占用資金的部 分。而在采購過程中占用供應商的資金屬于采購渠道的流動負債,包括應付票據 和應付賬款。所以,應付款項越多,占用供應商資金就越多,采購渠道的營運資 金越少,采購渠道營運資金的周轉周期也就越短,周轉效率越高。
      (2)生產渠道營運資金周轉期
      生產是企業創造價值的關鍵環節,通過生產加工活動,企業將原材料加工成 產成品,為下一步的營銷環節提供產品支撐。由生產渠道的流動資產與流動負債 相減可以得到生產渠道的營運資金。在企業的生產渠道中,涉及的會計科目為: 在產品、預付賬款、其他應收及應付款。在生產過程中,必然產生職工薪資,因 此也將應當付給的職工薪資納入到生產渠道的核算界限內。再者,其他應收款雖 不直接來源于企業的生產活動,但是卻與企業生產運營有著不可分割的關系,因 此,其他應收款也應列入到企業生產渠道的營運資金管理中。生產渠道的營運資 金周轉期用來衡量生產渠道營運資金周轉效率,公式如下: 生產渠道的營運資金周轉期=生產渠道營運資金營業收入〕
      (360 丿
      ' 、 (2.2)
      =(在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款卜1營業收入I
      生產渠道中的流動資產減去流動負債就是生產渠道的營運資金。從渠道視角 來看,在產品和其他應收款是生產渠道營運資金的部分構成。生產渠道中應付給 員工的報酬和其他應付款屬于營運資金構成中的流動負債部分。因此,當在產品 所存數量和其他應收資金越少,支付給員工的工資和其他應付款越多,生產渠道 的營運資金周轉效率也就獲得了提升。
      (3)銷售渠道營運資金周轉期
      銷售是企業創造價值的最后一步,只有產品銷售到市場,企業前期投入的資 金才能實現回流。啤酒制造企業也一樣,經過啤酒的銷售,使得企業實現自身的 價值。銷售渠道里涉及較多的會計科目主要有應收款項、預收款項和產成品存貨 等。產成品計入其中因為產成品通過銷售最直接能為企業提供資金流。在企業把 產品推銷出去,沒及時回款的情況下,應收賬款和應收票據就產生了,由于是銷 售過程中的客戶占用了該部分資金,所以其計入營銷渠道的營運資金中。相反, 如果企業提前收到客戶的定金,本質上是銷售過程產生的企業對于下游客戶資金 的占用,所以,預收賬款也應該計入到營銷渠道的營運資金中。營銷渠道營運資 金周轉期用來衡量營銷渠道營運資金周轉效率,公式如下:
      營銷渠道的營運資金周轉期二營銷渠道營運資金彳皆] =(成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費)F營業收入
      在營銷渠道的營運資金中,流動資產包含產成品、應收賬款、應收票據,流 動負債包括預收賬款及應交稅費。增加預收賬款這比“最幸福的債”,削減成品存 量和應收款項、應收單據對于資金的占用,可以提升營運資金周轉效率。
      2.2價值鏈理論
      想要較為準確的分析企業的價值鏈構成,必須要結合宏觀與微觀兩個角度, 前者是由企業與上游供應商和下游客戶之間產生的的經濟活動組成,叫做外部價 值鏈,后者是由企業自身內部的各個環節構成,叫做內部價值鏈。價值鏈理論對 于構建OPM戰略績效評價體系的思路具有指導作用。
      2.2.1 內部價值鏈
      在企業的生產經營中,內部的價值鏈以企業本身作為管理核心,為了讓企業 的內部生產經營得到順利實踐,對購買、生產、銷售每個環節進行管理。實質上, 企業的內部價值鏈是比較初級的管理思想,想要讓企業內部的營運資金管理水準 有所提高,除了細致分析內部的價值鏈也就是對企業自身的采購、生產、營銷部 分進行有序整理,同時也應讓企業自身價值鏈管理更加全面系統。
      2.2.2 外部價值鏈
      相比基礎的企業內部價值鏈,企業的外部價值鏈不僅是前者的升華并且更能 反映企業的價值創造活動,包括上游供應商和下游客戶。企業與上游供應商和下 游客戶的合作關系是否緊密會直接影響外部價值鏈所產生的價值,企業外部價值 鏈包括企業進行交易進程中所蘊含價值交流與價值實現。當企業與上下游企業關系融洽,就更容易保持可持續的合作關系。所以,只有重視企業的外部價值鏈, 與上下游企業之間建立良好的關系,達到可持續合作,才能實現共贏。
      2.3OPM 戰略
      231 OPM戰略的概念
      OPM戰略英文全稱是“ Other People' s Money”,實質為“利用他人的資金”, 誕生于亞當斯密的《國富論》,但《國富論》沒有系統地對OPM戰略進行闡述, 這一戰略的正式提出者是我國的黃世忠,黃世忠的相關研究沿用至今,認為OPM 戰略是指將部分資金成本轉嫁給供應商,該戰略完美契合當代企業現金至上的經 營管理思維,運用OPM戰略管理營運資金后不僅能給企業帶來充足現金流緩解 融資困境,而且還能給企業帶來額外的利潤。現在,OPM戰略的內涵范圍擴大, 不僅包括對上游供應商資金的占用,也包括對下游客戶資金的占用。
      2.3.2OPM戰略的應用條件
      在行業中具有競爭優勢。眾所周知,實施OPM戰略的企業一般議價能力較 強,具有競爭優勢。比如,企業的產品質量過硬,深受消費者喜歡,銷量排行靠 前,這都是其他企業無可比擬的。因此,在原材料的采購以及產品的銷售過程中, 對于上下游企業的控制力就比較強,有實施OPM戰略的條件。
      在上下游企業中的商業信用額度高。商業信用是相對穩定的,形成于企業日 常的交易。商業信用具有財產性,要想提高企業的商業信用,增加對上下游企業 資金占用的能力,不僅要在行業中有競爭優勢,還需要其他一些因素,比如誠信 經營的企業更容易獲得商業信用額度。
      企業規模較大。要想提高OPM戰略實施的效果,對企業的規模是有一定要 求的。只有規模夠大、資金占用較為穩定才能保持持續性,使得資金運轉起來。 實施OPM戰略的企業通常會分散資金的占用,不過度依賴某一家或者幾家價值 鏈上的其他企業,通過分散資金來增強安全性,提高資金池的穩定性。所以,一 定的企業規模也是實施OPM戰略的條件之一。
      2.3.3OPM戰略的應用模式
      根據企業占用資金的對象,OPM戰略的實施模式可以分為延期付款模式、預 收賬款模式和“兩頭占”模式。對判斷青島啤酒OPM戰略實施模式起指導作用。
      (1)延期付款模式。實施這一模式的企業對于上游供應商的議價能力比較 強,在供應商處購買原材的時候不立即支付材料款,而是利用自身的商業信用采 用賒銷的形式,先貨后款,表現在資產負債表中為應付賬款和應付票據金額較大。從財務指標上來看,采用這一模式的企業應付賬款的周轉期比較長。
      (2) 預收款模式。這一模式的實施條件是企業在下游客戶的議價能力比較 強。在銷售產品的時候,采取讓下游客戶先支付貨款進行預定,然后再根據預定 產品數量進行生產和發貨的過程。在這一過程中,企業低成本占用了下游客戶的 資金,使得企業在生產經營過程總現金流比較充足。表現在資產負債表中,預收 賬款的金額較大。
      (3) “兩頭占”模式。要想實施這一模式,企業必須在上游供應商和下游 客戶均具有較強的議價能力。表現為同時占用上游企業的材料款和下游客戶的貨 款,在財務報表上體現為應付賬款和預收賬款數額均較大。在現實中,采用這模 式的企業是比較少的,不僅因為它對企業自身的議價能力要求非常高,而為了資 金的安全性考慮,大部分企業也不會同時大量占用上下游企業。
      OPM戰略的實施模式是不同的,但OPM戰略的運作方式卻是相同的,下圖 為OPM戰略的運作方式。具備實施OPM戰略的企業結合自身的實際情況選擇適 合自身的OPM戰略的模式,通過占用價值鏈上其他企業的資金來獲取充足的現 金流,為自身的生產經營提供充足的資金,甚至將剩余資金用來投資理財獲得額 外的收益,這些收益將為企業帶來更多的價值,進一步提高企業在行業中的競爭 優勢和上下游企業中的話語權,為實施OPM戰略提供保障。
      采用相應模式實施
      OPM戰略
       
      將占用資金用于日常經
      營或投資理財
      圖 2-1OPM 戰略的運作方式
      Figure 2-1 Operation mode of OPM strategy
      2.3.4影響企業選擇OPM戰略的因素
      企業是否選擇OPM戰略運作模式的主要考慮因素為企業本身所具有的競爭 優勢,通俗的講也就是對上下游企業的議價能力,它不僅是商業信用規模的主要 決定原因,也影響著企業運用OPM戰略的模式。這部分內容用于分析影響青島 啤酒選擇OPM戰略的因素。
      企業采取延期付款模式的OPM戰略的前提是企業在上游企業中具有較強議 價能力。比如企業的采購量在供應商中的銷售總量中占比較大,供應商就給與企業一些優惠政策,允許企業在未支付材料款的情況下提走原材料,這種情況下企 業對上游供貨商具有一定的控制力,就可以采取延期付款模式市OPM戰略的條 件;相反,如果某項原材料對于企業來說非常重要,而出售此類原材的供貨商又 很少,那么上游供貨商話語權就比較大,企業無法在交易過程中獲得過多的政策 優惠,只能不占用或者少占用上游供應商的資金。
      企業采用預收賬款模式的OPM戰略的前提是在下游客戶中的話語權較強。
      比如,企業產品品質高,深受消費者喜歡、品牌聲譽好,知名度高、對于銷售渠 道的建設和管理等,都會使得企業在下游經銷商議價能力較強,從而為實施OPM 戰略提供條件。相反,如果企業在下游客戶話語權較弱,就會限制企業實施OPM 戰略。
      企業采用“兩頭占”模式的前提是企業對于上游供貨商和下游客戶都具有較 強的話語權,此時企業就可以通過供應鏈獲得自身生產經營所需要的資金,對于 外界融資需求降低。但是,該模式也存在一定的缺點,如果企業同時占用上下游 企業的資金,在價值鏈條中過于強勢,不利于企業關系的維護,再者,如果過度 依賴上下游企業的資金,存在資金鏈斷裂的財務風險,因此,采用“兩頭占”模 式的企業比較少。
      2.4 財務彈性理論
      財務彈性指的是未來可能需求資金時能否成功獲取資金的能力,體現在對抗 未知危機、預防危機或把握未來投資機會的能力。企業在維持經營之余剩下的現 金流決定了應對突發情況的能力。企業剩余的現金越多,在危機面前的適應能力、 反應能力、調整能力就越強,因此國內主流為運用經營性現金流量相關的指標來 分析企業的財務彈性,主要有現金流量利息保障倍數、現金充裕率、資本購置比 率、經營現金流量對流動負債比率。這部分內容對于構建外部價值鏈視角的營運 資金管理績效評價體系具有指導作用。
      (1)現金流量利息保障倍數。現金流量利息保障倍數的概念為每元的利息費用 需要補償多少的企業經營活動現金流量凈額,能夠反映長期償債能力。這一指標 比利息保障倍數更科學,因為現金資產在企業的經營活動中起支付作用,而非利 潤指標。公式如下:
       
      2)資本購置比率。企業的資本支出包含了購買固定資產和無形資產這類
      長期資產的花費。資本購置率是指企業經營性現金凈流量和資本支出的比值,這一比值越大證明企業的財務彈性越好,指標大于或者等于1時,說明企業不需外 部資金來滿足擴張的需求,可以通過自身的資金來滿足企業的發展。公式如下: 資本購置率=經營活動現金凈流量 X 100% (2.5)
      資本支出
      經營現金流量對流動負債比率。這一指標是指每一元的流動負債有多少經營 活動現金凈流量來償還。流動負債的平均余額代表企業的短期借款,所以,指標 越大,說明企業償還短期借款的資金越充足,短期償債能力越強。經營現金流量 對流動負債比率公式如下:
      經營性現金流量對流動負債比率=經營活動現金凈流量X100% (2.6)
      流動負債平均余額
      (2)現金流量充裕率。這一指標代表的是在去除企業自身的經營需要之后, 企業剩余資金的充足程度。當這一比率大1或等于1時,說明除去企業自身經營 所需資金,企業還有額外的資金用于投資等行為以獲得額外收益,反應的是企業 的可持續能力,說明企業的財務彈性較強。公式如下:
      經營活動產生的現金流量凈額
      (負債償還額+資本支出額+股利、利息支付額)X %
      2.5波特五力模型
      波特五力分析模型的提出者是邁克爾波特(Michael Porter),通常用于分析 企業所處的競爭環境,通過運用波特五力模型對企業進行分析,可以得知企業當 前所具備的競爭優勢和競爭劣勢。波特五力模型主要用于分析青島啤酒的競爭環 境。
      根據波特的闡述,企業所處的競爭情況可以利用以下五種力量進行分析:供 應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能 力、行業內競爭者現在的競爭能力。在這當中,原材料同質化越嚴重,供應越充 足,替代性越強,供應商議價能力越低,企業的競爭力越強;產品的價格變動彈 性越低,消費者的議價能力越弱,企業競爭力越強;準入門檻越高,新進入者威 脅越小,企業競爭力越強;替代品威脅越小,企業競爭力越強;同行業競爭程度 越低,企業競爭能力越強。
      圖 2-2 波特五力模型
      Figure 2-2 Michael Porter's five force model
       
      3基于 OPM 戰略的青島啤酒營運資金管理現狀
      3.1青島啤酒企業概況
      3.1.1 青島啤酒企業簡介
      青島啤酒股份有限公司(下文簡稱“青島啤酒”)于1903年由英德商人合資 在山東省青島市建廠,最早的名稱是日耳曼啤酒公司青島股份公司,悠久的發展 史使其在市場中占據了強大的品牌主導地位。公司作為世界排名第五的啤酒廠商, 其產品遠銷美國、加拿大、英國等上百個國家和地區。目前,公司品牌價值1637.72 億元,屬于世界 500 強企業。近年來,青島啤酒以啤酒產業為依托,規劃了快樂、 健康、時尚三大板塊,不斷橫向縱向拓展產業鏈,主要產品有:青島啤酒、純生、 奧古特、鴻運當頭、皮爾森等。
      從經營情況來看, 2021 年前三季度的啤酒銷量和營業收入都取得了一定成績。 公司啤酒總銷量達到708.2萬千升,其中青島啤酒的銷量為378.4萬千升,同比 增長約 13%;公司營業收入267.7億元,同比增長約 9%。
      3 . 1 .2青島啤酒發展歷程
      根據青島啤酒的實際情況,公司的發展歷程大體可以分為五個階段,分別是
      初步發展期(1903-1992)、外延擴張期(1993-2001)、內部整合期(2002-2013)、
      品牌升級期(2014-2017)與戰略高端期(2018 年至今)。
       
      初步發展期(1903-1992):企業的成立初期。1903 年由英德商人合資興建,
      現位于登州路56 號青島啤酒一廠;1914年到 1949年,先后經歷了日本接管和青 島市政府接管;1990 年,新增青島啤酒二廠,目前是境內自動化與現代化最頂級 的啤酒生產廠家之一。
      外延擴張期(1993-2001):1993 年青島啤酒股份有限公司在香港、上海上 市;1994 年收購揚州啤酒廠;1996 年成立了青島啤酒集團,制定了“做大做強” 的戰略方針,實施外延性擴張戰略;2001 年,青島啤酒已在全國擁有近 50 家生 產基地, 3 年時間完成 36 家啤酒廠的收購,工廠遍布 17 省,基本實現泛全國化 布局。
      內部整合期(2002-2013):轉變發展戰略,由強調做大到重視做強,由注重 外延擴張轉變為注重內涵式發展,推行“大客戶+微觀運營”的渠道模式,品牌 協同效應顯現。
      品牌升級期(2014-2017):精簡優化品牌矩陣。公司在發展的過程中,不斷 探索適合自身發展的品牌戰略,品牌結構逐步優化。2003 年,公司提出了“1+3” 的品牌戰略,即以青島啤酒為主品牌,嶗山、漢斯與山水作為第二品牌;此后, 公司分別在2012年與2014年提出了 “1+3+N”與“1+1+N”的品牌戰略;2017 年,公司將品牌戰略調整為“1+1”,品牌矩陣進一步精簡優化。
      戰略高端期(2018 年至今):關注產品品質,追求品牌高端化。2018 年成 為北京 2022 奧運賽事官方贊助商,向品牌高端化發展,同時應對成本上漲,采 取提價措施; 2019 年,關廠提效。近三年關閉 4 家工廠,提高產能利用率。2020 年,相繼推出了“百年之旅、琥珀拉格”等高端產品。
      在 2018 年之前,青島啤酒對上下游企業的資金均有占用,體現在財務報表 中的應付款項和預收款項余額中,對于上下游企業的資金占用金額差別不大。而 在戰略高端期的開局之年,青島啤酒加大了 OPM戰略的實施力度,增加了對于 下游客戶的資金占用,使得青島啤酒在關鍵階段獲得了充裕的現金流。同時,減 少了對上游供應商的資金占用,兼顧了上游企業的利益。
      3.1.3青島啤酒價值鏈
      由下圖可得出,啤酒制造業的價值鏈由啤酒生產企業主導,啤酒生產企業的
      供應商主要提供大米、小麥、水、酒花和酵母等主要原料以及包裝物。其下游客 戶主要有商超、便利店、消費者等。啤酒制造業的內部價值鏈包含包裝物、原材 料購買的采購渠道,原材料的存儲、釀造的生產渠道,以及將啤酒銷售到不同消 費者終端的銷售渠道。啤酒生產企業與原料商和銷售商之間的關系為外部價值鏈。 由此可見,只有對企業的內部價值鏈和外部價值鏈進行全面把握,才能更好地對營運資金的狀況進行分析。
       
      19.70% —
      6.20% 11.60%
      F 4.60少 0.70%
      - 0.20%
      1.50% 丿-4.80%
      50.80%
      □麥芽 □大米 □酒花
      □水 口輔助材料□能源
      □包裝物 □直接人工口制造費用
       
      數據來源:wind數據庫
      圖 3-4 啤酒成本構成
      Figure 3-4 Composition of beer cost
      第二,購買者的議價能力。我國作為啤酒消費大國,啤酒需求方面,在2013
      年消費需求到最高點后,國內啤酒的銷售量呈波動震蕩下降態勢, 2019 年啤酒總
      消費量為3796.3萬千升,同比增長0.8%。雖啤酒類需求量較大,但國產啤酒的
      零售價格偏低平均每升低于 5 元,從此可以看出啤酒類消費在居民消費支出中所
      占比例很低,代表末端消費者對啤酒的價格波動敏感性并不強,議價能力低。
      8000 7473 7541.9
       
       
      ■消費量(萬千升)
      數據來源:wind數據庫
      圖 3-5 2014-2019 年我國啤酒市場消費量
      Figure 3-5 Consumption of China's beer market from 2014 to 2019
      4 7 4.17
       
      ■銷售均價(元/升)
       
      數據來源:wind數據庫
      圖 3-6 2014-2019 年我國啤酒市場銷售均價變化
      Figure 3-6 Change of average selling price in China's beer market from 2014 to 2019
       
      第三,新進入者的威脅。隨著國內經濟形式的向好,市場對于啤酒的種類和 質量需求日益增長,加之啤酒制造業仍有較為可觀的利潤空間,2018-2021 年, 我國啤酒企業的利潤總額呈現上升趨勢,2020 年受到疫情影響,啤酒行業的利潤 仍然呈現正增長,增長率為 0.5%,利潤達到 133.9 億元。國外知名品牌紛紛入駐 國內,而國內資本也爭先進入啤酒行業,從下圖可以看到,201 1-2020 年,我國 啤酒相關企業不斷增加,由此可見行業競爭愈發激烈。但是,即便是競爭激烈, 新企業的入駐對于青島啤酒的威脅依舊較低。近年來,國家對于食品安全領域的 審查力度不斷加強,購買者對于啤酒知名度與質量的關注度日益提升,拔高了啤 酒制造業的準入門檻;除此之外,青島啤酒在長期的經營運作中積累了大量的競 爭優勢,其他企業在短時間內難以追趕。導致啤酒制造業的新進入企業面對較高
      的壁壘,因此新進入者對青島啤酒還不構成很大的挑戰。
       
      由白酒、啤酒、黃酒、葡萄酒構成。啤酒是一種酒精濃度比較低的飲品,從理論
      上講,任何低酒精濃度的飲品均有可能成為啤酒的替代品。但在實際中,白酒和啤酒更符合中國的餐桌文化,是其他低酒精濃度的酒類所無法替代的。因此,雖 然有些場合出現葡萄酒、黃酒替代啤酒的情況,但是,在未來相當長的一段時間 內,除白酒以外的其他酒類對啤酒的威脅比較小。
       
      圖 3-9 2019 年我國酒類行業銷售收入構成 Figure 3-9 Composition of sales revenue of China's liquor industry in 2019 第五,同業競爭者的競爭程度。近年來,我國啤酒行業逐年產業集中,當前 呈現出五家企業在市場中互相鼎峙的競爭局面,業務規模前五名的公司(CR5) 的銷量市占率從2010年的57%升至2020年的85%,青島啤酒便是其中之一。因 此,除前五大企業外,其他啤酒企業的競爭力較小,無法撼動前五大企業的市場 地位。
      100%
      80%
      60%
      40%
      20%
      0%
      2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
      市占率(%)
      數據來源:wind數據庫
      圖 3-10 2010-2020 年我國啤酒行業 CR5 銷量市占率
      Figure 3-10 Market share of Cr5 sales in China's beer industry from 2010 to 2020
      3.2.2青島啤酒OPM戰略的實施模式
      了解青島啤酒實施的OPM戰略模式,首先要判斷青島啤酒是否實施了 OPM 戰略這一營運資金管理方式。 2016-2020年青島啤酒年度財務報告中均批露了“本 集團銷售主要通過預收款方式進行結算”,表明青島啤酒運用了 OPM戰略。從 兩個視角進行驗證:首先,通過比對青島啤酒的營運資金結構,判斷青島啤酒的 營運資金組成;其次,通過財務特征進行判定,利用黃世忠等學者判定OPM戰略的指標對青島啤酒的相應指標進行分析。其次,通過商業信用的分布情況判定 青島啤酒OPM戰略的實施模式。利用企業在與上下游企業交易過程中獲得的商 業信用分布,分析青島啤酒OPM戰略的實施模式。
      (1)營運資金結構分析
      營運資金是指流動資產減去流動負債oOPM戰略的本質是通過占用上下游企 業的資金來降低成本,具體來講就是對上游的供應商延遲付款、對下游客戶預收 貨款,體現在資產負債表中的“應付賬款”和“預收賬款”。若流動負債在負債 總額中占比高、凈營運資金為正,一定程度可以說明企業實施了 OPM戰略,因 此本部分根據青島啤酒的資產負債構成以及流動資產和流動負債的內部構成進 行比對分析。
      表 3-1 青島啤酒 2016-2020 年資產負債結構
      Table 3-1 Balance sheet structure of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
      2016 2017 2018 2019 2020
      流動資產(億元) 126.1 140.7 177.6 210 246.3
      資產總額(億元) 300.8 309.7 340.8 373.1 415.1
      流動資產/總資產 41.92% 45.43% 52.11% 56.29% 59.34%
      流動負債(億元) 102.8 104.5 120.9 133.5 155.1
      負債總額(億元) 132 132 153.9 174 201.5
      流動負債/總負債 77.88% 79.17% 78.56% 76.72% 76.97%
      凈營運資金(億元) 23.3 36.2 56.7 76.5 91.2
      數據來源:wind數據庫
      通過上表,分析青島啤酒的資產負債結構, 2016-2020年流動負債占總負債 的平均比例為77.86%,高于流動資產占總資產的比重,說明青島啤酒的負債主要 是流動負債,這與其OPM戰略的實施是密不可分的。此外,2016-2020年間,青 島啤酒的營運資金一直保持正值,且逐年增加,年均增長率為 58.28%,這表明青 島啤酒的流動資產大于流動負債,證明其短期償債能力強,自有資金足夠支撐企 業運營。
      表 3-2 青島啤酒 2016-2020 年流動資產和流動負債內部結構
      Table 3-2 Internal structure of current assets of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
      2016 2017 2018 2019 2020
      貨幣資金/流動資產 67.99% 69.69% 70.61% 72.86% 74.99%
      應收賬款/流動資產 1.20% 1.30% 0.93% 1.08% 0.51%
      存貨/流動資產 19.13% 17.01% 14.93% 15.15% 13.32%
      合計占比 88.31% 88.00% 86.46% 89.09% 88.82%
      數據來源:wind數據庫
       
       
      表 3-3 青島啤酒 2016-2020 年流動負債內部結構
      Table 3-3 Internal structure of current liabilities of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
      2016 2017 2018 2019 2020
      短期借款/流動負債 2.94% 2.70% 2.45% 2.03% 4.53%
      應付票據與應付賬
      22.93% 22.71% 21.27% 17.89% 15.29%
      款/流動資產
      預收賬款/流動資產 12.85% 11.27% 43.33% 44.73% 42.34%
      合計占比 38.72% 36.68% 67.05% 64.64% 62.17%
      數據來源:wind數據庫
      從青島啤酒流動負債的內部結構來看, 2016-2020 年的短期借款長時間維持 在較低水平,其中短期借款最多的年份是2020年,短期借款在流動負債中的占 比也僅為 4.53%,這種情況下,青島啤酒需償還利息較少。相反,應付款項和預 收款項占流動負債的比例較大,近三年平均為61.62%,而且從上表可以看出近幾 年這一比例不斷增加,尤其 2018 年增長幅度較大。可知,青島啤酒的流動負債 主要由應付票據與應付賬款和預收賬款構成,說明青島啤酒占用了上下游企業資 金,實施了 OPM戰略。
      從青島啤酒流動資產的內部結構分析, 2016-2020 年貨幣資金在流動資產中 的占比最大,平均達到71.27%,說明青島啤酒的現金流較為充足,這與OPM戰 略的實施相關。相反,近五年青島啤酒應收賬款在流動資產中的比重較低,平均 僅為1.00%;除此之外, 2016-2020年間,存貨資產占流動資產的平均值為15.91%, 且呈現出逐年降低的走勢,說明青島啤酒庫存積壓較少。
      120.00%
      100.00%
      80.00%
      60.00%
      40.00%
      20.00%
      0.00%
      ■無息負債占比
      ■有息負債占比
      圖 3-11 青島啤酒 2016-2020 年有息負債與無息負債的占比情況
      Figure 3-11 Proportion of interest bearing liabilities and interest free liabilities of Tsingtao Beer
      from 2016 to 2020
      最后,企業負債也存在不同的性質,按照是否需要償還利息可以分為有息負
      債和無息負債。有息負債主要是金融性負債,而經營性負債是無息負債的重要組
      成。由于企業在實施OPM戰略的過程中,會占用供應商與銷售商的資金,導致應付賬款、預收賬款等無息負債較多,因此實施OPM戰略的企業無息負債比重 一般大于有息負債比重。青島啤酒無息負債所占比例非常高,近五年無息負債占 總負債比例在95%以上。再進一步分析青島啤酒的無息負債,發現預收賬款在無 息負債中所占比重最大,大多數的預收款項來自于銷售產品時采用“先款后貨”, 這也表明青島啤酒實施了 OPM戰略。除此之外,應付賬款和應付票據所占比重 也比較突出,這是供應商給與青島啤酒的“先貨后款”的采購優惠,也是OPM 戰略的具體表現。
      (2)財務特征分析
      近年來,很多學者對識別OPM戰略的指標做出深刻研究,本文參考多數學 者的識別方式,通過凈現金需求和現金周轉期兩個指標判斷青島啤酒是否實施了 OPM 戰略。
      ①凈現金需求
      凈現金需求是資金需求與資金供給的差值,體現的是企業運營過程中的現金 供給量是否充足,是否需要另外籌集資金來滿足現金需求。資金需求主要包括存 貨、應收款項和預付款項,而自有的貨幣資金加上應付款項和預收款項組成了資 金供給。通常來說,實施了 OPM戰略的企業,其應付款項和預收款項較多,就 會形成充足的資金供給。當資金供給大于資金需求時,就出現了凈現金需求為負 的現象。這種情況下,說明企業現金流充足,不需要進行額外籌資,自身就可以 滿足資金需求。
      凈現金需求為負數的情況一般有三種。其一,企業通過預收客戶的貨款實施 OPM戰略,表現為預收賬款在流動負債中的比例較大,預收賬款及其他資金來源 形成的資金供給超過了生產經營過程中的資金需求;其二,企業采用延期付款模 式實施OPM戰略,主要表現為應付賬款和應付票據在流動負債中所占比例較大, 應付款項以及其他資金來源形成的資金供給超過實際資金需求;其三,企業通過 “兩頭占”模式實施OPM戰略,表現為預收款項和應付款項在流動資產中占比 均較大,二者合力提供充足的資金供給。
      表 3-4 青島啤酒 2016-2021 年凈現金需求(單位:億元)
      Table 3-4 Net cash demand of Tsingtao Beer from 2016 to 2021 (Unit: 100 million yuan)
      2016 2017 2018 2019 2020
      資金需求 26.15 26.93 29.89 35.25 36.46
      資金供給 36.78 35.51 78.10 83.59 89.39
      凈現金需求 -10.63 -8.58 -48.21 -48.34 -52.93
      根據上表數據,可知青島啤酒的凈現金需求在2016-2020年期間一直為負值, 說明青島啤酒的貨幣資金、應付款項、預收賬款等流動資金在可以滿足存貨、應 收賬款、應收票據、預付賬款等現金需求的條件下,還產生了剩余資金。從資金需求看, 2016-2020 年間青島啤酒資金需求較為平穩,循序增長。從資金供給來 看,青島啤酒的資金供給在2018年翻了一番,這與2018年其預收賬款大幅增加 相關。而且2018-2019 年間資金供應保持較高水平,且逐年增高,增長速度遠大 于資金需求,表明隨著OPM戰略的實施,青島啤酒的資金供給越來越充足。
       
       
      圖 3-12 青島啤酒 2016-2020 年凈現金需求(單位:億元)
      Figure 3-12 Net cash demand of Tsingtao Beer from 2016 to 2020 (Unit: 100 million Yuan)
      ②現金周轉期
      現金周轉期反映了企業從取得原材料到實現銷售過程中消耗的時間。通常, 企業的現金周轉期和資金的周轉效率成反比例關系。在現金周轉期的計算過程中, 沒有將預收賬款考慮在內,因此采取預收賬款模式的OPM戰略的企業會因為應 付賬款周期短,現金周轉期是正數;企業如果采取延期付款模式的OPM戰略, 因應付賬款周期比較長,現金周轉一般表現為負。
      對比下圖四家啤酒生產企業的現金周轉期,可知青島啤酒近五年現金轉換周 期天數較少,遠少于除珠江啤酒外的其他企業天數,青島啤酒現金轉化效率較高, 且比較穩定。由下表具體分析青島啤酒的現金周轉期,首先應收賬款周轉期和存 貨周轉期較短,說明其應收賬款周轉率和存貨周轉率可觀。此外,青島啤酒的低 現金周轉期離不開較高的應付賬款周轉期,也就是占用上游供應商資金使得現金 周轉期縮短。總體來看現金周轉期在增加,可能是由于其銷量受到疫情等非市場 因素影響或者企業不斷研發高端產品,導致庫存積壓,降低了企業的存貨周轉效 率,進而影響到現金周轉期,但在整個行業看,青島啤酒的現金轉化期較為可觀。
      表 3-5 青島啤酒 2016-2020 年現金周轉期(單位:天) Table 3-5 Tsingtao Beer 2016-2020 cash flow period (Unit: Days)
      2016 2017 2018 2019 2020
      應收賬款周轉期 2.01 2.29 2.36 2.51 2.28
      存貨周轉期 54.18 55.37 54.84 61.47 70.33
      應付賬款周轉期 48.92 48.63 49.47 46.26 49.29
      現金轉化周期 7.27 9.03 7.72 17.72 23.32
       
      圖3-13 2016-2020年4家啤酒制造企業現金周轉期(單位:天)
       
      Figure 3-13 Cash flow period of four beer manufacturing enterprises from 2016 to 2020 (Unit:
      Days)
      根據以上結論,結合現金周轉期公式可得出,青島啤酒之所以能夠將現金周 轉期保持在行業較低水平,是因為它通過保持高效存貨周轉率、應收賬款周轉率 以及適當占用上游供應商的資金來維持合適應付賬款周轉期的結果。
      綜上所述,通過分析青島啤酒的營運資金結構可知:流動負債占總負債比例 較高、凈營運資金為正、應付款項和預收賬款在流動負債中占比大、貨幣資金在 流動資產中占比較大、無息負債比重高。通過分析其財務特征可知:青島啤酒的 凈現金需求為負,資金比較充足,不需要外部融資維持生產經營;現金周轉期比 較短,現金轉化效率較高。通過上述營運資金結構和財務特征分析,可知青島啤 酒實施了 OPM戰略。
      (3)青島啤酒OPM戰略實施模式
      OPM戰略的實施是商業信用在交易過程中的應用。商業信用的分布比例,一 定程度可以體現企業實施OPM戰略的模式。因此,本文通過分析青島啤酒商業 信用在上下游企業中的分布來確定青島啤酒OPM戰略的實施模式。與上游供應 商交易獲得的商業信用為企業占用供應商的資金減去供應商占用企業的資金,計 算公式為應付款項減去預付款項;與下游客戶交易中獲得的商業信用為企業占用 下游客戶的資金扣除客戶占用企業的資金,計算公式是預收款項減去應收款項; 企業總商業信用為與上游供應商交易中獲得的商業信用凈額加上與下游供銷商 交易中獲得的商業信用凈額。
      根據下方圖表得出,青島啤酒在2016-2020年間獲得了大量商業信用,且商 業信用不斷增加,由2016年的34.75億元增加到2020年的85.74億元,年平均 增長率約為 29.35%。青島啤酒的商業信用總額遠遠高出其當年的利潤指標,可見 青島啤酒在上下游企業中處于主動地位。首先,最為明顯的特征是商業信用結構 在 2018年發生了變化,由以供應商交易所獲商業信用融資為主導轉變為以客戶 交易所獲商業信用融資為主導。2018 年之前,青島啤酒的獲得的商業信用大部分來自供應商,而2018 年以后青島啤酒的商業信用主要來源于客戶。2018-2020 年 預收賬款的增加,使得與客戶交易所獲商業信用融資的平均占比達到71.57%。由 此可見,當前青島啤酒首要采取預收賬款的方式來實施OPM戰略,即所獲得的 商業信用主要來源于對下游客戶的預收賬款,在市場行為中表現為“先款后貨” 的銷售方式。其次,從下表可以看到青島啤酒在供應商處獲得的商業信用規模比 較穩定,且呈現出緩慢下降的趨勢,這說明青島啤酒做出了一定的讓步,兼顧了 供應商利益。因此,青島啤酒在穩步降低從供應商獲得商業信用的基礎上,增加
       
       
      圖3-14青島啤酒2016-2020年商業信用結構圖
      Figure 3-13 Commercial credit structure of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
      表3-6 青島啤酒2016-2020年商業信用結構表(單位:億元)
      Table 3-6 Commercial credit structure of Tsingtao Beer from 2016 to 2010 (Unit: 100 million Yuan)
      2016 2017 2018 2019 2020
      與供應商交易所獲商業信用融資 23.05 22.57 23.98 22.71 21.32
      應付票據、賬款 23.57 23.73 25.72 23.88 23.72
      預付賬款 0.52 1.16 1.74 1.17 2.40
      與客戶交易所獲商業信用融資 11.70 9.94 50.74 57.45 64.42
      預收款項 13.21 11.78 52.38 59.71 65.67
      應收款項 1.51 1.84 1.65 2.26 1.25
      所獲商業信用總額 34.75 32.51 74.72 80.16 85.74
      數據來源:wind數據庫
       
      3.2.3青島啤酒OPM戰略資金的應用方式
      (1)購買理財產品
      由下圖可知, 2016-2020 年間,青島啤酒的財務費用均為負值,說明產生了 財務凈收益。而且,財務費用總體呈下降趨勢,說明財務凈收益是不斷增加的, 近五年的平均財務凈收益達到 4.15 億元。
       
      Figure 3-15 Financial expenses of Tsingtao Beer from 2016 to 2020
      數據來源:wind數據庫
      從青島啤酒的年報中可以找到財務費用為負的原因。青島啤酒的財務費用的 主要構成是利息收入,利息收入大于利息支出。此外,青島啤酒的財務費用還包 括一些匯兌收益和長期應付職工薪酬折現息。再者,青島啤酒實施OPM戰略, 有息負債少,無息負債多,使得青島啤酒利息費用減少,加之大量的利息收入, 產生了財務凈收益,賬面出現負的財務費用。
      青島啤酒的閑置資金用來購買了理財產品及進行了基金投資。由下表可知青 島啤酒在2020年年底的理財產品和基金投資相關交易性金融資產達到188886.28 萬元,同比增長35.25%;2020年底投資收益為2524.36萬元,同比增長3.00%。
      表 3-7 青島啤酒 2019-2020 年交易性金融資產、投資收益情況(單位:元)
      Table 3-7 Tsingtao Brewery's tradable financial assets and investment income in 2019-2020 (Unit:
      Yuan)
      交易性金融資產
      2020年12月31日 2019年12月34日
      理財產品(i) 1,888,862,835 1,396,589,764
      基金投資(ii) 127,203,255
      1,888,862,835 1,523,793,019
      投資收益
      2020年度 2019年度
      權益法核算的長期股權投資收益
      基金投資分紅及處置時取得的投資收益 理財產品處置時取得的投資收益
      其他 18,098,320
      3,663,876
      2,928,887
      552,513 21,182,903
      569,795
      2,659,221
      96,847
      25,243,596 24,508,766
       
      數據來源:青島啤酒 2019-2020 年年度財務報告
      (2)擴大規模,橫向并購
      自 2002 年起,青島啤酒的并購活動不再以數量為主,而轉向并購質量優先。 不再進行大規模的并購,同時并購目標的選擇也有的放矢,減慢并購速度,把重 心放到內部整合上。在品牌、產品、管理等方面進行創新,實現信息化管理。2010 年,并購了嘉禾啤酒太原廠、山東新銀麥啤酒有限公司; 2013年并購了山東華獅 集團旗下綠蘭莎; 2016 年并購了河北嘉禾啤酒有限公司。由青島啤酒近些年的并 購歷程來看,青島啤酒主要采取的是同行業間的橫向并購,OPM戰略帶來充足的 資金,青島啤酒利用這些資金不斷擴張規模,豐富產品種類。
      3.3影響青島啤酒實施 OPM 戰略的因素
      3.3.1 兼顧上下游企業利益
      通過OPM戰略的本質可知,其主要策略是低成本占用上下游企業的資金來 為自身經營籌備充裕的現金流,這種模式從表面看起來具備很好的操控性,只要 延期支付上游廠商的資金、提前收取下游客戶資金就可以達到籌資的目的,但事 實并非如此,OPM戰略的實施會帶來一些問題。首先,上游供應商方面,企業采 取延遲支付材料款就失去了采用材料供應商提供的現金折扣和商業折扣的機會。 其次,占用上下游企業的資金會導致上下游企業資金周轉變慢,擠占價值鏈上其 他企業生存空間,造成企業與上下游企業關系緊張,不利于持續性合作。
      通過前文對青島啤酒實施OPM戰略的條件分析得知:青島啤酒新進入者威 脅相對較小,替代品威脅比較小,同行業競爭激烈,但是青島啤酒由于自身的質 量優勢以及規模優勢,具有較強的競爭優勢。但是青島啤酒并沒有采用“兩頭占” 的OPM戰略模式,從前文青島啤酒OPM戰略的實施模式分析可知青島啤酒2018 年來主要采取預收賬款模式的OPM戰略,而占用上游企業資金的規模不斷減少。 這說明青島啤酒仍然保持著OPM戰略的實施強度,但是并沒有竭澤而漁,而是 兼顧了供應商的利益。
      3 . 3 . 2原材料的質量及穩定性
      由前文青島啤酒OPM戰略的實施條件分析可得知,在上游企業中,青島啤 酒的議價能力強,但是原材料的質量及持續供應對啤酒制造企業非常重要。青島 啤酒的生產成本中,包裝物和麥芽、大米等原材料以及輔助材料是主要的成本, 占總成本的 70%左右。原材料包括麥芽、大米、酒花、水等,其中麥芽和大米占 比最高。青島啤酒選用的大麥都是品質比較高的進口原材料,若進口大麥的供應 質量和穩定性出現問題,可能導致企業無法采購到保質保量的大麥,企業的采購
       
      計劃將被打亂,從而對企業的生產經營活動造成不利的影響,威脅到企業的盈利 水平。
       
      回能源 :】包裝物 □直^^人工口制造費用
      圖3-16青島啤酒成本構成
      Figure 3-16 Cost composition of Tsingtao Beer
      通過本章分析得知,青島啤酒實施的主要為預收賬款模式的OPM戰略,以 “先款后貨”的銷售方式對下游客戶提前收取定金為主,同時減弱了對上游供應 商資金的占用力度。在上游供應商方面做出的讓步,并不是青島啤酒在上游供應 商喪失了競爭優勢,相反,這是青島啤酒做出的主動戰略選擇。本文接下來將從 內部價值鏈和外部價值鏈兩個視角構建OPM戰略的績效評價體系,并利用這一 體系科學地評價青島啤酒OPM戰略的實施效果。
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