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      供應鏈管理與經營性營運資金管理績效: 影響機理與實證檢驗

      發布時間:2023-01-03 13:36
      目錄
      1導論 1
      1.1 研究背景與意義 1
      1.1.1研究背景 1
      1.1.2研究意義 2
      1.2研究內容與方法 4
      1.2.1研究內容 4
      1.2.2研究方法 5
      1.3研究創新 7
      2文獻述評 9
      2.1供應鏈及供應鏈管理的概念 9
      2.1.1供應鏈的概念 9
      2.1.2供應鏈管理的概念 10
      2.2供應鏈管理績效評價 12
      2.2.1供應鏈管理績效評價模型 12
      2.2.2供應鏈管理績效評價指標體系 15
      2.3營運資金管理的相關研究 22
      2.3.1營運資金概念界定與分類 22
      2.3.2營運資金管理績效評價指標 24
      2.3.3營運資金管理績效的影響因素 27
      2.4木章小結 30
      3供應鏈及供應鏈管理概念重構 32
      3.1供應鏈的概念和內涵 32
      3.1.1企業本質 契約理論 32
      3.1.2供應鏈管理思想的產生和發展 36
      3.1.3供應鏈的概念和內涵 38
      3.2供應鏈管理的概念和內涵 45
      3.2.1供應鏈管理的實質 45
      3.2.2供應鏈管理的范圍和層次 48
      323供應鏈管理與流程、渠道管理的異同 49
      3.3本章小結 51
      4供應鏈的形成過程及管理實質剖析 54
      4.1供應鏈組織的聯結機制 54
      4.1.1契約的內涵及作用 54
      4.1.2信任的內涵及作用 55
      4.1.3信息的內涵及作用 58
      4.1.4契約、信任與信息的相互關系 59
      4.2供應鏈的形成過程 62
      4.2.1利益追求是供應鏈契約聯結的根本原因 62
      4.2.2信任的建立與加深是供應鏈形成的核心要素 62
      4.2.3供應鏈管理績效的提升是供應鏈持續存在的保障 63
      424信息溝通和管理貫穿供應鏈形成的全過程 64
      4.3供應鏈管理實質 66
      4.3.1供應鏈管理的基礎——契約管理 66
      4.3.2供應鏈管理的核心——信任管理 68
      4.3.3供應鏈管理的保障——信息管理 71
      4.4本章小結 73
      5基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系 76
      5.1供應鏈管理績效評價的涵義及應遵循的原則 76
      5.1.1績效的涵義 76
      5.1.2績效評價的涵義 76
      5.1.3供應鏈管理績效評價的涵義 77
      5.1.4供應鏈管理績效評價應遵循的原則 78
      5.2供應鏈管理實質對供應鏈管理績效的影響 78
      5.2.1組織間契約管理、信任管理和信息管理 79
      5.2.2組織內契約管理、信住管理和信息管理 81
      5.3基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系設計.83
      5.3.1戰略供應商關系 83
      5.3.2戰略客戶關系 85
      5.3.3內部精益生產與延遲策略 89
      5.3.4信息共享和信息質量 93
      5.4本章小結 95
      6供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機理 97
      6.1戰略供應商關系及其信息共享對采購渠道營運資金管理績效
      的影響機理 97
      6.1.1戰略采購 97
      6.1.2供應商參與 99
      6.1.3供應商管理庫存(VMI) 100
      6.1.4 JIT采購 101
      6.1.5基于海爾集團的案例分析 102
      6.2精益生產與延遲策略對生產渠道營運資金管理績效的影響機
      107
      6.2.1降低材料人工等的耗費 107
      6.2.2 JIT/拉式生產 109
      6.2.3模塊化生產 109
      6.2.4基于海爾集團的案例分析 110
      6.3戰略客戶關系及其信息共享對營銷渠道營運資金管理績效的
      影響機理 113
      6.3.1共享市場需求信息 113
      6.3.2制造商管理庫存 114
      6.3.3戰略供貨 114
      6.3.4加速應收賬款回收 115
      6.3.5基于海爾集團的案例分析 116
      6.4本章小結 119
      7供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的實證檢驗 121
      7.1供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型.......121
      7.2研究設計 121
      7.2.1研究假設 121
      7.2.2樣本選擇與數據來源 123
      7.2.3變量選擇與模型設定 126
      7.3實證分析與檢驗 130
      7.3.1描述性統計分析 130
      7.3.2相關性檢驗 131
      733回歸分析 134
      7.3.4進一步的討論與分析 136
      7.3.5穩健性測試 139
      7.4木章小結 141
      8結論與展望 143
      8.1主要研究結論 143
      8.2研究不足 148
      8.3研究展望 149
      參考文獻 151
      1導論
      1.1研究背景與意義
      1.1.1研究背景
      在全球經濟一體化的背景下,信息網絡經濟的迅速發展和科學技術的不斷進 步使顧客需求日益多樣化、個性化,對產品和服務不僅要求更低的價格,而且要 求更好的質量和更高的柔性。為了應對來自全球范圍的競爭,滿足顧客日益增加 的降低成本、提高質量、加快響應速度等要求,單靠某個企業自身的力量已遠遠 不夠,企業必須變過去與供應商、客戶等外部利益相關者的純粹基于競爭的關系 為競合關系,以協同的方式整合企業內外部的信息流、物流和資金流,通過創造 和實現整個供應鏈的價值增值的方式來實現企業的價值增值。英國著名供應鏈管 理專家克里斯托弗曾指岀:“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭,而是 供應鏈與供應鏈之間的競爭”①。
      無論是以前的“徳隆集團”和“三九集團”倒閉,還是最近的“賽維危機”, 其中一個非常重要的原因在于企業資金鏈斷裂,營運資金管理就是對企業流動資 金進行的管理,這說明營運資金管理的成效維系著企業的生存和發展。萊瑞•吉 特曼和查爾斯•馬克斯維爾兩位學者通過對美國一千家大型企業財務經理進行調 查,發現財務經理幾乎將三分之一的時間花費在營運資金管理上②,這進一步說 明營運資金管理的重要性。雖然營運資金管理如此重要,但關于營運資金管理的 理論研究卻并未跟上時代的步伐。尤其是在全球經濟一體化的背景下,企業競爭 環境和競爭方式發生了根本性的變革,必然對企業的營運資金管理產生深刻影 響,營運資金管理的理念、方法和模式都需要進行相應調整,這對營運資金管理 的理論研究提出了新的要求和挑戰。
      自供應鏈管理思想產生以來,理論界和實務界展開了大量的相關研究,如供 應鏈的定義、供應鏈的內涵、供應鏈管理的范圍與層次、供應鏈管理的方法、供 應鏈管理的技術及其實際運用、供應鏈管理的績效評價指標體系及評價方法等, 取得了豐碩的成果。1998年3月,PRTM公司進行的…項有關供應鏈管理的調 查表明,通過實施完整的供應鏈管理,企業可以達到以下多方面的效益:發貨能 力提高16%?18%,庫存減少25%?60%,訂貨完成周期縮短30%?50%,預測準確 性提高25%?80%,總體生產率提高10%?16%,供應鏈成本降低25%?50%,訂單 滿足率提高20%-30%?填充率提高20%-30%?產量提高10%-20%0從中可以看 出,供應鏈管理能改善企業營運資金管理績效。與此相應,不少有關供應鏈管理 績效評價的文獻將現金周轉期和存貨周轉期這兩個營運資金管理績效指標作為
      ①轉引自曲盛恩.供應鏈績效評價的系統研究[D].哈爾濱商業大學博士論文,2006.
      ②轉引自王竹泉,逢詠梅,孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J].會計研究,2007(2): 85-900 評價供應鏈管理績效的指標之一,尤其是借鑒平衡計分卡模型設計的評價指標體 系。筆者認為,供應鏈管理是基于業務過程的管理,營運資金管理是財務管理的 一部分,兩者是因與果的關系,厘清供應鏈管理對營運資金管理的影響機制,并 對這種影響機制進行實證檢驗,有助丁改進供應鏈競爭時代營運資金管理的方法 與模式,提升營運資金管理水平,促進企業價值增值的實現。
      迄今為止,鮮有文獻對供應鏈管理影響營運資金管理的機理進行系統研究, 基于上述情況,木文擬對供應鏈競爭背景下的營運資金管理進行研究。供應鏈管 理影響營運資金管理機理的實證檢驗需要以供應鏈管理績效和營運資金管理績 效的評價為前提和基礎。雖然自供應鏈管理思想產生以來,關于供應鏈管理的研 究成果頗為豐富,但學術界對于供應鏈的概念和含義是什么?供應鏈管理的范疇 包括哪些內容?供應鏈管理的績效評價指標體系如何構成等問題并未形成統一 認識,這也是造成供應鏈管理理論發展緩慢、供應鏈管理實踐成功案例不多的原 因之一。因此,本文擬在對供應鏈和供應鏈管理概念與內涵的相關文獻進行系統 總結與分析的基礎上,結合供應鏈管理思想產生與發展歷程的梳理,重構供應鏈 和供應鏈管理的概念與內涵,剖析供應鏈管理的本質特征,在此基礎上構建供應 鏈管理績效評價指標體系。同時,系統分析供應鏈管理對經營性營運資金管理績 效的影響機制和作用機理,并利用中國企業營運資金管理研究中心的營運資金管 理績效數據對這種影響機理進行實證檢驗,探索供應鏈競爭背景下的營運資金管 理方法和模式,為企業營運資金管理實踐和供應鏈管理實踐提供理論指導和建 議。
      1.1.2研究意義
      1.理論意義
      營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分,相比于長期資金的研究,理 論界對營運資金管理的研究較為落后。國外關于營運資金管理的研究始于20世 紀30年代,在20世紀70年代以前,營運資金管理研究的主要內容是各營運資 金項目(主要包括現金、應收賬款、存貨等流動資產)的優化。但一個項目的優 化可能導致另一個項目的惡化,當將各項流動資產聯合進行考慮時,應當很好地 平衡最優化和滿意化這兩個目標(W. D. Knight, 1972)⑴。雖然關于單個營運資 金項日管理的研究已有很大進展,但將營運資金作為一個整體進行研究卻進展比 較緩慢。20世紀90年代以來,以美國REL咨詢公司為代表的咨詢機構在跟蹤 不斷變化的營運資金管理實踐方面發揮了主導作用。進入21世紀后,國外關于 營運資金管理的研究文獻日趨增多,但主要集中于營運資金管理實務的調查和對 營運資金管理與企業價值的相互關系進行實證分析方面。我國對于營運資金管理 的研究起步較晚,但在將營運資金管理與渠道管理結合進行研究方面,我國的研 究成果則較為豐富。自王竹泉、馬廣林(2005)⑵提岀“將跨地區經營企業營運 資金管理的重心轉移到渠道控制上”的新理念后,王竹泉等開創性地提出了基于 渠道管理的營運資金管理理念,按渠道對營運資金進行重新分類,設計基于渠道 的營運資金管理績效評價指標體系,并持續開展中國上市公司營運資金管理調 查,取得了一系列豐碩的成果。但是,21世紀的競爭是供應鏈的競爭,供應鏈 管理究竟將對營運資金管理產生什么樣的影響?這種影響的作用機理是什么? 如何利用這種影響機理來提升企業營運資金管理績效?迄今為止,鮮有文獻對此 進行系統研究。木文的研究正好可以彌補這方面的不足,完善營運資金管理理論。
      同時,供應鏈管理有助于降低成本、提高柔性、加快響應速度,提升整個供 應鏈的競爭力。但供應鏈管理是否取得了預期的成效,供應鏈管理過程中存在哪 些缺陷和不足,如何進行改進?這些問題的回答都有賴于一套切實可行的供應鏈 管理績效評價指標體系。這主要是因為供應鏈管理績效評價在供應鏈管理中扮演 著引導、評價、監督和改善的角色,不僅有助于對現有供應鏈系統的運作情況進 行適時評價和監督,而且有助于分析供應鏈管理中存在的問題并指出改進的方 向。供應鏈管理績效評價指標體系的建立需要首先厘清供應鏈和供應鏈管理的涵 義與范疇,但現有的研究對于什么是供應鏈,供應鏈管理的范疇包括哪些內容等 問題并未形成統一認識,更不用說供應鏈管理績效評價指標體系的建立。由此可 見,本文關于供應鏈和供應鏈管理的概念與范疇、供應鏈的聯結機制、供應鏈的 形成過程、供應鏈管理的實質以及供應鏈管理績效評價指標體系的研究也是供應 鏈管理理論發展和完善的內在要求,具有重要的理論價值。
      2.實際意義
      持續順暢的資金周轉有助于企業價值的提升,相反,資金周轉不暢或斷流不 僅不利于企業的發展,甚至會危及企業的生存。在全球經濟一體化的時代背景下, 企業之間的競爭已轉變為企業所在的供應鏈之間的競爭,研究供應鏈管理對經營 性營運資金管理績效的影響機理,探尋供應鏈競爭背景下的營運資金管理方法和 模式,對企業管理層改進營運資金管理方法和模式,不斷提升營運資金管理水平 和績效具有重要的實際意義。
      供應鏈管理已成為企業在激烈的市場競爭中致勝的關鍵武器之一,厘清供應 鏈管理的概念和范疇有助于企業管理人員明確實施供應鏈管理的范圍和方向。同 時,由于供應鏈管理績效評價在供應鏈管理中扮演著引導、評價、監督、激勵和 改善的角色,因此,供應鏈管理績效評價體系的建立有助于企業評價實施供應鏈 管理的成效,分析在實施供應鏈管理過程中存在的問題和不足,找出改進的方法 和措施。不僅如此,合理的供應鏈管理績效評價也有助于企業制定合理的激勵約 束機制,調動全員的積極性。另外,供應鏈管理績效評價指標體系的研究還有助 于企業對供應鏈管理的整個過程進行實時控制,推動整個供應鏈價值增值的實 現,進而促進單個企業價值增值的實現。由此可見,該研究具有較強的實際意義。
      1.2研究內容與方法
      1.2.1研究內容
      21世紀的競爭是供應鏈同供應鏈之間的競爭,高效的供應鏈管理是提升企 業競爭力和績效的必由之路。在供應鏈競爭時代,傳統的以企業自身為中心、向 上游延長付款期限、向下游現款現貨的政策已不適用,企業的營運資金管理方法 和模式只有作出與之相適應的調整和創新,才能不斷提升整個供應鏈的競爭力, 進而提升單個企業的競爭力和營運資金管理績效。本文對國內外有關供應鏈及供 應鏈管理定義的文獻進行系統回顧,分析現有定義存在的缺陷和不足,結合經濟 環境的變化,重構供應鏈和供應鏈管理的概念,厘清供應鏈管理的實質,剖析供 應鏈的聯結機制和形成過程。同時,系統分析和總結國內外有關供應鏈管理績效 評價指標體系的研究成果,并結合前文對供應鏈和供應鏈管理的概念、供應鏈管 理的實質等的剖析,構建基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系。 在此基礎上,從供應鏈管理實質的視角分析核心企業實施供應鏈管理對其經營性 營運資金管理績效的影響機理,并利用機械設備制造業上市公司的數據對該影響 機理進行實證檢驗,從而為我國制造型企業提升經營性營運資金管理績效提供政 策建議。本文各章的研究內容如下。
      (1)第一章為導論。本章主要介紹本文的研究背景、該研究的理論價值和 實際意義、本文研究的主要內容、采用的研究方法和主要創新點等。
      (2)第二章為文獻述評。本章主要對國內外有關供應鏈和供應鏈管理的定 義、供應鏈管理績效評價模型與指標、營運資金概念界定、營運資金管理績效評 價指標體系、營運資金管理績效的影響因素等的文獻進行系統總結和分析,為后 文的研究打下理論基礎。
      (3)第三章為供應鏈及供應鏈管理的概念重構。本章對企業本質理論的演 變過程及供應鏈管理思想產生和發展過程進行系統回顧和疏理,在此基礎上,通 過理論推演,對供應鏈和供應鏈管理的定義和范疇進行重新界定,剖析供應鏈管 理的實質、范圍、層次及其與流程管理和渠道管理的異同。
      (4)第四章為供應鏈的形成過程及管理實質剖析。本章分析了供應鏈的形 成動因、過程、關鍵要素及保障機制,指出供應鏈組織的聯結機制是契約、信任 和信息,并對供應鏈組織的契約、信任和信息進行界定,分析三者的相互影響。 在此基礎上,深入剖析供應鏈管理的實質:供應鏈管理的基礎一一契約管理、供 應鏈管理的核心 信任管理和供應鏈管理的保障 信息管理,為后文的研究 打下基礎。
      (5)第五章為供應鏈管理的績效評價指標體系設計。本章在明確供應鏈管 理績效評價的涵義及其應遵循的原則的基礎上,分析供應鏈管理實質對供應鏈管 理績效的影響。在此基礎上,系統分析和總結國內外文獻對供應鏈管理績效評價 的研究,并從戰略供應商關系、戰略客戶關系、內部精益生產與延遲策略、信息 共享和信息質量四個維度構建了供應鏈管理績效評價指標體系。
      (6)第六章為供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機理。本章分別 研究核心企業的上游供應鏈管理對其采購渠道營運資金管理績效的影響機理、內 部供應鏈管理對其生產渠道營運資金管理績效的影響機理、下游供應鏈管理對其 營銷渠道營運資金管理績效的影響機理,構建供應鏈管理影響核心企業經營性營 運資金管理績效的理論模型。同時,以海爾集團為例,分析其供應鏈管理實踐對 其經營性營運資金管理績效的影響,為該理論模型提供案例支持。
      (7)第七章為供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的實證檢驗。本章 在前述理論研究的基礎上,選取機械設備制造業上市公司2010-2011年數據,對 上游供應鏈管理、中游供應鏈管理和下游供應鏈管理影響核心企業采購渠道、生 產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的機理進行實證檢驗,為我國制造業上市公 司通過供應鏈管理提升經營性營運資金管理績效提供政策性建議。
      (8)第八章為結論。本章對本文的主要研究內容和結論進行歸納總結,并 指出今后需要進一步研究解決的問題。
      木文的研究框架如圖1-1所示。
      1.2.2研究方法
      規范會計理論認為理論的作用在于指導實踐,在20世紀70年代以前,規范 會計理論和規范研究方法占統治地位。1976年,羅切斯特大學教授Jenson發表 了 名為''Reflection on the State of Research and Regulation of Accounting^ 的演講, 批評了規范會計理論的主觀性和不科學性,并倡導采用實證會計方法,即解釋現 有的會計實務并預測未來的會計實務。自此實證會計理論和實證會計研究方法得 到迅猛發展,并成為與規范會計理論相對立的方法論。而從會計發展的趨勢來看, 將規范會計理論和實證會計理論結合起來將是最優的選擇⑶。
      營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分,已有的研究大都側重于企業 營運資金管理實務的調查,或者對營運資金管理績效與企業價值或績效的關系進 行實證檢驗,研究營運資金管理影響因素的文獻并不多見,對供應鏈管理影響經 營性營運資金管理績效的機理進行系統研究的文獻則更是少見。供應鏈管理影響 經營性營運資金管理績效的方式或機理既是一個理論問題,也是一個實踐問題, 影響機制的剖析需要進行理論分析,但證明理論上的影響機理或模型的科學性, 則是一個實證問題。鑒于此,本文采用規范研究和實證研究相結合的方法。具體 來說,包括以下研究方法。
       
      圖1-1本文的主要內容和研究框架
      (1)文獻歸納與整理。本文在收集國內外有關供應鏈的定義和內涵、供應 鏈管理的定義和實質、供應鏈管理績效評價指標與模型、營運資金管理績效評價 指標與方法、營運資金管理績效的影響因素等的文獻資料的基礎上,對已有研究 成果的優缺點進行系統分析和總結,為重構供應鏈和供應鏈管理的定義與內涵、 剖析供應鏈管理的實質、設計供應鏈管理績效的評價指標體系、系統研究供應鏈 管理影響經營性營運資金管理績效的機理提供豐富的文獻基礎。
      (2)理論模型構建與案例分析相結合。本文在深入剖析供應鏈的形成過程 和供應鏈管理實質的基礎上,分析上游供應鏈管理、企業內部供應鏈管理和下游 供應鏈管理對核心企業采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效的影響 機理,構建供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型。同時,以海爾 集團為例,分析海爾集團實施供應鏈管理對其經營性營運資金管理績效的影響, 為該理論模型提供案例支持。
      (3)實證研究。本文選取機械設備制造業上市公司2010-2011年的數據, 以各渠道營運資金管理績效為因變量,以影響各渠道營運資金管理績效的供應鏈 管理績效指標為自變量,對本文構建的供應鏈管理影響核心企業經營性營運資金 管理績效的理論模型進行實證檢驗,為木文的理論模型提供實證支持,增強了模 型的科學性和說服力。
      1.3研究創新
      木文在文獻回顧與總結的基礎上,重構供應鏈及供應鏈管理的定義、剖析供 應鏈的聯結機制、形成過程及管理實質、設計供應鏈管理績效評價指標體系、建 立供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型并輔以案例分析、運用機 械設備制造業上市公司2010-2011年的數據對該理論模型進行實證檢驗,為我國 制造業上市公司在供應鏈競爭背景下提升供應鏈管理績效和經營性營運資金管 理績效提供政策建議。本研究的主要創新點如下。
      (1)重新界定了供應鏈及供應鏈管理的定義。國內外已有的供應鏈定義對 供應鏈包含的具體內容、供應鏈的實質、供應鏈的主體等并未形成一致認識。本 文在厘清供應鏈管理思想產生和發展脈絡的基礎上,結合當今經濟環境的變化, 重構供應鏈及供應鏈管理的定義,指出供應鏈木質上是一種“網狀組織結構”, 這種“網狀組織結構”的聯結機制是契約、信任和信息,供應鏈的具體表現內容 應包括物流、信息流和資金流,其主體則因資金流具體構成內容的不同而有所差 別,供應鏈管理是對供應鏈聯結機制一一契約、信任和信息進行的管理。
      (2)分析了供應鏈的形成過程、聯結機制和管理實質。利益追求是供應鏈 契約聯結的根本原因、信任的建立與加深是供應鏈形成的核心要素、供應鏈管理 績效的提升是供應鏈持續存在的保障、信息溝通和管理貫穿供應鏈形成的全過 程。供應鏈通過契約、信任和信息進行聯結,契約、信任和信息都有組織間和組 織內兩個層面。供應鏈管理由契約管理、信任管理和信息管理構成,其中契約管 理是基礎、信任管理是核心、信息管理是保障,三者相互聯系、相互影響、不可 分割。
      (3)構建了供應鏈管理績效評價指標體系。現有文獻對供應鏈管理績效評 價指標和模型并未形成一致認識,本文在系統總結和分析國內外供應鏈管理績效 評價文獻的基礎上,結合供應鏈管理實質對供應鏈管理績效的影響,從戰略供應 商關系、戰略客戶關系、內部精益生產和延遲策略以及信息共享和信息質量四個 維度構建了基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系。
      (4)系統分析了供應鏈管理影響核心企業經營性營運資金管理績效的機理。 供應鏈管理的實質是對契約、信任和信息進行的管理。核心企業同供應商的契約 管理、信任管理和信息管理通過戰略采購、供應商參與設計、供應商管理庫存
      (VMI)和JIT采購等影響采購渠道營運資金管理績效。核心企業內部組織契約 管理、信任管理和信息管理通過內部精益生產和延遲策略的實現程度影響生產渠 道營運資金管理績效。核心企業同客戶的契約管理、信任管理和信息管理通過共 享市場需求信息、制造商管理庫存、戰略供貨和應收賬款加速回收等影響營銷渠 道營運資金管理績效。
      (5)以海爾集團1999-2010年的營運資金管理績效數據和相應的供應鏈管 理實踐為例,分析其供應鏈管理實踐對其經營性營運資金管理績效的影響,為前 文的理論模型提供案例支持。另外,選取機械設備制造業上市公司2010-2011年 的數據,對供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型進行實證檢驗, 為前文的理論模型提供實證支持,增強模型的科學性和說服力。
      2文獻述評
      正如亞里士多德所說,如果想要理解某件事情,就要觀察他的開始和發展。 本章對有關供應鏈及供應鏈管理的概念、供應鏈管理績效評價模型及指標體系、 營運資金的概念和研究內容、營運資金管理績效評價指標、營運資金管理績效的 影響因素等的研究文獻進行了系統梳理和總結,為后文的研究打下理論基礎。
      2.1供應鏈及供應鏈管理的概念
      2.1.1供應鏈的概念
      …般認為,對供應鏈的研究最早始于20世紀60年代,Foirester于1961年開 始對供應鏈(當時還沒有明確提出供應鏈的概念)成員企業之間的相互關系進行 研究,其提出的生產分配系統對后來的供應鏈設計原則產生了重要影響③, Forrester也因此被認為是供應鏈設計之父。早期人們普遍認為供應鏈是制造企業 的…個內部過程,即制造企業將從外部采購的原材料和零部件,通過生產加工和 銷售等活動,最終傳遞給零售商和用戶的一個內部過程。由于傳統的供應鏈概念 局限于企業內部操作層面,往往只注重企業自身資源的利用,而忽略了企業與外 部供應鏈成員企業的相互關系,容易導致成員企業間的目標沖突。后期的供應鏈 理論研究開始注重供應鏈成員企業間的相互關系及供應鏈的外部環境,國內外相 關領域的學者從不同的角度給出了供應鏈的定義,代表性的觀點如下。
      1.國外觀點
      Stevens (1989)囹認為,供應鏈是通過前向的物流和反向的信息流將原材料 供應商、生產商、銷售商和顧客聯系在一起的一個系統。Evens認為供應鏈是通 過前饋的信息流和反饋的物流及信息流,將供應商、制造商、分銷商、零售商直 至最終用戶連成一個整體的模式。Ganeshan和Harrison認為供應鏈是一種物流分 布選擇的網絡工具,其發揮著獲取原材料,將原材料轉化成中間產品或最終產品, 最后把產品分銷給最終顧客的功能。Walker和Alber則認為供應鏈是由自主或半 自主的企業實體構成的網絡,這些企業實體共同負責與一類或多類產品相關的采 購、生產和銷售等各項活動。1996年成立的美國供應鏈協會將供應鏈定義為, 從供應商的供應商到顧客的顧客,集成了計劃、資源、制造、配送和反向物流的 流程,包括經營戰略、物料、工作流和信息流④。Beamon (1998)切認為供應鏈 是一個包插不同商業實體(如供應商、制造商、分銷商和零售商)的集成化的流 程,其致力于將原材料轉換為最終產品并運送給顧客,目的在于通過前饋的物流 和反饋的信息流將上下游的廠商結合在一起形成一個鏈狀的供應模式,以發揮整 合的功效。
      ③轉引自:曲盛恩.供應鏈績效評價的系統研究[D].哈爾濱商業大學博士論文,2006, pl7o
      ④轉引自:曲盛恩.供應鏈績效評價的系統研究[D].哈爾濱商業大學博士論文,2006, pl70
      2.國內觀點
      我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)對供應 鏈的定義是:生產及流通過程中,涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游 和下游企業,所形成的網鏈結構。馬士華等(2006)回將供應鏈定義為圍繞核心 企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,到制成中間產 品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、 分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈不僅是一 條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈,物料在供 應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值,給相關企業都帶來收益。
      3.小結
      雖然這些定義分別從不同的角度給出了供應鏈的定義,側重點也各不相同, 但從上述定義可以看岀,供應鏈的結構是網狀的,其涉及的主體不僅包括上游供 應商、中間制造商和下游分銷商,而且包括供應商的供應商、零售商乃至最終用 戶。涉及的活動或流程包括計劃、采購、生產、銷售、配送、服務等。涉及的內 容包括自材料供應的源點至最終產品被消費為止的物流和信息流。對供應鏈的這 種認識有利于企業在管理過程中樹立將上游的供應商和下游的分銷商乃至最終 用戶納入考慮范疇的理念,通過整合上下游企業的優勢資源,實現資源互補,提 高資源利用效率。但問題是要不要強調核心企業的地位和作用?如果以核心企業 為中心,那核心企業在實施供應鏈管理的過程中究竟要將哪些供應商、哪些銷售 商納入考慮的范疇?向上游即供應商的供應商方向應該延伸多遠?向下游即顧 客的顧客方向又應該延伸多遠?是否應將自初始原材料采購開始至最終產品被 消費為止的整個過程中所涉及的所有企業都納入分析管理的范疇?如果是這樣, 會不會造成因管理的范圍過大、鏈條過長而導致效率低下。
      國外文獻一般認為供應鏈涉及的內容只包括物流和信息流,國內文獻則認為 供應鏈涉及的內容不僅包括物流和信息流,而且包括資金流,“物流”、“信息流” 和“資金流”的具體含義是什么?指代哪些內容?是否應該將“資金流”納入供 應鏈的范疇?另外,國外文獻通常認為供應鏈是“……的系統”、“……的工具”、 “……等各項活動”、“……的整合流程”或“集成了……的流程”,國內文獻認 為供應鏈是“網鏈結構”或“功能網鏈結構”,究竟哪種定義能更好地揭示供應 鏈的本質特征?顯而易見,這些問題的回答需要確定究竟什么是供應鏈,供應鏈 的范疇有多廣、包括哪些內容,又涉及到哪些主體? 2.1.2供應鏈管理的概念
      “供應鏈管理” 一詞最早出現在1982年,起初往往用來指物流管理或組織 間物流管理,強調組織內和供應鏈上存貨占用水平的降低。隨著供應鏈管理理論 和實踐的不斷發展,人們逐漸認識到供應鏈管理的范疇比物流管理更廣,學者們 從不同的視角給出了供應鏈管理的定義,其中比較有代表性的觀點如下。
      1.國外觀點
      Stevens (1989)凹認為供應鏈管理的目的是使顧客的需求同來自供應商的物 流協同運作,以平衡高顧客服務水平、低庫存和低單位成本這兩個看似沖突的目 標,供應鏈管理的范疇比物流管理、供應商管理、采購和材料管理、制造管理、 設備計劃、與分銷和運輸相關的顧客服務和信息流管理等要廣得多。Carter & Narasimhan (1996)⑺認為供應鏈管理是“為了降低成木和改善流而打破組織邊 界的關系管理、信息管理和物料流管理。Copper et al. (1997)罔認為供應鏈管理 是…種管理從供應商到客戶的整個流程的集成化的哲學,包括三個組成部分:供 應鏈結構(Supply Chain Structure)> 企業流程(Business Process)和管理要素 (Management Components)o Copacino (1997)將供應鏈管理定義為"管理從源 點(原材料采購)到終點(顧客消費)的物料和產品流的藝術。Beamon (1998) ⑴認為供應鏈管理是對以下兩個整合流程進行的管理:生產計劃和存貨控制流 程、銷售和運輸流程。美國供應鏈管理協會將供應鏈管理定義為從供應商的供應 商到顧客的顧客這一鏈條中,生產和運輸最終產品(包括計劃、采購、制造和配 送四個流程)的所有努力,包括供應和需求管理、原材料和零部件外包管理、制 造和組裝管理、倉儲和存貨跟蹤、訂單錄入管理、分銷渠道管理和運輸管理等⑤。 美國物流協會(The Council of Logistics Management, CLM, 2000)將供應鏈管 理定義為對一個企業內部所有職能部門和供應鏈上所有企業的傳統功能與策略 的系統化、戰略化的協調,以實現提升單個企業和供應鏈整體長期績效的目的 (Suhong Lietal.? 2005) [9]o
      2.國內觀點
      我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)將供應 鏈管理定義為“利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、 資金流等,并進行計劃、組織、協調與控制等。馬士華等(2006)回認為供應鏈 管理是使供應鏈運作達到最優化,以最少的成本,讓供應鏈從采購開始,到滿足 最終顧客的所有過程,包括工作流(workflow)、實物流(physical flow)>資金 流(funds flow)和信息流(information flow)等均能高效率地操作,把合適的產 品、以合理的加工,及時、準確地送到消費者手上。
      3.小結
      從上述有關供應鏈管理的定義可以看出,學術界對供應鏈管理的定義眾說紛 紜。從國外文獻來看,有的認為“供應鏈管理”是“……的哲學”,有的認為是 “……的藝術”,有的認為是“……的所有努力”,大部分觀點則將供應鏈管理的 范疇羅列出來,并強調不僅限于此。從國內文獻來看,官方對供應鏈管理的定義
      樹轉引自:劉麗文.供應鏈管理思想及其理論和方法的發展過程卩].管理科學學報,2003, 6 (2): 81~880 強調“計劃、組織、協調與控制”,馬士華教授的定義強調供應鏈管理的目的, 即成本最少、各個流高效操作、顧客滿意等。另外,國外文獻在定義供應鏈管理 時,普遍只包扌舌物流和信息流的管理,很少或幾乎沒有提及資金流,國內文獻關 于供應鏈管理的范疇或內容不僅包括物流和信息流的管理,而且包括資金流的管 理,這與國內外文獻對供應鏈的定義和內涵的范疇界定有關。從供應鏈管理的目 的來看,雖然表述存在差異,但大都體現為供應鏈整體和單個企業長期價值增值 的實現。由此可見,上述文獻雖然從不同角度給出了供應鏈管理的定義,但對于 究竟什么是供應鏈管理,供應鏈管理的范疇有多大,供應鏈管理的本質是什么等 問題并未形成「致認識,這些問題的解決需要首先明確供應鏈的概念和范疇。
      2.2供應鏈管理績效評價
      2.2.1供應鏈管理績效評價模型
      供應鏈管理績效評價模型包含了供應鏈管理績效評價的維度,有助于指導建 立供應鏈管理績效評價的指標體系。常見的供應鏈管理績效評價模型如下:戰略 導向的平衡計分卡模型(Balanced Scorecard, BSC)、流程導向的供應鏈運作參 考模型(Supply Chain Operational Reference, SCOR)、責任導向的關鍵績效指標 (Key Performance Indicators, KPI)評價模型、物流積分卡模型(The Logistics Scorecard, LS)、價值鏈導向的作業成本模型(Activity-Based Costing, ABC) 等。
      1.平衡計分卡(BSC)模型
      平衡計分卡(BSC)最早于1992年由哈佛商學院的Kaplan教授和諾朗諾頓 研究所所長Norton共同提岀,并在隨后的研究文獻中得到進一步的豐富和發展。 該模型使用財務和非財務指標來衡量整個組織的績效,具體包括四個維度:財務 角度、顧客角度、內部業務流程角度和學習與成長角度。其中財務角度的指標主 要考察企業實現股東利益的程度,顧客角度的指標主要考察企業滿足顧客需求的 程度,內部業務流程角度的指標主要考察企業內部現階段的管理狀況,學習與成 長角度主要考察企業未來發展的潛力。平衡計分卡體現了四個方面的平衡:短期 和長期目標的平衡、財務和非財務指標的平衡、滯后和超前指標的平衡、內部和 外部績效角度的平衡。BSC模型的框架結構如圖2-1所示。
      自供應鏈管理思想產生以來,國內外不少學者嘗試建立基于BSC模型的供 應鏈績效評價指標。如Peter & Thomas (2000)問借鑒:BSC思想,構建了基于 BSC的SCM績效評價維度:即供應鏈管理的目標、最終顧客利益、財務效益和 供應鏈管理改進(SCM Improvement)四個維度,這四個維度分別對應BSC的 企業內部流程角度、顧客角度、財務角度和學習與成長角度oBhagwatet al. (2007) [⑴直接從財務角度、顧客角度、內部業務流程角度和學習與成長角度設計了供應 鏈的績效評價指標體系。
       
      圖2?1 ESC模型框架圖
      馬士華等(2002) 2借鑒平衡計分卡的思想,從客戶導向角度、供應鏈內部 運作角度、未來發展角度和財務價值角度構建了供應鏈管理績效評價指標體系。 史麗萍等(2003)[⑶借鑒平衡計分卡思想構建了供應鏈管理績效評價的六個維度 的指標體系,包括信息技術、供應商關系、內部經營流程、學習與成長、客戶關 系和財務角度。孫世敏等(2005) "I在供應鏈管理理論的基礎上,利用平衡計分 卡原理構建了供應鏈管理績效評價的三層六維評價指標體系,其中三層指戰略 層、關鍵成功要素層和具體業績評價指標層,六維指客戶、內部流程、持續發展、 財務價值、信息技術和供應商關系。
      2.供應鏈運作參考模型
      供應鏈運作參考模型(SCOR)由美國供應鏈委員會(Supply Chain Council, SCC)在1996年開發。該模型由四個部分組成:供應鏈管理流程的定義、與流 程績效相對應的指標基準,對供應鏈“最佳實踐”的描述以及對選擇供應鏈軟件 產品的描述卩譏根據流程定義的詳細程度不同,該模型可分為頂級、配置級和流 程單元級三個等級。其中頂級流程用于指導企業作出基本的戰略決策,其包括五 項具體流程:計劃(Plan)、采購(Source)>生產(Make)、配送(Deliver)和 退貨/回流(Return)。配置級流程對可能構成供應鏈的26個核心流程進行定義, 用以指導企業在實施供應鏈管理時對流程進行劃分。流程單元級是對配置級所定 義流程的進一步分解,其度量供應鏈績效的二級指標共有5項(含三級指標12 項)。SCOR模型被認為是識別、評估和監控供應鏈績效的系統方法(Stephens, 2001),其模型如圖2-2所示。
       
      圖2?2 SCOR模型框架圖
       
      資料來源:查敦林.供應鏈績效評價系統研究[D].南京航天航空大學博士論文,2003, 37。
      3.關鍵績效指標(KPI)模型
      責任導向的關鍵績效指標(Key Performance Indicators, KPI)評價模型通過 對企業宏觀戰略目標進行分解,產生影響公司戰略發展、總體業績等可操作的戰 術目標的評價指標,進而形成以責住為導向的體系化管理模式。但構建適合的 KPI體系并非易事,且單一的關鍵績效指標(KPIs)不能很好地衡量和改進供應 鏈管理績效,應將關鍵績效目標(KPOs)和關鍵績效驅動(KPDs)與之結合起 來制定供應鏈管理績效評價指標體系(Julie, 2005) [16]o
      4.其他模型
      物流計分卡(LS)由國際物流資源公司開發,該模型推薦使用一套集成的 績效指標:物流財務績效指標、物流生產率績效指標、物流質量績效指標和物流 循環時間績效指標。這種評價模型主要關注于物流方面,而對供應鏈管理的其他 方面,如信息流、資金流等未給予應有的重視,缺乏與戰略的聯系。
      基于作業成本的模型(ABC)是一種基于價值鏈分析的成本模型,該方法將 財務評價和業務運作結合起來,使得供應鏈管理績效評價指標能更好地與人力、 材料、設備等具體的業務流程資源相聯系,較為精確地評估供應鏈業務流程的生 產率和成本。ABC模型綜合考慮財務和業務方面,避免了集中于基于成本的指 標而損害了非基于成木的指標的缺陷,但由于缺乏供應鏈背景,因此鼓勵局部最 優,且主要集中于企業內部,在顧客和競爭對手方面的關注不足(Beamon, 1999) [17\缺乏系統思維(Chan, 2003)[叫
      Li Xiao et al. (2009)卩刃借鑒仿生學原理,構建了供需鏈(Supply and Demand Chains, SDC)戰略績效評價體系(Strategic Perfonnaiice Measurement System, SPMS),作者將SDC視作一個社區,利用社區結構原理構建了 SDC結構(價值 流),分析論證價值流遵循與熱力學相似的兩個定律(能量守恒定律和烯定律)。 在此基礎上,利用產出會計和傳統成本會計,提出了 SDC價值流通用模型,并 通過豐田汽車公司的案例分析構建了 SDC價值流進化模型,創建了 SDC中企業 戰略績效評價體系(SPMS)的程序和結構框架。
      除上述模型之外,還有文獻從企業生命周期視角、綠色供應鏈視角等來構建 供應鏈管理績效評價指標體系,此文不再贅述。
      5.小結
      上述模型分別從不同的視角構建供應鏈管理績效評價指標體系,如BSC模 型從四維平衡的角度建立指標體系,SCOR模型從業務流程的角度建立指標體 系,KPI模型從關鍵績效的角度建立指標體系等,這有助于完善供應鏈管理績效 評價理論,推動供應鏈管理績效評價工作的發展。BSC模型以戰略為導向,不 僅注重各指標間的因果關系,而且評價也較為全面,但由于企業的戰略并非是單 一的,與此相應,企業自身在不同維度的目標也是多維的,使得該模型可操作性 不是很強,且難以和競爭對手進行比較。SCOR模型以業務流程為導向,不僅有 利于供應鏈管理績效評價工作的操作規范化、程序化,而且有利于企業建立和完 善供應鏈管理績效評價信息系統,但其對企業持續發展能力的關注不夠,也沒有 指出供應鏈管理績效評價各維度的因果關系,且因其評價指標值大都來自于內部 業務流程的數據,難以進行同行比對。KPI模型以責任為導向,有利于調動“人” 的積極性,但關鍵指標的選擇和建立并非易事。由此可見,上述模型都有其優點 和缺點,需要理論和實務工作者繼續努力,探索出更優的供應鏈管理績效評價模 型。
      2.2.2供應鏈管理績效評價指標體系
      1.國外文獻述評
      國外在供應鏈管理績效評價方面的研究相對較早,構建的指標體系也較為全 面,代表性的成果如下。
      美國供應鏈委員會SCC (1996)在SCOR模型中設計的供應鏈管理績效評 價指標體系如下:供應鏈配送可靠性(包括配送性能、完成率和訂單的完好履行 率)、供應鏈的反應(具體為訂單完成提前期)、供應鏈的柔性(包括供應鏈響應 時間和生產柔性)、供應鏈成本(包括產品銷售成本、供應鏈管理的總成本、增 值生產率、質量保證成本或退貨處理成本)、供應鏈資產利用率(具體包括現金 周轉期、庫存供應時間和凈資產周轉次數)。從SCOR模型指標可以看岀,雖然 其考慮了采購部分,如庫存供應總天數、訂單完成提前期等,但由于采購和供應 商管理是供應鏈管理中非常重要的一環,且其對上述指標的影響是間接的,所以 這種考慮與其在供應鏈管理中的重要性程度不相匹配。
      Beamon (1998)⑴通過文獻回顧,將已有的指標分為定性指標和定量指標兩 類。其中定性指標包括顧客滿意度(含交易前滿意度、交易中滿意度和交易后滿 意度)、柔性、信息流與物流的整合度、有效風險管理和供應商績效;定量指標 包括基于成本的指標(具體包括成本最小化、銷售額最大化、利潤最大化、存貨 投資最小化和投資報酬最大化)和基于顧客響應的指標(具體包括顧客訂單及時 滿足率最大化、產品延遲交付最小化、顧客等待時間最小化、前置時間最小化和 職能重復最小化)。在此基礎上,Beamon (1999) 口提出從資源、產出和柔性三 個維度進行供應鏈管理績效評價,并分別構建了相應的三級指標,資源維度含五 個三級指標,產出維度和柔性維度各含九個三級指標。Beamon的研究既考慮了 投入和產出,又同時兼顧了顧客,可以說前進了很大一步,但遺憾的是并未深入 到供應鏈管理的實質層面。
      Peter & Thomas (2000)問在構建基于BSC的SCM績效評價維度的基礎上, 根據各個維度的日標設計了相應的評價指標。其中各個維度的目標如下:“顧客 利益”維度的目標包括改善產品和服務品質、增進即時性、彈性和附加價值;“財 務效益”維度的目標包括增加利潤、改善現金流量、增加營業額和資產報酬率; “供應鏈管理目標”維度的目標包括減少資源浪費、縮短前置時間、彈性回應和 減少單位成本;“供應鏈改進”維度的目標包括創新產品與服務、伙伴關系管理、 信息流程和面對競爭威脅的能力。與此相應,各個維度的指標如下:“顧客利益” 維度的指標包括顧客聯系點的數量、顧客訂單反應時間、顧客彈性反應和顧客價 值比率;“財務效益”維度的指標包括供應鏈合作伙伴的邊際利潤、現金周轉期、 顧客的成長和盈利、供應鏈資產的回報;“供應鏈管理目標”維度的指標包括供 應鏈成本、供應鏈周轉效率、平均反應時間和供應鏈目標成本實現百分比;“供 應鏈改進”維度的指標包插最終產品成型點、產品種類、承諾比率、共享數據數 量等。同SCC基于SCOR模型的指標一樣,Peter & Thomas的指標體系對供應 商的關注也顯得有些不足。
      Gunasekaran et al. (2004)㈤]從計劃、采購、生產或組裝和運送四個維度構 建了供應鏈管理戰略層、戰術層和經營層的績效評價指標體系。Chen & Paulraj (2004)㈤在對400篇文獻進行回顧的基礎上,構建供應鏈管理的研究框架:環 境不確定性性(Environmental uncertainty)> 驅動力量(Driving forces供應鏈 管理(Supply chain management)和買賣雙方績效(Buyer and supplier performance)o環境不確定性包括采購不確定性、需求不確定性和技術不確定性 3個維度;驅動力量包括顧客關注、競爭優勢、戰略采購、頂層管理者支持和信 息技術5個維度;供應鏈管理包括供應網結構、買賣雙方關系和物流整合3個維 度;買賣雙方績效包括供應商經營績效、購買商經營績效和購買商財務績效3個 維度。其中供應鏈管理共30個明細指標,供應網結構強調供應鏈成員企業的長 期聯系、低水平的垂直一體化和非基于權利的關系,買賣雙方關系強調有效交流、 交叉職能團隊和供應商在關鍵項目、流程計劃的早期參與。Min & Mentzer(2004) 旳認為供應鏈管理績效應包括如下維度:一致的愿景與目標、信息共享、風險與 收益共享、合作、一致的供應鏈領導、長期關系和流程整合oSuhongLi et al.(2005) [刃通過文獻回顧,并結合問卷調查結果進行實證分析,構建了供應鏈的六維評價 指標體系:戰略供應商關系(含6個明細指標)、顧客關系(含5個明細指標)、 信息共享(含6個明細指標)、信息質量(含5個明細指標)、內部精益實踐(含 5個明細指標)和延遲策略(含3個明細指標)。這些文獻對供應鏈的上游、中 游、下游和整體都有關注,且深入到了供應鏈的實質層面,但由于指標沒有很好 地定義清楚,往往難以獲取相關數據,限制了這一指標體系的運用。
      Craig & Hannes (2006)通過對362篇有關供應鏈管理績效評價的文獻進 行回顧,發現:第一,基于成本的指標和基于非成本的指標數量不對稱:基于成 本的占42%,非基于成本的指標占52% (其中質量28%,時間19%,彈性10%, 創新性1%),這證實了:Beamon (1999)和其他學者的論述。第二,考慮流程回 報或顧客滿意度的指標較少(5%),而考慮供應鏈流程,如計劃(30%)、采購 (16%)、生產(26%)和分銷(20%)的指標較多。第三,大部分指標是定量的 (82%),而非定性的(18%)。最后,績效評價的指標大都是關于內部績效的測 量,沒有考慮整個供應鏈的績效。在進行上述分析的基礎上,Craig & Hannes提 岀了如下改進建議和進一步的研究方向:第一,研究者應該考慮將供應鏈關系和 供應鏈作為…個整體進行評價,而不是只評價組織內績效,評價創新性和顧客滿 意度的定性指標和非財務指標過少,應該考慮解決,且績效評價系統或者模型與 人力資源管理和現代制造實踐(如全面質量管理、業務流程再造、JIT、新信息 技術等)如何進行整合的問題尚未解決。第二,現行供應鏈管理績效評價系統是 靜態的而非動態的。第三,盡管有研究者進行嘗試(Bititci et al, 2005; Nudurupati & Bititci, 2005),但關于績效評價體系執行成功或失敗的影響因素的實證研究仍 舊很少,而估計的執行失敗率約為70%,所以這方面的研究非常重要。第四,盡 管不斷呼吁給予競爭者更多的關注(Beamon, 1999),但關于供應鏈管理績效標 桿的研究仍較少。第五,已有的研究總是對一個國家和特定的行業進行研究,但 為了比較不同國家、行業內及跨行業的供應鏈管理績效,急需建立供應鏈績效的 國際標桿。最后,很少有人研究供應鏈管理績效評價體系的好處是否超過在不斷 變化的商業環境下執行和維持該系統的成本,而對于小企業來說,由于缺乏資源、 時間或信息去從事最優化供應鏈活動所需的分析,這方面的研究尤其適當。
      Rachna & Peter (2007)[刑從歷史進化視角對精益思想和管理實踐進行梳理, 并通過問卷調查和實證分析方法構建精益供應鏈的三維績效評價體系:與供應商 相關的指標體系、與顧客相關的指標體系和與內部生產相關的指標體系。其中與 供應商相關的指標體系包括供應商反饋、JIT送貨和供應商發展3個維度(共12 個明細指標),與顧客相關的指標體系是顧客參與(共5個明細指標)、與內部生 產相關的指標體系包括拉式、流、低前置時間、流程控制、生產力維持和員工參 與6個維度(共24個明細指標)。Miguel & Ledur Brito (2011)㈤認為供應鏈管 理績效應包插五個維度:信息共享、長期關系、風險和收益共享、合作和流程整 合。上述指標不僅涵蓋面較全(供應商、顧客和內部業務流程),而且深入到供 應鏈實質層面(長期關系、信息共享和流程整合等),但具體指標的計算往往借 助于問卷調查,沒有與企業公開披露的信息進行有效銜接與整合,難以樹立標桿 和進行同行比對。
      從上述文獻可以看出,供應鏈管理績效評價已受到越來越多學者的重視,學 者們分別從不同的視角構建供應鏈管理績效評價指標體系,推動了供應鏈管理實 踐的發展,也完善了供應鏈管理理論。但上述文獻大都是從理論層面探討供應鏈 管理績效評價指標的構建,鮮有文獻利用已構建的績效評價指標體系對企業供應 鏈管理實踐進行大規模的實證分析,即使是案例分析也很少見。究其原因,筆者 認為主要有三個方面:其一,供應鏈管理績效評價指標既有定量指標、又有定性 指標,定性指標往往是通過專家打分的方式獲取,定量指標往往是基于企業內部 財務和非財務數據計算而來,由此可見,不管是定性指標數據,還是定量指標數 據,理論研究者都較難獲取;其二,有些指標定義比較模糊,即便能夠獲取相應 數據,由于指標沒有很好地定義清楚,也難以進行相關計算分析;其三,各指標 的重要性程度沒有確定,供應鏈管理績效評價指標體系是「個比較龐大的體系, 涉及到一級指標、二級指標、三級指標,甚至四級、五級指標,往往多達好幾十 個指標,即便計算出每個指標的值,不確定每個指標的重要性程度,也難以對供 應鏈管理整體績效進行有效評價。
      2.國內文獻述評
      國內對供應鏈管理績效評價的研究起步較晚,有基于平衡計分卡的績效評價 指標體系、基于業務流程的績效評價指標體系、集成化的績效評價指標體系、基 于生命周期的績效評價指標體系、敏捷供應鏈績效評價指標體系等,代表性的觀 點如下。
      徐賢浩等(2000)[旳設計了基于業務流程的供應鏈管理績效評價指標體系, 包括:產銷率指標、平均產銷絕對偏差指標、產需率指標、供應鏈產品出產(或 投產)循環期指標、供應鏈總運營成本指標、供應鏈核心產品成本指標和供應鏈 產品質量指標。產銷率和平均產銷絕對偏差都以一定時間內生產的已銷售岀去的 產品數量和已生產的產品數量為基礎,按相應的數學方法進行計算得來,問題是 除了完全相同的產品外,不同種類、不同型號甚至不同規格的產品數量不具有可 加性,以該指標衡量供應鏈節點企業、核心企業和整條供應鏈的資源利用程度可 能有失偏頗。同時,銷量與產量都是最終的結果,從這種意義上來說,這是一個 基于結果而非基于過程的指標。
      馬士華等(2002) 2借鑒平衡計分卡的思想,從客戶導向角度、供應鏈內部 運作角度、未來發展角度和財務價值角度構建了供應鏈管理績效評價指標體系。 其中客戶角度的指標包括供應鏈訂單完成的總周期、客戶保有率、客戶對供應鏈 柔性響應的認同和客戶價值率。供應鏈內部運作角度的指標包括供應鏈有效提前 期率、供應鏈生產時間柔性、供應鏈持有成本和供應鏈目標成本達到比率。未來 發展角度的指標包括新產品開發循環期、新產品銷售比率和流程改進效率。財務 價值角度的指標包括供應鏈資木收益率、現金周轉率、供應鏈的庫存天數和客戶 銷售增長以及利潤。基丁平衡計分卡的績效評價體系有利于企業兼顧長期目標與 短期目標,平衡影響企業發展的內外部因素,但平衡計分卡原本是用于企業內部 績效評價與改進的,對顧客維度、供應商維度等的關注不夠。
      霍佳震等(2002)⑷]對集成化供應鏈進行定義,以零售型供應鏈(核心企業 由零售商或分銷商組成的供應鏈)為例,從顧客價值和供應鏈價值兩個維度建立 了集成化供應鏈管理績效評價指標體系,該體系由顧客滿意、供應鏈投入、供應 鏈產出、供應鏈財務等4個二級指標和23個基本指標組成。在此基礎上,霍佳 震等(2002)[徇運用財務分析、數量統計等方法對各評價指標進行了量化分析。 霍佳震和馬秀波(2004^], 2005™)從結果層、運作層和戰略層構建了基于流 程的供應鏈績效評價指標體系,不僅兼顧了經營者、所有者和最終顧客的利益, 而且有利于企業經營者進行流程分析和改進,具有…定的實踐指導意義。但供應 鏈管理涉及到的主體不僅包括經營者、所有者和最終顧客,而且包括供應商、員 工等重要的利益相關者,忽略供應鏈上這些重要的利益相關者可能導致評價結果 不完整。
      姜方桃(2009)⑴]從顧客價值(包括柔性、可靠性、價格和質量角度)、供 應鏈價值(包括投入、產出和財務角度)以及發展能力和潛力(包括創新與學習、 信息共享兩個角度)三個方面構建了集成化供應鏈整體績效評價體系,并運用模 糊綜合評價法對供應鏈企業績效進行評價。李貴春等(2004) 提出從供應鏈管 理綜合績效(包括敏捷性、運營能力、營利能力和顧客滿意度四個子維度))和 節點企業間合作水平兩個維度對供應鏈管理績效進行衡量,并構建了供應鏈管理 績效的多級動態模糊綜合評價模型。但問題是,相關的指標值大部分要通過了解 情況的專家或相關管理人員打分的方式確定,如研發時間、新品上市時間、制造 提前期、產量柔性、交貨柔性、人員柔性等,這難免帶有很濃的主觀色彩,受打 分者知識、能力、經驗等的影響,難以保證評價的準確性。同時,對任何一個核 心企業而言,即便是獲取自身供應鏈管理績效評價指標值,也需要組織熟悉情況 的專家和管理層進行打分,而相關專家的選擇、培訓和打分工作的組織都有較大 的操作難度,可想而知,獲取競爭對手的供應鏈管理績效似乎不太可能,更不用 說比較差距和優勢、分析產生差距的原因,進而采取措施提升供應鏈管理績效了,
      這限制了供應鏈管理績效評價功能的發揮。
      周葉等(2007)[呵從供應鏈生命周期視角分析供應鏈不同生命階段的績效評 價角度和重點,認為在供應鏈形成階段,供應鏈的穩定性和可靠性是測評的重點, 在發展階段,供應鏈的成本和柔性是測評的重點,在成熟階段,供應鏈的成熟度 和顧客滿意度是測評的重點,在衰落階段則應注重供應鏈重構性的評價,并依據 各階段的測評重點構建了相應的評價指標。作者認為,單純的減少循環時間、壓 縮存貨庫存己不適應現代市場競爭,合理的庫存才能真正降低供應鏈總成木,提 高供應鏈效率。在供應鏈成熟度方面,信息共享程度是其中一個指標,信息共享 程度應從信息準確率(信息正確傳送次數/信息傳送總次數)、信息時效性(及時 傳送有效信息次數/傳送有效信息總次數)和信息系統先進性(信息系統投入總 成本/總銷售收入)三個方面進行評價。從某一產品或服務來看,其存在不同的 生命周期,基于供應鏈生命周期的供應鏈管理績效評價指標體系為實務管理者提 供了理論指導,有利于管理者針對不同的產品或服務構成的供應鏈進行有重點、 有針對性地管理。但在多元化經營時代,一個企業往往生產銷售多種產品或提供 多項服務,以其為核心企業的供應鏈包含了處于不同生命周期的產品或服務,導 致很難判斷該供應鏈處于哪個生命周期,因此運用該方法難以對供應鏈管理績效 進行整體評價。
      洪偉民和劉晉(2006)[刑從敏捷供應鏈的顧客滿意度、敏捷性、合作關系、 運營成本四個方面(下設14個二級指標、30個三級指標)構建了敏捷供應鏈 整體績效評價體系。這為企業追求供應鏈“敏捷”這一目標提供了理論指導, 但敏捷只是供應鏈的一個特征,或者說只是供應鏈管理的目標之一,在顧客需 求多樣化、競爭異常激烈的時代,光實現供應鏈的“敏捷”是遠遠不夠的,還 必須同時做到“精益”,亦即實現“精敏供應鏈”,所以單單針對敏捷性供應鏈 構建績效評價指標體系可能難以對實際的供應鏈運作情況進行有效評價。
      3.小結
      國內外文獻分別從不同的視角構建了供應鏈管理績效評價指標體系,如業務 流程視角、平衡計分卡視角、集成化視角、生命周期視角、綠色供應鏈視角等, 設計的指標有財務的和非財務的、定性的和定量的、整體的和局部的、基于過程 的和基于結果的。總體來說,構建的指標體系涉及的面很廣,包括供應鏈的上游、 中游和下游,涉及供應鏈的采購、生產和銷售等流程,為企業評價供應鏈管理績 效提供了有益的指導。但同時也可以看出,理論界和實務界對供應鏈管理績效評 價體系并未形成統一的認識,且顯得有些雜亂。筆者認為,造成這種狀況的主要 原因一方面是因為供應鏈管理的復雜性,另一方面則是學術界對供應鏈和供應鏈 管理的概念與范疇沒有明確(Chen&Paulraj, 2004[21])o雖然供應鏈的定義普遍 強調從供應商的供應商到顧客的顧客,但這可以延伸得無限遠,如從自然原料的 供應商到最終的消費者,也可以只局限在一個較小的范圍內,如從上游直接供應 商到下游直接顧客。究竟由誰進行供應鏈管理績效的評價,應該將哪些供應商和 哪些顧客納入評價的范疇,按現有供應鏈的定義很難對此進行明確。另外,現有 的供應鏈定義并沒有明確其基本構成單元一一企業的邊界,而理論界和實務界對 企業邊界的探討也從未停止過。因此,必須首先界定清楚企業的本質和邊界,厘 清供應鏈和供應鏈管理的內涵與范疇,為供應鏈管理實質的剖析以及供應鏈管理 績效評價體系的構建打好理論基礎。
      另外,有文獻分別針對不同類型的供應鏈,如敏捷供應鏈、精益供應鏈、供 應鏈的不同生命周期、零售型供應鏈等構建績效評價指標體系。這完善了理論研 究,但在企業管理實踐中,很難判斷某一供應鏈是精益供應鏈,還是敏捷供應鏈。 雖然從理論上來說,根據供應鏈在成本和響應速度方面的不同,可將供應鏈分為 精益供應鏈和敏捷供應鏈,但在全球經濟一體化時代,要想在激烈的市場競爭中 立于不敗之地,只具備“精益”或“敏捷”中的一種能力是遠遠不夠的,必須同 時具備二者,即實現“精敏”,更何況“精益”供應鏈和“敏捷”供應鏈沒有絕 對的差異,只是側重點的不同(兩者的區別見表2-l)o另外,不同的產品有不同 的生命周期,現階段的企業往往采取多元化經營,因而難以判斷核心企業所在供 應鏈究竟處于哪個生命周期,這限制了基于生命周期的供應鏈管理績效評價體系 的推廣運用。零售型供應鏈以零售商或分銷商為核心企業,因零售商或分銷商… 般不存在內部生產加工過程,而對以制造企業為核心企業的制造型供應鏈而言, 生產制造是其中非常重要的一環,導致這兩種供應鏈可能存在非常大的差別,因 此,分別構建零售型供應鏈和制造型供應鏈管理績效評價指標體系,可能更有利 于企業開展供應鏈管理績效評價工作。
      表2-1 L 精益供應鏈與敏損 吉供應鏈比較
      項目 精益供應鏈 敏捷供應鏈
      典型產品 商品 時髦產品
      市場需求 穩定 不穩定
      產品多樣性
      產品生命周期
      邊際利潤
      采購政策 米購商品 分配能力
      質量 市場合格標準 市場合格標準
      成本 市場贏取標準 市場合格標準
      服務水平 市場合格標準 市場贏取標準
      資料來源:Ashish Agarwal et al. 2006. JL: Ashish Agarwal, Ravi Shankar, M.K.Tiwari. Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain: An ANP-based approach[J], European Journal of Operational Research, 2006 (173): 211?225。
      2.3營運資金管理的相關研究
      2.3.1營運資金概念界定與分類
      1.營運資金的概念界定
      營運資金(working capital) 乂稱營運資本或循環資本,是指…個企業維持 日常經營所需的資金。學術界對于營運資金的具體范疇并未形成統一認識,通常 將流動資產(營運資金總額)或流動資產減流動負債的差額(營運資金凈額)作 為營運資金。營運資金應當是企業日常運營過程中占用的資金,理應與企業的經 濟活動相聯系。企業的經濟活動通常劃分為經營活動、投資活動和籌資活動三大 類,其中經營活動是將資金用于產品經營的過程,投資活動是將資金用于資本運 營的過程,籌資活動則是資金籌集的過程。無論是將資金用于產品經營,還是用 于資木運營,都是資金的使用過程,都屬于企業營運的范疇。FASE與IASB聯 合概念框架也將企業的營業活動界定為經營活動和投資活動構成的整體,而將籌 資活動單獨劃為…類。因此,本文認為,將營運資金界定為企業營業活動(包括 經營活動和投資活動)過程中的資金占用比較合理。
      另外,以企業營業活動中的流動資產總額作為營運資金可能比較難以理解。 如經營活動中大量存在的賒購活動,企業在支付貨款之前取得存貨,且貨款的支 付要延后一段時間,如果以流動資產作為營運資金,則表明這項活動占用了企業 資金,但在實際付款之前企業并沒有投入資金;相反,如果將營運資金界定為流 動資產減流動負債的差額,則能很好地反應實際情況。因此,本文將營運資金界 定為企業營業活動過程中的流動資產減流動負債的差額,其計算公式如下。
      營運資金二營業活動中的流動資產■營業活動中的流動負債
      在企業的流動資產當中,貨幣資金既可能來源于營業活動或用于營業活動, 又可能來源于籌資活動或用于籌資活動(償還到期債務或支付股利等),但除貨 幣資金外的其他項日大都是營業活動過程中占用的資金。在流動負債當中,除交 易性金融負債、應付股利、應付利息、一年內到期的長期負債等是籌資活動產生 的負債外,其他項目大都屬丁營業活動中的流動負債。企業的貨幣資金無論是通 過營業活動,還是通過籌資活動獲得,一旦其留存于企業當中,考慮的應當是其 用途,因此,如果不考慮用于償還到期債務和支付現金股利等的貨幣資金,上述 公式可轉換成如下形式。
      營運資金二經營活動營運資金+投資活動營運資金二流動資產■流動負債+籌資 活動中的流動負債(包括交易性金融負債、應付股利、應付利息等)二流動資產- 應付款項(含應付賬款、應付票據、預付賬款和其他應付款)-應付職工薪酬-應 繳稅費■其他流動負債
      在不考慮貨幣資金的情況下,上述公式中經營活動營運資金主要包括:存貨、 應收賬款、應收票據、預付賬款、其他應收款、應付賬款、應付票據、預收賬款、 其他應付款、應付職工薪酬和應交稅費等,這止是本文研究的經營性營運資金范 疇。
      2.營運資金的分類
      (1)基于項目的分類
      從已有的營運資金分類方法來看,主要有三種。第一種是基于項目的分類方 法,即按營運資金的具體構成項目不同,將營運資金分為貨幣資金、應收賬款、 存貨、應付賬款等。在這種分類方法下,營運資金管理通常是通過數學模型確定 現金最佳持有量、賒銷信用政策、存貨最佳訂貨點和訂貨批量,以及付款方式和 付款時間等。這種分類方式有助于單個營運資金項目的優化,但由于忽略了營運 資金項目之間的內在聯系,往往會造成局部最優而非總體最優。如賒銷政策的放 寬能促進存貨的銷售,降低庫存水平,提升存貨管理績效,但往往會造成應收賬 款和收賬費用的增加,甚至因難以收回而形成壞賬損失,降低應收賬款管理績效, 其結果可能是應收賬款管理績效的下降抵消甚至超過存貨管理績效提升帶來的 好處,造成總體績效的下降。另外,在這種分類標準下,往往集中研究貨幣資金、 應收賬款、存貨和應付賬款項目,忽略了營運資金構成中的其他項目,如其他應 收款、其他應付款、應繳稅費、應付職工薪酬等,使得營運資金管理的研究不夠 完整和系統。
      (2)基于時間的分類
      第二種分類方法是基于時間的分類方法,即按營運資金隨時間變動的特點不 同,將流動資產分為臨時性部分和永久性部分,將流動負債分為臨時性部分和自 發性部分。其中臨時性流動資產是指受季節性、周期性影響較強的那部分流動資 產,如季節性的存貨、銷售和經營旺季帶來的應收賬款;與此相反,永久性流動 資產則是指即使企業處于經營低谷也仍需保留的,用于滿足企業長期穩定發展需 要的那些流動資產。臨時性流動負債是指企業為了滿足臨時性流動資金需要而發 生的負債,如食品制造企業為趕制季節性食品大量購入某種原料而發生的借款 等。□發性流動負債是指產生于企業持續經營中的流動負債,如商業信譽籌資(應 付賬款、應付票據等)和日常運營中產生的應付職工薪酬、應繳稅費等。這種分 類方法主要用于研究企業的營運資金配置結構,即流動資產和流動負債的匹配問 題。通常來說,永久性流動資產和自發性流動負債相當于長期資產和長期負債, 企業的資金來源應該首先用于滿足永久性資金或長期資金的需求。如果臨時性流 動資產通過臨時性流動負債籌資,永久性流動資產通過自發性流動負債或長期負 債籌資,則資產和負債的期限結構是匹配的,屬于風險和收益都適中的中庸型營 運資金政策。如果臨時性流動資產或部分臨時性流動資產需求通過自發性流動負 債籌資(此時永久性流動資產的需求已滿足,且是通過長期負債或自發性流動負 債予以滿足),則相當于用長期籌資滿足短期資金需求,屬于風險和收益都較低 的穩健型營運資金政策。如果臨時性流動資產通過臨時性負債籌資,且部分或全 部永久性流動資產也通過臨時性負債籌資,則相當于用短期籌資滿足長期資金需 求,屬于風險和收益都較高的激進型營運資金政策。中庸型、激進型和穩健型營 運資金政策的風險和收益各不相同,具體采用哪種營運資金政策,需要企業管理 人員根據企業的實際情況和風險偏好確定。
      (3) 基于渠道的分類
      第三種方法是基于渠道的分類方法。中國企業營運資金管理研究中心的王竹 泉教授等于2007年在《會計研究》上發表了題為《國內外營運資金管理研究的 回顧與展望》「文3】,開拓性地提出基于渠道的營運資金分類方法,并構建了相 應的營運資金管理績效評價指標體系。作者首先將營運資金區分為經營活動營運 資金和理財活動營運資金,緊接著根據營運資金與各渠道的關系,即具體營運資 金項目屬于哪個渠道,進一步將經營活動營運資金分為采購渠道營運資金、生產 渠道營運資金和營銷渠道營運資金。其中采購渠道營運資金主要包括原材料存貨 (含輔助材料等)、預付賬款、應付賬款、應付票據等,生產渠道營運資金主要 包括在產品存貨、其他應收款、其他應付款、應付職工薪酬等,營銷渠道營運資 金主要包括產成品或庫存商品類存貨、預收賬款、應收賬款、應收票據、應繳稅 費等。這種分類方法既涵蓋了所有的營運資金項目,又考慮了各營運資金項目與 渠道或供應鏈的關系,能避免基于項目分類下各項目績效此消彼長的矛盾,為基 于渠道或供應鏈管理的營運資金管理研究打下了基礎。
      (4) 本文的分類方法
      本文研究的主要內容是供應鏈管理對經營性營運資金管理績效的影響機理, 因此,本文對營運資金的分類建立在王竹泉教授基丁渠道的分類基礎上,即將經 營性營運資金分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和營銷渠道營運資金。 具體來說,采購渠道營運資金主要包括原材料存貨(含輔助材料等)、預付賬款、 應付賬款、應付票據等,生產渠道營運資金主要包括在產品存貨、其他應收款、 其他應付款、應付職工薪酬等,營銷渠道營運資金包括產成品或庫存商品、預收 賬款、應收賬款、應收票據、應交稅費等。
      2.3.2營運資金管理績效評價指標
      1.國外研究
      國外對于營運資金管理的研究起步較早,始于20世紀30年代。但在20世 紀70年代以前,主要集中于各營運資金項目,如現金、應收賬款和存貨等流動 資產的研究,嘗試通過開發各種數學模型對各個項目進行優化,并未確定營運資 金管理的整體效率或盈利性。正如W. D. Knight (1972)山所說,單獨研究每項 流動資產的最優水平是不合適的,當將各項流動資產上的投資聯合起來進行研究 時,決策的性質不應當是最優化,而應該是滿意化。由于關于每個營運資金項目 管理的研究已有很大進展,但將營運資金作為一個整體進行研究卻沒有多少進 展,Keith V SmithC 1973 )兩首次探討了整體營運資金規劃與控制的內容。Richards & Laughlin (1980)〔切認為綜合考慮存貨周轉期和應收賬款周轉期的經營周期 (Operating Cycle)比傳統的流動比率、速動比率更能反映企業的流動性,在此 基礎上,作者將現金轉換周期(Cash Conversion Cycle)定義為從采購材料支付 現金到銷售產品收回現金的時間間隔,即現金周轉期(CCC)二存貨周轉期 (Inventory Conversion Period, ICP) + 應收賬款周轉期(Receivables Conversion Period, RCP) ■應付賬款周轉期(Payables Deferral Period, PDP),并建議用這 …指標綜合反映企業營運資金管理狀況。
      在現金周轉期(CCC)概念的基礎上,Gentry等(1990)[網提出了加權現 金周轉期,作者認為,資金是隨著原材料轉化為半成品、產成品并最終實現銷售 而逐漸投入的,不加區分地將應收賬款周轉期和存貨周轉期直接相加,并以扣除 應付賬款周轉期后的差額作為現金周轉期的做法不合理,應考慮原材料轉化成產 品最后實現銷售這一過程中資金的逐漸投入量,計算加權的現金周轉期,加權現 金周轉期(WCCC)二加權經營周期(WOP)-加權應付賬款周轉期(WPDP)二 加權存貨周轉期(WICP) +加權應收賬款周轉期(WRCP)) ■加權應付賬款周轉 期(WPDP)二加權原材料周轉期(WRM) +加權在產品周轉期(WWIP) +加權 產成品周轉期(WFG) +加權應收賬款周轉期(WRCP))-加權應付賬款周轉期 (WPDP)o在上述公式中,每一部分的加權周轉期是相應的周轉期乘以權重后 所得的值。這一公式考慮了各部分資金投入的時間,從理論上來說更加科學合理, 但由于權重要根據企業相應流動資金的投入進度進行計算,所以外部利益相關者 難以計算企業的WCCC,這限制了 WCCC的運用。
      20世紀90年代以來,以美國REL咨詢公司為代表的咨詢機構和CFO雜志 在追蹤不斷發展變化的營運資金管理實踐方面發揮了主導作用。REL咨詢公司 和CFO雜志于1997年開始對美國最大的1000家企業的營運資金管理狀況進行 調查(The Working Capital Survey),并發布相應的年度調查報告,分行業對所調 查企業按營運資金管理績效進行排名,并對企業營運資金管理的熱點和趨勢進行 評述。其對企業營運資金管理績效進行排名時使用的公式如下。
      某企業得八二最低DWC?該企業DWC *最高CCE-該企業CCE 止 寸刀_一最低DWC-最高DWC 最高CCE-最低CCE
      其中DWC (Days of Working Capital)是指營運資金周轉期,即前文所說的 現金周轉期,DWODSO+DIO-DPO,式中的 DSO (Days of Sales Outstanding)、 DIO (Days of Inventory Outstanding)、DPO (Days of Payables Outstanding)分 別表示應收賬款周轉期、存貨周轉期和應付賬款周轉期。CCE是變現效率(Cash Conversion Efficiency) ?即經營現金流量除以銷售收入所得的值。自2003年開 始,該調查改用DWC作為唯一的排名依據。該項調查不僅引導企業要樹立從整 體上管理營運資金的理念,而且把營運資金管理與渠道管理、供應鏈管理等緊密 聯系起來,使營運資金管理逐漸從單純的數學模型優化中擺脫岀來,轉向以供應 鏈的優化和管理為重心。
      進入21世紀后,國外關于營運資金管理的研究文獻日趨增多,但主要集中 于對營運資金管理的實務進行調查和對營運資金管理績效與企業價值的相互關 系進行實證分析。如Deloof (2003)㈤]以1992-1996年比利時1009家大型非金 融類企業為樣本,以應收賬款周轉期、應付賬款周轉期、存貨周轉期和現金周轉 期作為信用交易、存貨政策和營運資金管理績效的度量指標,對營運資金管理績 效與企業盈利性的關系進行調查分析。研究結果表明:經理層可以通過減少應收 賬款周轉期和存貨周轉期來提高企業盈利,盈利較少的企業付款期往往更長。 Ioannis & Dimitrios (2006)[創以雅典股票交易所2001-2004年間131家上市公司 為樣本,研究公司盈利能力和營運資金管理績效的關系,發現企業盈利能力和現 金周轉期、應收賬款周轉期顯著負相關,和應付賬款周轉期顯著正相關,和存貨 周轉期負相關但不顯著。David (2010) "I】以1993年-2008年內羅畢(肯尼亞首 都和最大城市)股票交易所30家上市公司為樣木,同時使用混合最小二乘法和 固定效應回歸模型考察營運資金各組成部分對企業盈利性的影響,發現應收賬款 周轉期和盈利性高度負相關,存貨周轉期和盈利性高度正相關,應付賬款周轉期 和盈利性高度正相關。
      2.國內研究
      與國外相比,我國對營運資金管理的研究相對較晚,這主要是因為我國在 1993年實行與國際接軌的會計制度后,才引入營運資金這一概念。其中代表性 的研究成果如毛付根(1995)笑]在《論營運資金管理的基本原理》一文中提出流 動資產和流動負債的結構性管理,即綜合考慮流動資金的存量配置和與其相應的 資金來源,從而制定合理的營運資金政策。就營運資金管理績效評價而言,楊雄 勝等(2000)旳指出周轉額應是某一形態的墊支資金不斷回到其原有狀態的數額, 建議將應收賬款周轉率和存貨周轉率指標改為應收賬款平均賬齡和存貨平均占 用期指標。王竹泉和馬廣林(2005)⑵提出“將跨地區經營企業營運資金管理的 重心轉移到渠道控制上”的新理念,并倡導將營運資金管理研究與供應鏈管理、 渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來。在此基礎上,王竹泉等(2007) 對營運資金進行重新界定和分類,并開創性地構建了基于渠道的營運資金管理績 效評價體系。在此基礎上,中國企業營運資金管理研究中心持續開展對中國上市 公司營運資金管理績效的調查和評價,按年度發布中國上市公司營運資金管理績 效排行榜,并持續編撰《營運資金管理發展報告》等,匯聚了國內營運資金管理 研究的主要成果。
      3.本文運用的營運資金管理績效評價指標
      在后續的研究中,該中心已對經營活動營運資金管理績效評價指標的計算公 式進行了調整,本文將按調整后的公式計算經營性營運資金管理績效。由于本文 主要研究供應鏈管理對經營性營運資金管理績效的影響機理,并分別三個渠道對 這種影響機理進行實證檢驗,因此,本文主要使用各渠道營運資金周轉期指標, 具體計算公式如下。
      采購渠道營運資金周轉期二采購渠道營運資金寧(營業收A/360)二(原材料 存貨+預付賬款■應付賬款■應付票據)寧(營業收A/360)
      生產渠道營運資金周轉期二生產渠道營運資金寧(營業收A/360)二(在產品 存貨+其他應收款-其他應付款-應付職工薪酬)三(營業收A/360)
      營銷渠道營運資金周轉期二營銷渠道營運資金三(營業收A/360)二(產成品 存貨+應收賬款+應收票據■預收賬款■應交稅費)-(營業收A/360) 2.3.3營運資金管理績效的影響因素
      1.國外研究
      從理論上來說,營運資金管理的影響因素包括宏觀層面、中觀層面和微觀層 面的因素,宏觀層面的因素如貨幣市場和資木市場環境、國家財政政策和貨幣政 策等,中觀層面如行業特征、政府行業傾斜政策等,微觀層面如企業文化、企業 戰略、組織結構、經營特點、與供應商的關系、與客戶的關系等。20世紀70年 代以前,由于營運資金管理的研究內容主要是單個的營運資金項目,如現金、存 貨、應收賬款等,與此相應,影響營運資金管理績效的因素主要是企業現金管理 成本、現金存入銀行的利息收入、存貨訂貨提前期、訂貨批量、訂貨準備費用、 賒銷信用政策、收賬費用等內部管理因素。
      隨著營運資金管理理論和實務的不斷發展,有關營運資金管理影響因素的研 究也在逐漸拓展。其中對營運資金管理影響因素進行系統研究有Chiou (2006)、 Appuhami (2008)等。女DChiou等(2006)屮]以臺灣1996年第一季度到2004年 第三季度共35個季度的19180份企業季度數據為樣本,以變現凈余額NLE⑥(net liquid balance)和營運資金需要量WCR⑦(working capital requirements)作為衡 量營運資金管理的因變量,以商情指標(business indicator).行業(industry 債務比率(debt ratio)、增長率(growth rate)、經營現金流量(operating cash flow)、 企業績效(firm performance)和企業規模(firm size)為自變量,通過實證檢驗 發現資產負債率與NLE和WCR負相關,經營現金流量與NLE正相關、與WCR負 相關,未發現商情指標、行業特征、增長機會、企業績效和企業規模影響企業營 運資金管理。Appuhami (2008)昭以泰國股票交易所的上市公司為樣本,以NLB 和WCR為因變量,以資本性支出和經營性支出為自變量,以經營性現金流量、
      ® NLB=(現金和現金等價物+短期投資)-(短期負債+商業票據+—年內到期的長期借款)
      ⑦WCR二(應收賬款十存貨)-(應付賬款+應計費用+其他應付款)
      銷售增長率、長期負債占權益比率為控制變量,通過實證分析發現資本性支出和 經營性現金流量對營運資金管理有重大影響。Moussawi等(2006)阿使用美國 公司1990-2004年的面板數據進行研究,發現行業特征、企業大小、公司未來收 入增長性、外部董事占比、經理人員報酬和CEO股權對公司的營運資金管理有顯 著影響。Nazir & Afza (2008)旳使用巴基斯坦卡拉奇證券交易所16個行業的 204家制造業上市公司1998-2006的數據進行研究,發現經營周期、財務杠桿、 ROA (資產報酬率)和托賓Q值對營運資金需求有顯著影響。除此之外,國外許 多學者還以比利時、雅典等國的資本市場數據為樣本,研究發現現金周期與資產 報酬率負相關,與資產負債率正相關⑧。國外主要研究者對于營運資金管理影響 因素研究所使用的因變量和自變量如表2-2所示。
      表2-2 營運資金管理影響因素研究的相關變量
      研究者 因變量 自變量
      Moussawi 等
      (2006) 現金周轉期
      (CCC) 行業特征、企業大小、固定資產占比、銷售收入的增長 性、外部董事占比、經理人員報酬、CEO持股比例等
      Kieschnick 等
      (2006) 現金周轉期的對 數 行業特征、企業大小、固定資產占比、銷售收入增長性、 市場份額(Herfindahl -Hirschman index)、董事數量、夕卜 部董事占比、CEO報酬(除購股選擇權外的當期總報 酬)、CEO總的未行使的購股權、CEO持股占比、治理 指數
      Chiou 等(2006) NLB> WCR 經濟衰退期(虛擬變量)、綜合商業指數、行業影響、 債務比率、經營現金流、成長機會、企業年齡、企業績 效、企業大小
      Nazir & Afza
      (2008) 營運資金需要量/ 總資產 營運資金周期、經營現金流量、經濟活動水平、銷售收 入增長性、資產回報率、托賓Q值、財務杠桿、企業 大小、行業特征
      App訕ami (2008) 營運資金需要量 資本性支岀、經營性支岀、財務支岀、經營現金流量、 銷售收入增長率、企業績效、財務杠桿
      資料來源:作者整理。
      2.國內研究
      國內對于營運資金管理績效影響因素進行系統研究的文獻并不多見。早期的 研究往往集中于單個的營運資金項目或營運資金管理績效某一影響因素。如辛宇 和徐莉萍(2006)網對“中國上市公司治理100佳”所形成的433個公司年度數 據進行研究,發現公司治理水平越高,企業現金持有水平越合理,出現現金短缺 和冗余的可能性越小。毛道維(2006)⑷]以應付賬款、應付票據和預收賬款的總 和來表示商業信用的大小,合理利用商業信用有助于提升企業營運資金管理績 效,但在供應鏈競爭時代,對供應商和客戶資金的過度占用會造成供應鏈合作伙
      ⑧轉引自:逢詠梅•銷售集中度、財務特征與營運資金持有水平一一來自中國制造業上市公司的經驗證據[J]. 中國會計研究與教育,2011, 5 (1): 5546。
      伴的不滿、甚至合作關系的破裂,反而不利于企業營運資金管理績效的長期提升。
      在王竹泉等(2007)開創性地提出基于渠道管理的營運資金管理績效評價體 系之后,這方面的研究逐漸增多。如宮麗靜(2008)網從供應鏈管理的視角分析 影響營運資金管理績效的因素,并以2006年滬深兩市制造業上市公司為樣本, 采用簡單線性回歸和逐步線性回歸進行實證檢驗,發現供應商管理水平、應收賬 款質量、戰略合作伙伴信用、供應商數量及客戶集中度對經營周期具有顯著影響。 王興河(2010)冋分析了渠道管理影響營運資金管理績效的因素,以2008年520 家制造業上市公司為樣本進行實證分析,發現供應商聚集度、供應商信用期管理、 在產品管理、客戶聚集度、客戶信用期管理以及財務人員比重和總資產額與經營 活動營運資金周轉期存在顯著的線性關系,財務人員比例與營銷渠道、生產渠道 和經營活動營運資金周轉期顯著負相關,并據此提出了改進營運資金管理績效的 相關建議。王艷春(2010)聞研究實施ERP對營運資金管理績效的影響,發現 ERP投資額與流動資產、流動負債和營運資金周轉期(應收賬款周轉期、存貨周 轉期和應付賬款周轉期)都存在負相關關系。劉懷義(2010)[呵對零售業營運資 本管理政策的影響因素進行研究,發現現金流情況、銷售穩定性、銷售增長情況、 企業規模、市凈率、負債情況以及公司的議價能力對營運資木管理政策有顯著影 響。逢詠梅(2011)網以我國制造業上市公司2004-2005年的數據為樣本,研究 銷售集中度、財務杠桿、經營活動現金流量、公司規模、周轉效率等對NLB和 WCR的影響,發現銷售集中度與WCR顯著正相關,我國某些反映上市公司財 務特征的變量與NLB之間的實證結果與西方發達國家并不一致,更符合啄序模 型的解釋。
      3.小結
      系統分析營運資金管理的影響因素及其作用機理有助于企業管理層制定合 理有效的營運資金管理政策與措施,提升企業的營運資金管理績效。從現有的研 究來看,對營運資金管理績效影響因素進行研究的文獻較多,但由于使用的樣木 數據不一樣、研究方法不同、衡量營運資金管理績效和影響因素的指標也不一致, 導致研究結論有很大的差異。另外,相關文獻鮮有系統分析供應鏈管理影響營運 資金管理的機理,筆者認為,造成這種狀況的原因一方面是因為供應鏈管理本身 的復雜性和供應鏈績效評價的困難性,另一方面則主要在于傳統的營運資金管理 績效評價指標體系(存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期和現金周轉 期)和供應鏈管理績效之間缺乏明確的對應關系。雖然有作者從供應鏈視角探討 了營運資金管理績效的影響因素,嘗試了供應鏈管理理論和營運資金管理理論的 結合,但并未深入到供應鏈管理的實質層面。21世紀的競爭是供應鏈之間的競 爭,因此,無論是對于營運資金管理理論的發展,還是對于營運資金管理實務的 需求而言,系統分析供應鏈管理對經營性營運資金管理的影響機制和作用機理, 并對這種影響機理進行大規模的實證檢驗,都是必要而緊迫的。從理論上來說, 采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效同供應鏈管理的上游、中游和 下游存在直接對應關系,這為系統分析供應鏈管理對經營性營運資金管理績效的 影響機理,并對這種影響機理進行實證檢驗創造了條件。
      2. 4本章小結
      本章對有關供應鏈的概念、供應鏈管理的概念、供應鏈績管理績效評價模型 和指標體系、營運資金的概念與分類、營運資金管理績效評價指標與方法、營運 資金管理績效的影響因素等的文獻進行了系統回顧和總結,為后文研究供應鏈管 理影響經營性營運資金管理績效的機理及其實證檢驗打下了基礎。
      迄今為止,理論界對供應鏈和供應鏈管理的定義以及供應鏈管理績效評價模 型和指標體系并未形成統一認識。供應鏈管理績效評價是供應鏈管理的重要組成 部分,而指標體系是供應鏈管理績效評價的核心。從現有的指標體系來看,有財 務的和非財務的、定性的和定量的、整體的和局部的、基于過程的和基于結果的, 視角也各不相同,如業務流程視角、平衡計分卡視角、集成化視角、生命周期視 角、綠色供應鏈視角等,顯得有些雜亂。造成這種狀況的主要原因一方面是因為 供應鏈管理的復雜性,另一方面則是學術界對供應鏈和供應鏈管理的概念與范疇 沒有明確。雖然供應鏈的定義普遍強調從供應商的供應商到顧客的顧客,但這可 以延伸得無限遠,也可以只局限在一個較小的范圍內。究竟應該將哪些供應商和 哪些顧客納入評價的范疇,按現有的供應鏈定義很難對此進行明確。現有的供應 鏈定義也沒有確定供應鏈的基本構成單元一一企業的邊界,而理論界和實務界對 企業邊界的探討從未停止過。因此,必須首先界定清楚企業的本質和邊界,厘清 供應鏈和供應鏈管理的內涵與范疇,為供應鏈管理績效評價指標體系的構建打好 理論基礎。
      在全球經濟一體化時代,只具備“精益”或“敏捷”中的一種能力是遠遠不 夠的,只有同時具備二者,即實現“精敏”,才能在激烈的市場競爭中立于不敗 之地。“精益”供應鏈和“敏捷”供應鏈沒有絕對的差異,只是側重點不同。不 同的產品有不同的生命周期,現階段的企業往往采用多元化經營方式,因而難以 判斷核心企業所在供應鏈究竟處于哪個生命周期。零售型供應鏈以零售商或分銷 商為核心企業,因零售商或分銷商一般不存在內部生產加工過程,而對以制造企 業為核心企業的制造型供應鏈而言,生產制造是其中非常重要的一環,導致這兩 種供應鏈存在非常大的差別,對這兩種供應鏈分別構建績效評價指標體系可能更 有利于企業開展供應鏈管理績效評價工作。因此,本文擬在界定供應鏈及供應鏈 管理概念和本質的基礎上,構建制造型供應鏈的績效評價指標體系。
      從營運資金管理的相關研究來看,現有文獻對營運資金的概念界定、績效評 價指標體系、影響因素等并未達成統…認識。尤其是有關營運資金管理績效影響 因素的研究,已有文獻因樣本數據、研究方法、評價指標選擇等的不同,導致研 究結論很不一樣,甚至完全相反。系統分析供應鏈管理影響經營性營運資金管理 績效機理的文獻十分少見,而21世紀的競爭是供應鏈的競爭,深入剖析供應鏈 管理影響經營性營運資金管理績效的機理并通過大樣本的數據進行驗證,有利于 企業管理層通過業務管理提升營運資金管理績效。因此,本文的研究除了要明確 供應鏈和供應鏈管理的內涵與范疇,剖析供應鏈管理的實質并構建制造型供應鏈 管理績效評價指標體系外,還將明確經營性營運資金的概念和內涵,經營性營運 資金管理績效評價指標和影響因素。通過文獻回顧,本文將營運資金界定為營業 活動中的流動資產與流動負債的差額,經營性營運資金即經營活動中的流動資產 與流動負債的差額,包括存貨、應收賬款、應收票據、預付賬款、其他應收款、 應付賬款、應付票據、預收賬款、其他應付款、應付職工薪酬和應交稅費等。本 文對經營性營運資金的分類標準是基于渠道的分類標準,即將經營活動營運資金 劃分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和營銷渠道營運資金。在此基礎上, 采用各渠道營運資金周轉期衡量營運資金管理績效,具體計算公式見前文。
      3供應鏈及供應鏈管理概念重構
      迄今為止,理論界和實務界對于供應鏈的概念并未取得一致認識,已有的研 究大都從供應鏈運作過程中涉及的主體和內容對供應鏈進行定義,但并未很好地 界定供應鏈的內涵和本質特征。本章將在界定供應鏈的基本構成單元一一企業邊 界的基礎上,重構供應鏈及供應鏈管理的概念和內涵。
      3.1供應鏈的概念和內涵
      3.1.1企業本質——契約理論
      從前文對供應鏈概念的文獻述評發現,學術界對供應鏈的本質特征、范疇和 所涉及的內容等都存在較大爭議。筆者認為,明確界定供應鏈的概念和內涵需要 從構成供應鏈的主體一一企業本質和供應鏈管理思想的產生及發展過程說起。
      1.交易費用觀對企業本質的認識
      科斯于1937年發表的開創性論著《企業的性質》,創造性地利用交易成本分 析了企業存在的原因及企業與市場的關系。科斯認為,市場和企業是資源配置的 兩種可互相替代的手段,市場上的資源配置由價格機制調節,企業內部的資源配 置通過權威(authority)和科層制度(hierarchy)來調節,企業因節約了交易費 用⑨而存在,從而“企業的本質特征是對市場的替代” [55]O科斯認為企業和市場 是資源配置的兩種手段,相互之間是替代關系,也就是除了市場,就是企業,不 存在其他的經濟組織形式,但在純粹的市場交易形式與企業內部控制形式之間存 在著大量的企業與市場的結合形式,如虛擬組織、戰略聯盟、企業集團、固定的 外購制、特許經銷制等[殉,科斯的理論不能對此作出很好地解釋。
      科斯對于企業性質的研究打開了企業是技術的生產函數的“黑箱”,開啟了 企業的“契約理論”時代,引發了一系列關于企業本質的研究。張五常(2002) 對團隊生產導致的偷懶行為進行論證,得出企業代替市場并不完全正確,而應是 一種合約(要素)代替了另一種合約(產品),在市場和企業之間可能還有更多 的其他形式的合約,市場、企業及其他的合約形式是可以互相替代的,具體采取 哪種合約形式,需要根據交易成本的大小來定⑩。
      威廉姆森作為科斯的主要追隨者之一,根據交易費用和生產成木最小化原 則,按照交易的不同性質劃分契約,進而指岀古典契約、新古典契約和關系型契 約、資產專用性高且交易頻率也高的契約分別對應著市場、混合形式、企業這三 [⑨科斯認為:當存在企業時,契約不會被取消,但卻大大減少了。某一生產要素〔或它的所有者)不必與 企業內部同他合作的一些生產要素簽訂一系列的契約。當然,如果這種合作是價格機制起作用的一個直接 結果,一系列的契約就是必需的。一系列的契約被一個契約替代了,如果簽訂一個較長期的契約以替代若 干個短期的契約』那么#簽訂每一個契約的部分費用就將被節省下來。見:科斯.企業的性質[A].企業、 市場與法律[C].上海:上海三聯書店,1990。
      趣轉引自劉鳳芹,謝適汀.論企業的邊界與規模:近期文獻的一個評述[J].社會科學戰線,2005 (2): 267。] []
      種不同的治理結構,當契約關系涉及的資產專用性□程度較高,契約履行過程中 會存在“套牢”或“敲竹杠”的機會主義行為,從而導致交易成本增加。當交易 頻率很高時,交易所得收益足以支撐一種專門的治理結構時,則通過企業的權威 來治理這種機會主義行為,從而降低交易成本巳威廉姆森強調企業通過賦予“專 用性資產投資人”剩余索取權和控制權,以防止機會主義行為,降低交易成本。 但楊瑞龍(2001)等認為,資產“專用性”非但不是當事人分享組織租金的談 判力基礎,與此相反,恰恰是資產的“專用性”降低了當事人的談判力,原因在 于吉用性資產的“圭用性”價值依賴于團隊其他成員,當事人的退出威脅往往難 以令人相信,甚至可能導致“下賭注者”的準租金在事后遭到剝削。
      2.產權觀對企業本質的認識
      在科斯提出企業的契約理論之后,阿爾奇安、德穆賽茨、詹森、梅克林等人 提出了企業本質的產權理論。阿爾奇安和德穆賽茨[凋反對企業活動受權威治理的 觀念,認為合約/契約是自愿交換的載體,他們將企業看作生產要素間的一組合 約,如果以團隊生產的方式能使生產力有凈增長,扣除維持團隊紀律的有關考核 成本后仍有凈利,那么就應該依靠團隊生產。團隊生產首先產生的一項交易成本 是度量費用,由于團隊生產具有不可分割性,無法對每個人的勞動投入進行準確 的計量或計量成本很高,這必然會導致團隊成員的“搭便車”現象,為了杜絕這 種偷懶的機會主義行為,需要對團隊成員的行為進行監督,對簽約后的這種機會 主義行為的監督成本是企業規模限定的界限。這能很好地解釋股東同時作為所有 者和經營者的傳統企業的出現及其規模,但問題是在所有權與經營權相分離的情 況下,由于作為監督者的團隊成員也具有后機會主義行為,誰對監督者的行為進 行監督?這一理論無法對此進行解釋,這引發了后續有關委托代理理論的大量研 究。
      詹森和梅克林同意“企業只是一種法律機制和合約關系的聯結體,它作為 一個合約關系的聯結而發揮作用”的觀點,更進一步,他們認為企業存在著可分 的對組織資產和現金流的剩余索取權。為了有效調動監督者的積極性,應賦予監 督者剩余索取權,并賦予其改變團隊其他個體成員資格和行為的權利。張維迎 (1996)少】認為,財產所有權和企業所有權是兩個不同的概念,財產所有權是對 給定財產的占有權、使用權、收益權和轉讓權,企業所有權是對企業的剩余索取 權和剩余控制權。非人力資本因具有可分離性而具備抵押功能,且容易受到“虐 待”(abused),難以任意地退出企業,成為天生的企業風險承擔者,人力資本的 不可分割性意味著人力資本所有者容易“偷懶”(shirk),所以對企業所有權的最
      11威廉姆森的資產專用性指專用場地、專用實物資產、專用人力資產和特定用途資產,.這些不同的專用性 資產由于其物理屬性不同、投入的程度不同和專用性的程度不同昊導致企業的規模各不相同,在企業的各 個生產階段的專用性程度也不同,使得企業組織形式變幻多端。
      12轉引自劉光嶺.企業的本質:比較與整合卩].學習與探索,2007 (5): 137?140。
      優安排是“資本雇傭勞動”。
      與張維迎的“資本雇傭勞動”的觀點相反,方竹蘭(1997)阿】認為非人力資 本表現形式的多樣性趨勢和證券化形式使得非人力資本所有者進岀企業的障礙 逐漸變小,相反,人力資本的專用性和群體性使得人力資本所有者具有一種退出 企業的惰性,以及承擔企業生產經營風險的自覺性和主動性,且人力資本所有者 也是企業財富的創造者,進而得出“勞動雇傭資本”的觀點。在此之后,學術界 展開了大量關于“資木雇傭勞動”和“勞動雇傭資木”的學術探討與論爭,這說 明隨著經濟的發展,傳統的股東單邊享有企業所有權、企業經理應為物資資本所 有者服務的企業理論正在受到質疑和挑戰,人力資本所有者和其他利益相關者在 企業中的重要性程度日益提高。
      3.利益相關者理論對企業本質的認識
      20世紀90年代中期以后,國外學者對“股東單邊享有企業所有權”理論提 出了越來越強烈的質疑,他們認為除股東之外,雇員、債權人、客戶、供應商等 其他利益相關者在企業中也投入了一定的專用性資產,也是企業剩余風險的承擔 者。從20世紀80年代末開始,美國越來越多的州修改公司法,新的公司法要求 公司經理為“利益相關者"(stakeholders)服務,而不是僅僅為股東(stockholders) 服務。I?這推動了基于“利益相關者理論”的“企業理論”的快速發展。
      楊瑞龍和周業安(1997)宓]運用主流經濟學的…般分析范疇和方法,構建了 一個關于企業所有權安排的規范性分析框架,推導出剩余索取權與控制權集中式 對稱分布和分散式對稱分布兩種企業治理模式,因為分散式對稱分布是更常見的 情形,所以人力資本所有者與非人力資本所有者共同擁有所有權更為普遍。他們 的觀點表明企業所有權應由人力資本所有者和非人力資本所有者共同享有,雖然 沒有明確表明企業所有權是利益相關者共同享有,但已體現了企業所有權應由多 元主體共享的思想。楊瑞龍和周業安(1998) @1指出企業是一組契約的集合,股 東、債權人、經理人及雇員等是締結這組契約的相關產權主體,各產權主體平等、 獨立地參與企業所有權的分配是這張“契約網”的客觀要求。
      葉正茂(2000)宓]通過對業主制、合伙制、股份公司制等主要企業制度進行 分析,得出公司是一種法律結構,并非簡單的實物資產集合,其作用是治理所有 在企業的財富創造活動中作出特殊投資的主體間的相互關系。這種作出特殊投資 的主體包括股東、供應商、貸款人、顧客,尤其是企業雇員,其往往都作岀了特 殊的吉業化投資,且這種投資通常無法在別處被重新直接加以利用以獲得相當的 收益,這表明進行該項投資的主體承擔了一旦企業倒閉則投資盡失的風險,因此, 應當由非人力資本所有者和人力資本所有者共享企業所有權。
      王竹泉(2006)回]從集體選擇理論的視角指岀,企業本質上是利益相關者的
      13轉引自崔之元.美國二十九個州公司法變革的理論背景卩].經濟研究,1996 (4): 35?40。 34 集體選擇,按能否參與企業的集體選擇進行劃分,可將其分為內部利益相關者和 外部利益相關者,企業內部利益相關者決定了企業的邊界。由于參與企業集體選 擇的利益相關者是隨著企業的發展而不斷變化的,因此企業的邊界也處于動態調 整的過程中。隨后,王竹泉等(2006)[冋又指出企業內部利益相關者的集體選擇 決定了企業的目標和企業價值增值的具體內容,因而享有企業的所有權;外部利 益相關者不能直接參與企業的集體選擇,但由于他們也是企業的利益相關者,企 業的活動會對他們的利益產生直接的影響。
      4.本文對企業本質的界定
      從上述關于企業本質的文獻回顧中可以看出,“交易費用觀”從資產的專用 性和企業的交易成本節約功能的視角探討了企業的本質,認為企業的所有權應該 賦予專用性資產的所有者。“產權觀”從團隊生產合作、委托代理理論和產權歸 屬視角探討了企業的所有權問題,認為企業的所有權應該賦予物力資本所有者或 人力資本所有者,這取決于是“資本雇傭勞動”,還是“勞動雇傭資本”。“利益 相關者視角”的企業本質理論將利益相關者理論與企業理論融合,認為企業的所 有權不單單屬于物力資本所有者,也不單單屬于人力資本所有者,而應該由更多 的利益相關者共拿。雖然上述三種觀點各不相同,但都承認企業是一系列契約的 集合,企業所有權是剩余索取權和剩余控制權的統一,且構成企業的契約存在不 完備性。正是由于契約存在不完備性,才需要將企業的剩余索取權和剩余控制權, 即企業所有權賦予剩余風險的承擔者。從上述的分析可以看出,企業出現的原因 不只在于其能降低交易成本(這只是其中一個原因),還因為其具備生產和交易 的雙重功能,但是其區別于市場和其他經濟組織的首要功能是生產,交易是為生 產而服務的Ho
      每種理論的提出都有其相應的時代背景,上述理論對于促進公司治理理論和 企業理論的完善以及公司治理實踐的發展都起到了非常重要的作用。在全球經濟 一體化時代,顧客需求日益多樣化,競爭日趨激烈,除股東之外的其他利益相關 者,如雇員、債權人、顧客、供應商、政府、社區等利益相關者在企業發展過程 中的作用越來越重要,理應納入考慮的范疇。由于不可能把公司的所有利益相關 者都作為公司的所有者,且債權人、顧客、供應商等不屬于構成公司組織結構里 的成員,而且事實上他們往往是屬于另一個公司組織結構里的成員問],因此本文 在借鑒前述理論的基礎上,將企業界定為股東、經理人員和雇員之間締結的一組 契約的集合(下文稱為“組織契約”),債權人、供應商、顧客、競爭者、政府部 門等其他利益相關者都是企業的外部利益相關者,這也是本文對供應鏈及供應鏈 管理概念進行重新界定的基礎。
      14轉引自曾楚宏,林丹明.論企業邊界的兩重性卩].中國工業經濟,2005 (10): 73-800 35
      3.1.2供應鏈管理思想的產生和發展
      在市場相對穩定的環境下,“縱向一體化”管理模式是有效的,但隨著全球 經濟一體化趨勢的加強,企業外部需求市場發生了巨大變化、競爭日益激烈,“縱 向一體化”管理模式開始暴露出如下弊端:增加企業投資負擔、喪失市場時機; 不能集中精力從事企業擅長的業務活動;在各個業務領域都直接面臨眾多競爭對 手,難以在市場競爭中取勝。有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端,從 20世紀80年代后期開始,國際上越來越多的企業放棄了這種經營管理模式,隨 之是“橫向一體化”管理模式的興起,即企業在把握©身核心競爭力的前提下, 通過業務外包(Outsourcing)^需求信息共享等與其他企業合作,實現強強聯合, 從而充分利用企業外部資源提升整體競爭力。“橫向一體化”的企業中包括供應 商、制造商、分銷商以及零售商,這些企業相互之間形成了一條鏈,由于相鄰節 點企業表現岀一種需求與供應的關系,這條鏈通常也被稱為供應鏈[旳。為了使供 應鏈上的企業同步、協調運行,以提高供應鏈整體效益,供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)這一新的經營與運作模式應需而生。
      雖然現階段有關供應鏈管理的定義普遍認為供應鏈管理是對從原材料采購 到最終產品送達消費者手中這一過程中的物流和信息流進行的集成化管理,但供 應鏈管理思想的產生不是緣于理論研究,而是來源于企業實踐。
      20世紀80年代初,日本的汽車、家電、機床、半導體等產品以高質量和低 價格風靡全球,使各國企業、尤其是美國企業感受到極大威脅,這促使企業界和 學術界開始專門探究日本企業成功的奧秘。Kawasaki & McMillan (1987)旳對 日本企業與其供應商(分包商)的合同設計進行研究。MIT的國際汽車研究小組 于1990年出版《改變世界的機器》(TheMachinethat Changed the World) —書, 其中一章專門論述了日本企業與供應商的關系。這些研究發現,企業與其供應商 的關系不再是完全純粹的買賣關系,而是一種競爭合作的關系,這種合作關系體 現在供應商參與企業產品開發、相互間信息溝通、成木降低和質量提高的相互幫 助等方面,合作關系的改善會帶來雙方績效的提升。Robert等研究一個大型跨國 制造公司在供應商管理方面的變革,發現其原材料供應商和維修商分別從1988 年的771個和4800個減少到1996年的215個和791個,供應商數目的減少不僅 大大降低了管理費用,而且使企業有更多的精力改善與所篩選出來的供應商的關 系,并進一步降低原材料成本、改善原材料質量、降低供應時間15o由此可見, 這一階段的供應鏈管理主要集中于采購管理或供應商管理。
      20世紀80年代中期出現在美國的快速反應(QuickResponse, QR)系統是 供應鏈管理理論和方法發展的又一個里程碑。20世紀70年代中期,隨著“賣方 市場”轉向“買方市場”以及沃馬特、K馬特等廉價連鎖店的迅速發展,美國服 裝業受到了極大的沖擊,不得不向美國著名的流通領域咨詢公司KSA公司提出咨 詢要求。1985年,KSA咨詢公司提出了關于QR的報告書,指出美國服裝業從原 材料采購到消費者購買商品的整個供應鏈周期是66周,其中制造、加工等增加 價值活動的時間是11周,剩下的55周都是作為庫存停滯在供應鏈上的某一環節, 因此,通過在制造和流通領域的信息共享,改善市場預測,加強對庫存的監控, 并只按需要的品種和數量來生產產品,損失至少可以減少一半。服裝業界按照報 告書的建議進行改進后,銷售額增加了 30%?60%,庫存周轉率改善了 30%?90%, 至此,將制造商和批發零售商結成聯盟而實施的改進活動變成了一場席卷整個服 裝業界的QR運動,并很快擴展到日用品、家具、食品、家電等領域16o從美國 QR革命可以看出,這一供應鏈管理思想或工具側重點在于物流管理和客戶管理。
      1993年,管理大師Michael Hammer和Jame Champy發表了著名的《業務流 程再造》(Business Process Reengineering, BPR)?強調以業務流程為改造對象和 中心、以快速響應客戶需求和提高客戶滿意度為目標,對現有的業務流程進行根 本的再思考和徹底的再設計。在傳統的基于職能的企業組織結構下,分工非常細, 每個部門和員工的職責權限規定得非常明確,出現問題往往由相應級別的領導 (業務經理、部門經理、總經理等)負責解決。隨著企業規模的逐漸擴大,組織 的層次越來越多,業務流程也越來越長,一筆訂單的完成往往要經過多個員工和 多個部門,由于每個人只對自身職責權限范圍內的事負責,只向直接上級匯報, 不同員工所負責工作之間的銜接與協調往往需要部門經理來解決,當涉及到不同 部門時,可能需要更高一級的經理來解決。不僅費時費力,而且往往容易出現“問 題訂單”、“問題業務”無人問津的局面。另外,由于管理人員忙于員工之間和部 門之間的協調工作,往往無暇思考企業發展的大問題。BPR以一種最簡單、最 直接的方式來設計企業組織結構,即面向經營過程設置企業組織結構,以實現在 成本、質量、服務和速度等方面的改進。自哈默和錢皮的業務流程再造思想問世 后,大量公司開始實施BPR,如IBM、科達、通用汽午、福特汽午等,并且通 過實施BPR取得了巨大成功。從EPR革命來看,這一供應鏈管理思想或工具主 要集中于企業內部的改進,隨著BPR管理理論與實踐的發展,這一管理工具逐 步運用到了整個供應鏈流程。
      隨著全球經濟一體化的發展和信息網絡技術的不斷完善,有效客戶反應 (Efficient Customer Response, ECR)^ 即時制(Just in Time, JIT)、全面質量管 理(Total Quality Management? TQM)、供應商管理庫存(VendoT Managed Inventory, VMI)等供應鏈管理模式或方法不斷出現,供應鏈管理不再單單指采 購管理或供應商管理、也不再局限于企業內部供應鏈管理或客戶管理,而是一種 包扌舌供應商、核心企業、顧客在內的融多種管理方法或模式于一體的集成化管理
      方法體系。
      3.1.3供應鏈的概念和內涵
      1.供應鏈的概念
      (1)供應鏈的本質
      從前文對供應鏈概念的文獻述評發現,國外文獻一般將供應鏈定義為“一系 列活動或流程”,如Stevens (1989)凹認為供應鏈是“……的系統”,Evens認為 供應鏈是“……的模式”,Beamon (1998)⑴認為供應鏈是“包括……的集成化 的流程”,美國供應鏈協會將供應鏈定義為“集成了……的流程”。國內文獻則強 調供應鏈是…種“網鏈結構”,如我國2001年發布實施的《物流術語》將供應鏈 定義為“……的網鏈結構”,馬士華等(2006)⑹認為供應鏈是“……的功能網 鏈結構”。筆者認為,流程或者活動的范疇可大可小,從大處來說,可以將整個 供應鏈視為“一個提供產品或服務的活動”或“一個集成化的大流程”,從小處 來說,可以將整個供應鏈視為“一系列活動的總稱”或“一系列流程的集合”,
      “流程”或“活動”只是供應鏈的一部分,都不能很好地揭示供應鏈的本質特征。 “網鏈結構”這一說法較為形象地描述了供應鏈的特征,但從供應鏈管理思想的 產生和發展來看,更確切地說,這種管理思想或模式是在全球經濟一體化、顧客 需求日益多樣化、競爭日趨白熱化且信息技術水平不斷提升的背景下,企業在平 衡交易成本、管理成本和機會成本等后,選擇的…種“介于企業和市場之間的網 鏈組織結構” [降低交易成本是企業岀現的原因之一(因為企業內部存在權威或命令),原因之二則是能提高生產效率。 根據威廉姆森的“資產專用性理論”,企業可以通過“縱向一體化”方式降低交易成本,但“縱向一體化” 方式使得企業組織結構過于龐大,“交易成本”下降的好處被“管理成本”的上升所抵消。在全球經濟一體 化的背景下,競爭日趨激烈,產品更新換代極為迅速,“橫向一體化”的組織結構,即供應鏈組織結構因其 動態性和虛擬性,不僅能夠平衡“交易成本”和“管理成本”,而可以使機會成本降低(俗語說,船小好 調頭,當顧客需求發生變化或需要轉產時,“橫向一體化”的機會成本比“縱向一體化”要小得多),所以, 筆者認為供應鏈組織結構是企業平衡交易成本、管理成本和機會成本后選擇的一種“介于市場和企業之間 的網狀組織結構”。]o因此,筆者認為,供應鏈不僅僅只是一種“結構”,而是一種
      “組織結構”、且是一種“網狀組織結構”。
      (2)供應鏈的內容
      國外文獻(如Stevens, 1989[4]; Beamon, 1998[5])—般認為供應鏈的內容 包括前饋的物流和反饋的信息流,國內文獻(馬士華等,2006⑹)則認為供應鏈 的內容不僅包括前饋的物流和反饋的信息流,而且包括資金流。由此可見,“物 流”和“信息流”都屬于供應鏈的范疇,但究競供應鏈的內容和范疇是否應包含 “信息流” ?筆者認為,這個問題不能簡單地用“是”或者“否”來回答。
      根據全國科學技術名詞審定委員會的定義,"物流” (logistics)是供應鏈活 動的一部分,是為了滿足客戶需要而對商品、服務以及相關信息從產地到消費地 的高效、低成本流動和儲存進行的規劃、實施與控制的過程[網。全國科學技術名 詞審定委員會對“信息流”(information flow)的生態學定義是:生態系統中產 生著大量、復雜的信息,經過信道不斷運送和交流匯成了信息流。百度百科將“信 息流"定義為:信息的傳播與流動,信息流是物流過程的流動影像,信息流分三 個過程(采集、傳遞和加工處理)[69]o全國科學技術名詞審定委員會并未給岀“資 金”和“資金流”的定義,百度百科上關于“資金”的定義有很多種,表述各不 相同,但普遍認為“資金”是流通中價值的一種貨幣表現。“資金流” (fund flow) 是指在營銷渠道成員間隨著商品實物及其所有權的轉移而發生的資金往來流程 [70]o將此定義進行拓展,可以認為馬士華教授對供應鏈定義中的“資金流”指的 是供應鏈成員企業間隨著商品實物及其所有權的轉移或服務的提供而發生的資 金往來流程。
      從“資金流”與“物流”或“服務流”的關系來看,“物流”或“服務流” 是手段和方式的體現,即企業通過銷售產品(物流)或提供服務(服務流)來實 現價值增值,“資金流”則是企業經營目的實現程度或質量的體現,即企業銷售 產品(物流)或提供服務(服務流)是為了獲取更多的資金(包括原有的本金和 產生的增值)。可以想象,如果只有“物流”或“服務流”,而沒有“資金流”的 回籠,這種“物流”或“服務流”遲早會斷流;即便是“資金流”不那么順暢或 同步,也會對“物流”或“服務流”產生不利影響。因為“資金”既是“物”或 “服務”的起點,又是“物”或“服務”的終點,且供應鏈管理若忽略資金流層 面,可能會導致部分節點企業出現資金流瓶頸,進而因“木桶短邊”效應而部分 抵消分工帶來的效率優勢和勞動力“成本洼地”帶來的成本節約等好處。從這個 角度來分析,“資金流”和“物流”或“服務流”就像一枚硬幣的正面和反面, 是不可分割的一個整體,應將“資金流”納入供應鏈的范疇。
      從“資金流”自身的流動過程進行分析,雖然“資金流”指的是供應鏈成員 企業間隨著商品實物及其所有權的轉移或服務的提供而發生的資金往來流程,但 賒銷的普遍存在使得“資金流”與“物流”并不同步。即便將賒銷賒購過程中產 生的應收款項和應付款項視為“資金流”暫時“停流”的一種狀態,但隨著供應 鏈金融(應收保理、發票融資、發票池融資、存貨質押、出口信用保險、預付款 類融資、應付款類融資等)的產生和不斷發展,“此資金流”不僅是“物流”或 “服務流”的另一面,而且具備融資功能,和融資產生的“資金流”(彼資金流) 成為不可分割的一個整體。也就是說,雖然“資金流”和“物流”(或“服務流”) 是相伴而生的,但賒銷賒購使得二者不同步,且供應鏈金融的存在和發展使得“資 金流”脫離“物流”(或“服務流”)而具備了資金融通等功能。從這個角度來看, “資金流”則偏向于財務范疇,“物流”和“信息流”則偏向于業務范疇,將三 者不加區分地直接納入供應鏈的范疇,似乎不太合理。
      因此,筆者認為,供應鏈的內容應包含“資金流”,但需明確此處的“資金 流”的具體內容。如果資金流是指供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發 生的直接資金往來,銀行等金融機構在供應鏈成員企業間的資金往來過程中只承 擔支付結算的功能,則銀行等金融機構不包括在供應鏈主體之內。如果“資金流” 的范疇不僅包括供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接資金往 來,還包括供應鏈成員企業間因供應鏈融資活動而產生的資金流,則應當將銀行 等金融機構(供應鏈融資方案的提供者)包括在供應鏈主體之內。
      (3)供應鏈的主體
      就供應鏈涉及的主體而言,國內外文獻大都認為包括供應商、制造商、分銷 商、零售商,且馬士華等(2006)⑹認為供應鏈是以“核心企業”為中心,將相 關供應鏈成員企業連接起來的…種網鏈結構。筆者贊同“強調核心企業”的觀點, 因為在所有供應鏈成員企業中,“核心企業”和“其他成員企業”(非核心企業) 處于不同的地位,“核心企業”對整個供應鏈的運作往往起著主導作用,而“其 他成員企業”往往是依附于“核心企業”而存在的,屬于從屬和配合的地位。
      供應鏈管理思想來源于企業實踐,供應鏈管理已從其中的某一個方面,如采 購管理或供應商管理、業務外包、企業內部流程再造、物流管理、顧客管理等, 發展到包括供應鏈上游、中游和下游在內的集成化管理思想或方法,因此,供應 鏈的成員理應隨著管理實踐的發展而動態調整。
      在供應鏈管理模式產生之前,企業往往通過延期支付供應商貨款和預收下游 客戶貨款的方式占用上下游企業的資金,以降低自身的資金成本,這不僅不利于 雙方關系的改善,而且可能導致供應商因資金不足而延期供貨或提供質量較差的 原材料,進而可能影響中間企業的交貨質量和進度,也可能導致客戶因滿意度降 低而投入競爭對手的懷抱,給整個供應鏈的持續運營帶來風險。從長遠來看,這 不利于中間企業的生存和發展。為了一方面讓購買方適當延期支付貨款,另一方 面又保證銷售方盡早收回貨款,緩解供應鏈上的資金壓力,必須借助金融機構的 力量,這促使了供應鏈金融1%勺產生。隨著供應鏈金融的不斷發展,新興的供應 鏈融資產品如應收保理、出口信用保險、供應鏈存貨質押、應付款類融資、預付 款類融資等不斷涌現,這些新興的融資方式依托供應鏈的存在而存在,影響著供 應鏈中資金流的流向、流量、存量和風險,其在產品特點、風險管理等方面與傳 統的銀行貸款融資方式有著質的差別。因此,商業銀行或金融服務提供商在供應 鏈運營過程中的作用既不同于單純的借款人或債權人,也不同于只負責資金結算 的金融服務提供商,而是整個供應鏈資金流管理方案的提供者和實施者,是供應 鏈資金流流轉過程中必不可缺少的一員。所以,如果將廣義的“資金流”(既包 括供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接資金往來,乂包括供應
      18供應鏈金融是指對供應鏈金融資源的整合,它是由供應鏈中特定的金融組織者為供應鏈資金流管理提供 的一整套解決方案。靜態上包含供應鏈參與各方之間的資金關系,動態上指由特定的金融機構或其他供應 鏈管理的參與者充當組織者,為特定供應鏈的特定環節或全鏈條提供定制化的財務管理解決服務。見:胡 躍飛,黃少卿.供應鏈金融:背景、創新與概念界定卩].金融研究,2009〔8): 194?206。
      鏈成員企業間因供應鏈融資活動而產生的資金流)納入供應鏈的范疇之內,則理 應將“銀行”納入供應鏈成員企業的范疇之內。
      (4)供應鏈的概念界定
      綜上所述,本文認為,供應鏈有廣義和狹義之分。廣義的供應鏈包括物流、 信息流和資金流,與此相應,其主體包括銀行、供應商、制造商、分銷商、零售 商和最終用戶,其中“資金流”是指供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而 發生的所有資金往來,包括直接資金往來和利用銀行進行供應鏈融資而發生的間 接資金往來。狹義的供應鏈包括物流、信息流和資金流,其主體包括供應商、制 造商、分銷商、零售商和最終用戶,其中“資金流”是指供應鏈成員企業間因銷 售貨物或提供勞務而發生的直接資金往來。廣義的供應鏈由狹義的供應鏈和財務 供應鏈】9組成。
      具體來說,廣義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資金流(供 應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接資金往來,以及供應鏈成員 企業間因供應鏈融資活動而產生的資金流)的控制,從采購原材料開始,到制成 中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將銀行2°、供 應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的介于市場和企業 之間的網狀組織結構。狹義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資 金流(供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接資金往來)的控制, 從采購原材料開始,到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到 消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體 的介于市場和企業之間的網狀組織。廣義供應鏈和狹義供應鏈的“資金流”內涵 不同,前者的“資金流”是供應鏈成員企業間的因銷售貨物或提供勞務而發生的 直接的資金支付結算,后者的“資金流”除了包含前者的“資金流”夕卜,還包含 因供應鏈融資活動而產生的“資金流”。無論是廣義的供應鏈,還是狹義的供應 鏈,其中的基木構成單元都是企業,即股東、經理人員和雇員之間締結的一組契 約的集合。狹義的供應鏈定義正是本文對供應鏈的界定,也是本文后續研究的起 點。
      供應鏈的網鏈組織結構模型如圖3?1所示。無論是廣義的供應鏈,還是狹義 的供應鏈,都可分為三個層次。其中,微觀層次的廣義供應鏈由核心企業、現有 供應商、現有顧客和相關銀行組成,中觀層次的廣義供應鏈由核心企業、現有供 應商、現有顧客、潛在供應商、潛在顧客和相關銀行組成,宏觀層次的廣義供應 鏈由核心企業、現有供應商、現有顧客、潛在供應商、潛在顧客、供應商的供應 [財務供應鏈是指供應鏈上下游不同企業之間的資金籌措和流動,以整個供應鏈財務成本最低為目標。見: 胡躍飛,黃少卿.供應鏈金融:背景、創新與概念界定[J].金融研究,2009 (8): 194?206。] [此處的銀行指為整個供應鏈企業提供資金結算服務和供應鏈融資等供應鏈資金流管理方案的商業銀行、 保險公司、信托公司等金融機構,下同。] 商、顧客的顧客和相關銀行組成。微觀層次的狹義供應鏈由核心企業、現有供應 商和現有顧客組成,中觀層次的狹義供應鏈由核心企業、現有供應商、現有顧客、 潛在供應商和潛在顧客組成,宏觀層次的狹義供應鏈由核心企業、現有供應商、 現有顧客、潛在供應商、潛在顧客、供應商的供應商和顧客的顧客組成。
      潛在供應商和潛在顧客是指與核心企業直接相連,現在尚未發生交易,但將 來很有可能發生交易的上游直接供應商和下游直接顧客。就廣義的供應鏈而言, 供應鏈主體以核心企業為中心,通過前向的物流、反向的資金流和雙向的信息流 將供應商的供應商至客戶的客戶連接起來,銀行和除銀行外的其他供應鏈主體之 間通過雙向的信息流和資金流進行連接。就狹義的供應鏈而言,供應鏈主體以核 心企業為中心,通過前向的物流、反向的資金流和雙向的信息流將供應商的供應 商至客戶的客戶連接起來。圖3-1中核心企業與潛在供應商和潛在顧客之間的虛 線表示其相互之間并無物流和資金流,但可能存在信息流。
       
      信息流
      資金流
       
      圖3?1供應鏈組織結構圖
      2.供應鏈組織的聯結機制
      供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資金流(供應鏈成員企業間 因銷售貨物或提供勞務而發生的直接資金往來)的控制,從采購原材料開始,到 制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應 商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的介于市場和企業之 間的網狀組織結構。從表面上看,供應鏈企業之間是通過物流、信息流和資金流 聯結起來的。但供應鏈企業之間為什么會有物流、信息流和資金流?究其原因, 在于其成員企業相互之間簽訂的交易契約和單個企業內部簽訂的組織契約。供應 商和核心企業之間交易契約的執行表現為原材料的交付和采購貨款的支付;核心 企業內部組織契約的執行表現為員工將原材料加工轉換成半成品、產成品、最終 通過銷售實現企業價值的增加,同時也獲取其個人應得的勞動報酬;核心企業和 客戶之間的交易契約的執行則表現為產成品的交付和相應銷售貨款的收回。由此 可見,交易契約和組織契約執行的結果之一就是供應鏈上的“物流”和“資金流”。 進一步分析,核心企業為什么與甲供應商簽訂交易契約,而不是與提供同樣原材 料的乙供應商簽訂交易契約?簽訂契約的目的是為了按預先規定的條件執行契 約,之所以選擇某個供應商或某個顧客簽訂契約,其原因在于相互之間的信任, 即對甲執行契約的能力、信譽等的期望和信心高于對乙執行同樣條件契約的能 力、信譽等的期望和信心,也就是說,信任是供應鏈節點企業合作關系建立的基 礎(雷星輝,余黎峰,2009) [71]o反過來也一樣,為什么甲供應商選擇A核心 企業,而不是B核心企業作為其顧客,理由同樣是甲預期A能更好地執行契約。 信任不是憑空建立的,為什么會對甲的信任高于對乙的信任?這建立在對甲和乙 相關信息進行了解的基礎上,如技術水平和能力、產品質量、信譽、交貨可靠性 等方面的信息。
      契約的順利有效執行可以加深相互之間的信任,反過來,相互之間的信任有 助于交易的實現。契約是供應鏈信任形成不可缺少的要素,是信任的經濟屬性在 信任形成過程中的載體(雷星輝,余黎峰,2009)⑺]。經濟學家阿羅(Arrow, 1974)⑺]認為,信任是經濟交換的有效的潤滑劑。同時,信任也能減少交易成本, 包括監督成本和懲罰成本(Coleman, 1990)⑺]。李輝等(2007)[利認為,在契 約的基礎上進行基于信任的伙伴關系維系管理是保證節點企業間融洽合作關系 的有效策略之一。Sako (1992) ◎指出契約信住是雙方進行合作的基礎,信住管 理是供應鏈管理的核心(Powelh 1990[76]; Morgan & Hunt, 1994[77]; Carter & Narasimhan, 1996⑺;許淑君、馬士華,2000網;張纓,2004叫 供應鏈伙伴 關系是契約關系和信任關系的結合體(李輝等,2007) [74]O另外,契約執行過程 中必然伴隨著相應的信息交換,如有關產品的信息(產品的數量、規格、型號、 使用時的注意事項等)、有關結算的信息(貨款的結算方式和進度等)、有關市場 需求的信息(需求量、需求偏好)等。相互之間的信息交換有利于契約更好地執 行,如及時通知供應商有關生產進度安排和原材料需求的信息,有利于供貨商及 時備貨,避免生產中斷。Carter &Narasimhan (1996)⑺也認為供應鏈管理包括 信息管理。供應鏈成員企業之間有效的信息溝通有利于提升相互間的信任水平, 而信任水平的提升也會促進和加深相互之間信息溝通的廣度和深度,如核心企業 與戰略供應商之間具有較高的信任水平,共同進行產品設計和開發,共享產品設 計開發的機密信息,進而促進其信任水平的進一步提高。
      就單個企業而言,股東只有預期某個企業能實現更多的價值增值時,才會對 其進行投資,經理人員和員工預期某個企業有更大地發展前景和空間、更好的福 利報酬和工作環境時,才選擇加盟某個企業。同樣,只有預期經理人員和員工有 更多的資源、更好的品德和專業才能,更有助于企業的發展壯大時,企業才可能 和該經理人員或員工簽訂契約。因此,同供應鏈成員企業間的聯結機制一樣,股 東、經理人員和員工之間也是通過契約、信任和信息進行聯結,只不過此處的契 約是組織契約,信任是企業內部的信任或對個人的信任,信息是企業內部的信息 交流與溝通。
      綜上所述,供應鏈成員企業表面上是通過物流、信息流和資金流聯結成一個 整體,實際上供應鏈成員企業間的契約(包括交易契約和組織契約)、信任(包 括組織間信任和組織內信任)和信息(包括組織間信息交流與溝通和組織內信息 交流與溝通)才是供應鏈成員企業真正聯結在一起的因素。其中“契約”是供應 鏈組織存在的前提條件和制度保障,“信任”是供應鏈企業合作的核心要素,“信 息”則是提高供應鏈企業合作廣度和深度的必備條件。
      3.供應鏈的分類
      按不同的標準可將供應鏈分成不同的種類。按供應鏈的范圍不同,可將供應 鏈劃分為外部供應鏈和內部供應鏈。本文認為,按供應鏈的范圍不同,可將供應 鏈劃分為微觀層次的供應鏈、中觀層次的供應鏈和宏觀層次的供應鏈,其具體構 成如圖3-1所示。
      根據供應鏈上核心企業的類型不同,可將供應鏈分為制造型供應鏈和零售型 供應鏈。其中制造型供應鏈是指以制造型企業為核心企業的供應鏈,如以美國通 用汽車公司為核心企業構成的供應鏈,零售型供應鏈是指以批發商或零售商為核 心企業構成的供應鏈,如以沃爾瑪為核心企業構成的供應鏈。根據供應鏈功能模 式或企業所采取的供應鏈戰略劃分,可分為精益供應鏈(Lean Supply Chain, LSC)、敏捷供應鏈(Agile Supply Chain, ASC)和精敏供應鏈(Leagile Supply Chain)。精益供應鏈起源于日本的精益管理,要求上下游成員企業共同努力,消 除整個流程的浪費以降低成木,敏捷供應鏈強調對動態市場環境快速響應,精益 供應鏈和敏捷供應鏈并沒有絕對的區分,精益供應鏈同樣追求敏捷,敏捷供應鏈 亦追求精益,只是兩者的側重點不一樣。精敏供應鏈則是對精益供應鏈和敏捷供 應鏈的整合,是根據市場需求狀況和企業產品特征等對供應鏈流程中顧客訂單分 離點(customer order decoupling point)的控制,在供應鏈的一端強調精益,另一 端強調敏捷的現代化的供應鏈戰略。
      供應鏈還可以根據穩定性不同劃分為穩定供應鏈和動態供應鏈;根據供應鏈 容量與用戶需求的關系劃分為平衡供應鏈和傾斜供應鏈等。本文研究的供應鏈是 微觀層次的制造型供應鏈,即以制造型企業為核心企業,由其與現有直接供應商 和直接客戶構成的供應鏈。
      4.供應鏈與流程、渠道的異同
      (1) 供應鏈與流程的異同
      流程(process)是一種或一組活動,這些活動利用一個或多個輸入要素,對 其進行轉換并使其增值,向顧客提供一種或多種產出。每一種業務都由一系列流 程構成。供應鏈是一種介于市場和企業之間的網狀組織結構,其包括的范圍因供 應鏈的層次不同而不同,但至少涉及核心企業、供應商和客戶,在每個企業的內 部以及企業與企業之間,都有很多流程或活動將所有企業連接起來構成一個完整 的網鏈。如果把供應鏈比喻為一個家族,供應鏈成員企業可以理解為一個家族內 的各個家庭,流程則可理解為…個家庭內的成員,即單個的人。因此,可以認為 供應鏈包括一系列的流程或活動(Stevens, 1989)囹,流程是一個比供應鏈更小 的范疇。
      (2) 供應鏈與渠道的異同
      渠道原本指水渠、溝渠,是水流的通道,引申為事物之間相聯系的門路或途 徑。在商業領域中,渠道通常指分銷渠道,有“組織機構說”和“路徑說”兩種 理解方式。“組織機構說”認為渠道是指某種產品從生產者向消費者轉移過程中 所經過的一切取得所有權或協助所有權轉移的組織,如美國著名營銷學家菲利 普•科特勒認為,分銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互 依存的組織[阿。“路徑說”認為渠道是指當產品從生產者向最后消費者移動時, 直接或間接轉移所有權所經過的路徑,如美國營銷學者愛德華-肯迪夫和理查 德•斯蒂爾認為分銷渠道是指,當產品從生產者向最后消費者和產業用戶轉移時, 直接或間接轉移所有權所經過的途徑㈢]。與分銷渠道密切相關的概念是營銷渠 道,在營銷學中,營銷渠道是一個涉及采購、生產和銷售領域的概念,包括某種 產品的供產銷過程中所有參與的組織及個人,涉及采購渠道、生產渠道和分銷渠 道。由此可見,雖然“組織機構說”和“路徑說”側重點不一樣,但都與產品的 轉移相關,也即“渠道”這一概念強調產品的“流轉”。從前文對供應鏈的概念 和內涵的界定可以看出,供應鏈的內容不僅包括產品的流轉、而且包括資金和信 息的流轉,因此,供應鏈的概念和范疇比渠道更廣。
      3. 2供應鏈管理的概念和內涵
      3.2.1供應鏈管理的實質
      1.管理的定義
      根據百度百科的定義,管理是社會組織中,為了實現預期的目標,以人為中 心進行的協調活動[網。科學管理之父泰羅認為,管理就是確切地知道你要別人干 什么,并使他用最好的方法去干(《科學管理原理》)。管理大師彼得•德魯克認 為,管理是一種工作,它有自己的技巧、工具和方法;管理是一種器官,是賦予 組織以生命的、能動的、動態的器官;管理是「門科學,「種系統化的并到處適 用的知識;同時管理也是一種文化(《管理一一任務、責任、實踐》)。亨利•法 約爾在其名著《工業管理與一般管理》中將管理定義為所有的人類組織都有的一 種活動,這種活動由五項要素組成:計劃、組織、指揮、協調和控制。由此可見,
      “管理”的定義并不唯一,這也是導致“供應鏈管理”的定義存在多種提法的原 因之一。筆者贊同亨利•法約爾的定義,認為管理是人類組織的一種活動,這種 活動由計劃、組織、協調和控制等要素構成。
      2.供應鏈管理的內容和實質
      (1)供應鏈管理的內容
      本文將供應鏈(狹義)定義為圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資金流 (供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接資金往來)的控制,從 采購原材料開始,到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消 費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的 介于市場和企業之間的網狀組織結構。從中可以看出,供應鏈的內容或范疇包括 物流、信息流和資金流,與此相應,供應鏈管理則是對從供應商的供應商到客戶 的客戶這一網狀組織中的物流、信息流和資金流進行的計劃、組織、協調和控制。
      從供應鏈管理研究的具體內容來看,相關理論研究經歷了一個從局部到整 體、從某一方面到全局的由淺入深的過程。早期的一些文獻認為供應鏈管理就是 整合的物流管理,因此強調單個企業內部和整個供應鏈上庫存水平的降低,另… 些文獻認為供應鏈管理只是傳統采購管理和供應商管理活動的延伸O 一些經驗研 究只集中于內部供應鏈、供應鏈的上游或供應鏈的下游。一些研究集中于內部供 應鏈的某一方面,如全面質量管理實踐,內部流程整合,敏捷或精益制造(Naylor etal., 1999)陰,延遲策略(Beamon, 1998[5]; Naylor et al, 1999陰)。另一些 研究集中于供應鏈上游的某一方面,如供應商參與和制造績效,供應商聯盟對組 織績效的影響,戰略供應商聯盟的成功因素,供應商管理方向和買賣方績效。還 有的研究集中于供應鏈的下游,如制造商和零售商的聯系。隨著供應鏈管理理論 和實踐的不斷發展,一些研究開始同時關注供應鏈的上游和下游。Tan et al.
      (1998)探究了供應商管理實踐、顧客關系管理和組織績效的關系;Frohlich &Westbrook (2001)調查了顧客和供應商整合對組織績效的影響叨。由此可見, 供應鏈管理的具體范疇很廣,包括供應商選擇、供應商關系管理、采購管理、內 部制造管理、內部流程管理、內部質量管理、顧客關系管理、銷售管理等方面。
      (2)供應鏈管理的實質
      國內外文獻對供應鏈管理實質的觀點并不一致。從國外文獻來看,有的認為 “供應鏈管理”是“……的哲學”,有的認為是“……的藝術”,有的認為是“…… 的所有努力”,大部分觀點則將供應鏈管理的范疇羅列出來,并強調不僅限于此。 從國內文獻來看,官方對供應鏈管理的定義強調“計劃、組織、協調與控制”, 馬士華教授的定義強調供應鏈管理的目的,即成本最少、各個流高效操作、顧客 滿意等。另外,國外文獻在定義供應鏈管理時,普遍只包括物流和信息流的管理, 很少或幾乎沒有提及資金流,國內文獻關于供應鏈管理的范疇不僅包括物流和信 息流,而且包括資金流,這與國內外文獻對供應鏈的定義和范疇界定有關。
      從供應鏈上成員企業間及其內部的材料或貨物的轉移來看,供應鏈是一條物 流鏈;從供應鏈上成員企業間及其內部的資金流轉來看,供應鏈是一條資金鏈, 從供應鏈上成員企業間及其內部的信息流轉來看,供應鏈又是一條信息鏈。企業 之間產生材料或貨物轉移、資金結算及信息流轉的原因在于核心企業與供應商和 客戶簽訂了交易合同或契約。從某種意義上來說,供應鏈成員企業之間的物流和 資金流是他們之間簽訂的“交易契約”的執行過程和結果的一種體現,信息流既 可以理解為是執行“交易契約”的表現,又有助于“交易契約”的執行。供應鏈 成員企業內部的物流、資金流和信息流則是企業股東、經理人員和雇員之間締結 的組織契約執行過程的表現形式之一。也就是說,“供應鏈”這一網狀組織形成 的基本前提條件是成員企業及其相互之間簽訂的交易契約。因此,供應鏈管理的 實質之一是對契約的管理,包括成員企業之間簽訂的交易契約和成員企業內部的 組織契約兩個方面。
      供應鏈是一種介于企業和市場之間的組織形式,成員企業之間是合作伙伴關 系,其相互之間的交易契約只是這種“合作伙伴關系”形成的基礎條件,而相互 之間信任關系的培養、建立和維持則是這種“合作伙伴關系”形成并持續存在的 保障。Carter &Narasimhan (1996)⑺認為,為了降低成本和改善流而打破組織 邊界的關系管理是供應鏈管理的內容之一。另外,Peter & Thomas (2000) [10\ Chen& Paulraj (2004) [21\ Min & Mentzer (2004) [22\ Craig &Hannes (2006) [23\ Miguel & Ledur Brito (2011) [25\洪偉民和劉晉(2006)㈤]等都認為供應 鏈管理包括供應鏈成員企業間的關系管理,這種關系實際上就是成員企業間的信 任。美國物流協會(CLM, 2000)將供應鏈管理定義為對一個企業內部所有職 能部門和供應鏈上所有企業的傳統功能與策略的系統化、戰略化的協調(Suhong Lietal, 2005)叨。許淑君和馬士華(2000)[屈指出培養供應鏈企業間的相互信 任是供應鏈管理的核心,張纓(2004)認為企業間的信任關系是企業間經濟交易 的基礎,不僅供應鏈成員企業間的相互合作需要彼此之間擁有較高的信任關系 (Powelh 1990) g,而且相互信任也是供應鏈組織的關鍵性組織原則(Morgan & Hunt, 1994) [77]O同時,供應鏈成員企業間和成員企業內部信任水平的提升 對物流、信息流和資金流的同步、順暢流轉起著至關重要的作用。因此,筆者認 為,供應鏈管理的實質之二是對“信任”的管理,包括成員企業之間的信任和成 員企業內部的信住。
      另外,雖然供應鏈成員企業之間的交易契約和成員企業內部的組織契約使供 應鏈及其物流、信息流和資金流有了存在的前提基礎和制度保障,信任有助于供 應鏈上物流、信息流和資金流的順暢流轉,但現代社會是信息社會,沒有及時有 效的信息,再完美的契約也無法執行。同樣,沒有及時有效的信息溝通,企業相 互之間的信任水平也難以提升。Carter &Narasimhan (1996)⑺、Suhong Li et al.
      (2005)[刃、Min& Mentzer (2004) L22J, Miguel &Ledur Brito (2011) [25\ 周葉 等(2007)何都認為,為了降低成本和改善流而打破組織邊界的信息管理是供應 鏈管理的內容之一。信息傳遞的及時性和有效性影響甚至決定了物流的順暢程度 和信任水平的高低,因此,供應鏈管理的實質之三是對“信息”的管理,不僅包 括供應鏈成員企業之間的信息溝通與管理,而且包括成員企業內部的信息溝通與 管理。
      從供應鏈管理的具體內容來看,幾乎每一具體方面都涉及到契約、信任和信 息管理。如供應商關系管理,稱之為供應商的前提是相互之間簽訂了交易契約, 供應商關系的好壞體現了供應商和核心企業間信任水平的高低,信息的傳遞影響 他們之間交易契約的執行和信任水平的變化。乂如客戶關系管理,成為核心企業 現有客戶的前提是相互之間簽訂了交易契約,客戶關系的好壞體現了企業和客戶 之間信任水平的高低,信息的傳遞的質量和數量則會對他們之間交易的執行情 況、信任水平的高低產生直接的影響。
      綜上所述,供應鏈管理是對從供應商的供應商到顧客的顧客的物流、信息流 和資金流進行的計劃、組織、協調和控制,其實質是對整個供應鏈上的契約、信 任和信息進行的管理,其結構如圖3?2所示。信息管理、信任管理和契約管理之 間相互影響、相互作用,共同構成了供應鏈管理的實質。
       
      圖3?2供應鏈管理結構圖
      3.2.2供應鏈管理的范圍和層次
      由于供應鏈分為宏觀、中觀和微觀三個層次,與此相應,供應鏈管理也有三 個層次。宏觀層次的供應鏈管理范疇包括從供應商的供應商到顧客的顧客的物 流、信息流和資金流,即對成員企業間的交易契約和成員企業內部組織契約、成 員企業間的信任和企業內部的信任、供應鏈的信息交流與溝通等進行的管理。中 觀層次的供應鏈管理范疇包括供應商、潛在供應商、核心企業、顧客和潛在顧客 之間的物流、信息流和資金流,即對核心企業與供應商和顧客之間的交易契約和 成員企業內部組織契約、成員企業間的信任和企業內部的信任、供應鏈的信息交 流與溝通等進行的管理。由于潛在供應商和潛在顧客與核心企業之間并沒有簽訂 交易契約,因而不存在物流,但潛在供應商和潛在顧客很可能轉化為實際的供應 商和顧客,其與核心企業之間可能存在信息交換,因此,中觀層次的供應鏈管理 中有關潛在供應商和潛在顧客的管理主要是指對與潛在供應商和潛在顧客相關 的信息流進行的管理。微觀層次的供應鏈管理范疇包括現有供應商、現有顧客和 核心企業之間的物流、信息流和資金流,即對核心企業與現有供應商和現有顧客 之間的交易契約和企業內部組織契約、相互間的信任和企業內部的信任、供應鏈 信息交流與溝通等進行的管理。
      由于宏觀層次的供應鏈管理涉及的范圍非常之廣,難以對其績效進行評價; 中觀層次的供應鏈管理范疇包括了潛在的供應商和潛在的顧客,而這往往屬于供 應商選擇和顧客選擇的范疇,也不可能納入供應鏈管理績效評價的范疇之內。因 此,木文供應鏈管理實質的剖析和供應鏈管理績效評價指標體系的構建針對的是 微觀層次的供應鏈及供應鏈管理。另外,雖然供應鏈管理是供應鏈成員企業全體 參與的,但供應鏈核心企業在供應鏈管理過程中發揮著主導作用,所以本文將供 應鏈管理績效評價的主體界定為供應鏈上的核心企業,即核心企業對其實施供應 鏈管理產生的績效進行評價。由于核心企業不可能對其供應商和顧客內部的組織 契約、信住水平和信息進行管理,且根據“二八原理2",供應鏈核心企業在交 易契約的簽訂、信任關系的培養和信息的交流與溝通方面不可能同等對待所有現 有顧客和所有現有供應商,而是主要針對重要的顧客和重要的供應商。因此本文 的供應鏈管理績效評價針對的是核心企業對其內部的組織契約、信任和信息的管 理狀況以及核心企業與主要供應商和主要客戶間的交易契約、信任水平和信息交 流與溝通的管理狀況。
      3.2.3供應鏈管理與流程、渠道管理的異同
      1 •供應鏈管理與流程管理的異同
      傳統的分工理論強調分工的精細以提高工作的效率,但隨著企業生產產品的 日趨個性化、多元化和復雜化,分工的精細導致管理和協調成本越來越高,已經 抵消了精細分工帶來的勞動力成本節約,使得總體效率降低。流程管理正是在這 種背景下產生的,這一思想源于管理大師哈默和錢皮1993年的名著《業務流程 再造》,強調以業務流程為改造對象和中心、以快速響應客戶需求和提高客戶滿
      21二八原理也叫二八法則、二八定律或巴萊多定律,由意大利經濟學家巴萊多在19世紀末20世紀初發明。 指在任何一組東西中,最重要的往往只占一小部分,約20%,剩下80%雖是多數,但卻是次要的。在管理 學領域,二八原理指導人們將主要精力集中于20%的重要事項的管理,以取得事半功倍的效果。 意度為目標,對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計。即流程管理 是以客戶為導向、以業務流程再造為中心的管理思想和方法,其目標是通過流程 再造來提高組織的工作效率。
      與流程管理不同,供應鏈管理是通過對供應鏈交易契約和組織契約的管理、 供應鏈上的信息管理、供應鏈成員企業間及企業內部的信任管理來實現供應鏈價 值增值的最大化。也就是說,供應鏈管理的核心在于契約管理、信任管理和信息 管理這三個方面,其表現形式是供應鏈上的物流、信息流和資金流。雖然關于供 應鏈管理的目標表述各不相同,如Houlihan等指出供應鏈管理的目標是降低為 了滿足特定顧客所需的服務水平而必需的資源消耗量,其他作者指出了這…總體 目標的支持性目標,如使顧客需求與來自供應商的物料流同步,減少供應鏈上的 存貨占用水平,提升對顧客的服務水平,建立供應鏈的競爭優勢等(Copper et al.? 1997)罔,但總體來說,可以表述為實現供應鏈的價值增值。供應鏈價值增值的 實現有賴于滿足顧客的需求,亦即供應鏈管理應以顧客為導向。由此可見,流程 管理和供應鏈管理的導向相同,即以顧客為導向;但在管理的重心和目標等方面 則不完全一致,流程管理的重心在于流程改造或再造,而供應鏈管理的重心在于 供應鏈物流、信息流和資金流背后的供應鏈契約、信任和信息;流程管理的目標 是提高組織工作效率,供應鏈管理的目標是通過增加收入、降低成本和資源投入 來實現供應鏈價值增值的最大化。可以說,流程管理是供應鏈管理手段或方法中 的一種。
      2.供應鏈管理與渠道管理的異同
      國外學者對渠道理論的研究可劃分為三個階段(王朝輝,2003)陰]。第一階 段研究渠道的結構,即以效率和效益為中心,探討渠道是怎樣構成的,以及渠道 的結構和設計對渠道運行效率的影響等;第二階段研究渠道行為,即以權力和沖 突為中心,探討渠道成員權力的來源與使用、沖突產生的原因以及組織間的合作 和談判等;第三階段研究渠道的關系,即以關系和網絡為中心,探討渠道關系的 實質、目的、生命周期,渠道關系對合作者選擇和日常互動行為的影響,如何通 過渠道關系在渠道網絡中獲取所需資源等。國內學者對渠道的研究起步較晚,主 要集中在渠道模式選擇、渠道關系構建、營銷渠道設計等方面。在信息化時代, 渠道管理的主要內容就是對渠道關系要素(治理、權力、依賴、沖突、信任、承 諾、滿意等)及其相互作用的管理W從渠道管理研究的發展軌跡來看,渠道管 理經歷了渠道結構管理、渠道行為管理和渠道關系管理三個不同的階段,雖然各 個階段研究的視角或重心不同,但都以“營銷渠道”為中心,以提升企業營銷渠 道的影響力和控制力為目標。
      供應鏈管理的發展也經歷了不同的階段,如從物流管理到采購管理,再到供 應商管理、客戶關系管理,最后到將供應商的供應商到客戶的客戶整個材料采購、 產品生產和銷售過程都包括在內的物流、信息流和資金流的管理,是一個從部分 到整體的逐漸深化的演變過程。供應鏈管理和渠道管理有交叉點,但又存在較大 區別。從交叉點來看,如渠道關系的管理是對渠道成員彼此聯系或合作程度的管 理,這與供應鏈管理中的信任管理非常相似,企業間信任程度的提高有助于加強 其合作的廣度和深度,反過來,密切的聯系和廣泛的深入合作也有助于提升相互 之間的信任水平。但渠道管理中的關系管理與供應鏈管理中的信任管理又存在區 別,前者是渠道成員,即各個企業之間的關系,后者是供應鏈核心企業與其上游 供應商和下游顧客之間的信任以及供應鏈成員企業內部的信任。渠道管理往往針 對的是營銷渠道,即最終產品的銷售過程中各渠道成員關系的管理,但供應鏈管 理不僅包括產品銷售過程中的關系管理,還包括原材料采購和內部生產的過程中 的關系管理,從這個角度來看,供應鏈管理的范疇比渠道管理的范疇更廣。另外, 兩者的目標也不盡相同,渠道管理的目標是通過渠道結構設計、渠道行為管理和 渠道關系管理來提升營銷渠道影響力和控制力,進而提高銷售收入。供應鏈管理 的目標則是通過對物流、信息流和資金流的集成化、系統化管理實現供應鏈成員 企業之間的優勢互補,提升整個供應鏈競爭力,最終實現供應鏈整體的價值增值。
      3. 3本章小結
      本章在界定企業本質的基礎上,深入分析現有供應鏈和供應鏈管理概念的優 缺點,并結合對供應鏈管理思想的產生和發展過程的梳理,重構供應鏈和供應鏈 管理的概念和內涵,指出供應鏈的聯結機制及其管理實質。同時,本章還對供應 鏈與流程、渠道,供應鏈管理與流程管理、渠道管理等的異同進行了分析。
      “交易費用觀”的企業本質理論認為企業的所有權應該賦予專用性資產的所 有者;“產權觀”認為企業的所有權應該賦予物力資本所有者或人力資本所有者, 這取決于是“資本雇傭勞動”,還是“勞動雇傭資本”;“利益相關者視角”的企 業木質理論認為企業的所有權不單單屬于物力資木所有者,也不單單屬于人力資 本所有者,而應該由更多的利益相關者共享。在全球經濟一體化時代,顧客需求 日益多樣化,競爭日趨激烈,除股東之外的其他利益相關者在企業發展過程中的 作用越來越重要,理應納入考慮的范疇。由于不可能把公司的所有利益相關者都 作為公司的所有者,且債權人、顧客、供應商等不屬于構成公司組織結構里的成 員,因此木文將企業界定為股東、經理人員和雇員之間締結的一組契約的集合, 債權人、顧客、供應商、競爭者、政府、社區等其他利益相關者都是企業的外部 利益相關者。
      供應鏈管理的發展經歷了不同的階段,從物流管理到供應商管理、客戶關系 管理,再到業務流程再造,最后發展到將供應商的供應商到客戶的客戶都包括在 內的物流、信息流和資金流的管理,是一個從部分到整體的不斷完善的演變過程。 這種管理思想是在全球經濟…體化、顧客需求日益多樣化、競爭日趨白熱化且信
      息技術水平不斷提升的背景下,企業在平衡交易成本、管理成本和機會成本等后, 選擇的一種管理方法或模式。因此,本文認為供應鏈本質上不僅僅只是一種“結 構”,而是一種“組織結構”、且是一種“網狀組織結構”,即“介于企業和市場 之間的網鏈組織結構”。供應鏈的內容包括物流、信息流和資金流,只是廣義供 應鏈的資金流范疇和狹義供應鏈的資金流范疇不一樣。與此相應,供應鏈的主體 也因供應鏈資金流范疇的不同而不同。廣義的供應鏈包括物流、信息流和資金流 (此處的“資金流”不僅包括供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的 直接的資金支付結算,而且包括供應鏈成員企業間因供應鏈融資活動而產生的資 金流),其主體包括供應商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶和銀行;狹義 的供應鏈包括物流、信息流和資金流(此處的“資金流”是供應鏈成員企業間因 銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結算),其主體包括供應商、制造 商、分銷商、零售商和最終用戶;廣義的供應鏈由狹義的供應鏈和財務供應鏈組 成。
      具體來說,廣義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資金流(供 應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結算,以及供應 鏈成員企業間因供應鏈融資活動而產生的資金流)的控制,從采購原材料開始, 到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將銀 行、供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成…個整體的介于市場 和企業之間的網狀組織結構。狹義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息 流和資金流(供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付 結算)的控制,從采購原材料開始,到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售 網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用 戶連成一個整體的介于市場和企業之間的網狀組織結構。供應鏈組織通過契約 (包括交易契約和組織契約)、信任(包括組織間信任和組織內信任)和信息(包 括成員企業間的信息共亨和企業內部的信息共亨)進行聯結。無論是廣義的供應 鏈,還是狹義的供應鏈,其中的基本構成單元都是企業,即股東、經理人員和雇 員之間締結的一組契約的集合。廣義供應鏈和狹義供應鏈都包括宏觀、中觀和微 觀三個層次。狹義供應鏈正是本文研究的對象和范疇。
      供應鏈管理的范疇包括供應商選擇、供應商關系管理、采購管理、內部制造 管理、內部流程管理、內部質量管理、顧客關系管理和銷售管理等方面。“供應 鏈”這一網狀組織形成的基本前提條件是成員企業的存在及其相互之間簽訂的交 易契約。供應鏈成員企業之間是合作伙伴關系,其相互之間的交易契約只是這種 “合作伙伴關系”形成的基礎條件,而相互之間信任關系的培養、建立和維持則 是這種“合作伙伴關系”形成并持續存在的保障。不僅供應鏈成員企業間的相互 合作需要彼此之間擁有較高的信任關系(Walter, 1990)丙],而且相互信任也是 供應鏈這一組織的關鍵性組織原則(Robert& Shelby, 1994) [77]O另外,現代社 會是信息社會,沒有及時有效的信息交流與溝通,再完美的契約也難以有效執行。 同樣,沒有及時有效的信息溝通,相互之間的信住水平也難以提升,信息傳遞的 及時性和有效性影響甚至決定了物流的順暢程度和信任水平的高低。因此,供應 鏈管理是對從供應商的供應商到顧客的顧客的物流、信息流和資金流進行計劃、 組織、協調和控制,其實質是對供應鏈“契約”、“信任”和“信息”進行的管理。 與供應鏈一樣,供應鏈管理也存在宏觀、中觀和微觀三個不同層次。木文的供應 鏈管理績效評價針對的供應鏈管理范疇是核心企業對其內部的組織契約、信任和 信息的管理以及核心企業與主要供應商和主要客戶間的交易契約、信任和信息的 管理。
      按不同的標準可以將供應鏈分為不同的種類,如精益供應鏈與敏捷供應鏈, 制造型供應鏈和服務型供應鏈等。流程的范疇可大可小,可以認為供應鏈包括一 系列的流程或活動(Stevens, 1989) [4]。供應鏈和渠道的交叉點在于兩者都關 注“物流”或“產品流轉路徑”,但供應鏈關注的側重點和渠道關注的側重點不 同,供應鏈同時關注“物流”、“信息流”和“資金流”,渠道則側重于“物流”, 且是供應鏈視角的下游“物流”。流程管理通過流程改造或再造來提高流程的效 率,是供應鏈管理方法中的一種。渠道管理和供應鏈管理既有相似的地方,又存 在較大區別。兩者都強調“關系”管理和“信任”水平的提升,但渠道管理中的 “關系”強調的是產品(往往指產成品或成型的最終消費品)銷售過程中渠道成 員之間的“關系”,供應鏈管理中的“關系”或“信任”既包括核心企業和供應 商之間的“信住”,又包括核心企業和顧客之間的“信住”,還包括核心企業內部 的“信任”。渠道管理往往只針對營銷渠道,供應鏈管理則不僅包括營銷渠道, 還包括上游的采購渠道和中間的生產渠道。另外,供應鏈管理和渠道管理的目標 也不相同,渠道管理以提升營銷渠道的影響力和控制力并提高企業銷售收入為目 標,供應鏈管理以增強整個供應鏈的競爭力,通過實現整個供應鏈價值增值進而 實現企業價值增值為目標。
      4供應鏈的形成過程及管理實質剖析
      前文對供應鏈和供應鏈管理的概念和內涵進行了界定,指岀供應鏈組織的聯 結機制實質上是契約、信任和信息,供應鏈管理實質上是對供應鏈上的契約、信 任和信息進行的管理。本章擬對供應鏈的聯結機制、形成過程及供應鏈管理的實 質進行剖析。
      4.1供應鏈組織的聯結機制
      4.1.1契約的內涵及作用
      1.契約的定義
      契約又稱合約、合同,英文為contracto契約的起源與人類的交易和交換活 動直接相連,不同的學科對契約有不同的理解。美國法律整編契約法第二次匯編 認為契約是「個或…組約定,違反此約定吋,法律給予救濟,或法律在某些情況 下承認履行約定為一項義務2S在《牛津大辭典》中,契約是指兩人或多人之間 為在相互間設定合法義務而達成的具有法律強制力的協議。麥克尼爾[旳從社會學 視角提出“關系契約”理論,將契約定義為“有關規劃將來交換過程的當事人之 間的各種關系”。契約有明示契約和默示契約之分,通常來說,明示契約往往在 合同中予以寫明,受到法律的保護,即當一方簽約人不執行或不完全執行而使得 另一方簽約人利益受損時,利益受損的簽約人可以通過法律手段追求不執行或不 完全執行契約規定的簽約人的責任,以補償自己的利益。默示契約一般難以在合 同中予以寫明,簽約當事人的權利義務往往以社會道德、習俗等為依據,岀現糾 紛時難以通過法律手段解決。威廉姆森(1979)從經濟學角度發展了關系契約, 根據交易的不同特征構建出不同的締約規制。從學術界關于組織間契約的研究來 看,大都將其稱為供應鏈契約,即通過提供合適的信息和激勵措施,保證買賣雙 方協調、優化銷售渠道績效的有關條款代①供應鏈契約有不同的分類,具體如表
      4-1所示。 表4?1供應鏈契約類型
      分類依據 供應鏈契約類型
      節點企業的合作程度 聯合決策型契約、單方決策型契約
      供應鏈外部環境 確定性市場需求型契約、不確定性市場需求型契約
      契約的適用期限 長期契約、中期契約、短期契約
      契約參數 批發價格契約、退貨策略契約、數量柔性契約、收入共享契約
      資料來源:劉詠梅,夏至剛.供應鏈契約研究綜述[J].企業技術開發,2006, (12): 77-790
      本文認為,供應鏈由單個的企業通過簽訂交易契約組成,而單個企業又是由 股東、經理人員和員工通過簽訂組織契約組成。與此相應,本文所稱契約包括交
      22轉引自張纓.信任、契約及其規制[M].北京:經濟管理出版社,2004。 易契約和組織契約,其中交易契約的締約主體是供應鏈成員企業,組織契約的締 約主體是股東、經理人員和員工。契約體現的不僅是經濟關系,也是社會關系, 既包扌舌明示契約,又包扌舌默示契約。因此,本文認為交易契約是規劃將來交換過 程的供應鏈成員企業之間的各種關系,組織契約是規劃將來交換過程的股東、經 理人員和員工之間的各種關系。有效的交易契約不僅可以協調和控制供應鏈成員 企業間的生產和運營管理,實現收益共享和風險共擔,降低供應鏈的總成本,而 且有利于建立長期穩定的供應鏈合作伙伴關系,提升成員企業間的信任水平。有 效的組織契約則可以加強企業的凝聚力和向心力,充分調動“人”的積極性,提 升企業競爭力。
      2.契約的特點和作用
      契約是平等的。具體體現在兩個方面:其一是簽約自由,即任何一個締約主 體都有選擇簽約或者不簽約的權利;其二是簽約主體既享有權利、又承擔義務, 且權利與義務或回報與付出是相當的。簽約自由促進了要素市場(對組織契約而 言)和產品市場(對交易契約而言)的自由流動和組合,不僅給經濟的發展注入 了活力,而且有利于提高效率;而權利與義務的相當性則有利于組織間和組織內 信任的建立與維持。
      契約具有約束力。這種約束力體現在當締約主體簽約后,就應承擔契約規定 的義務,并享有相應的權利。對于明示契約而言,這種約束是有形的,即當某… 簽約主體不按契約規定承擔相應的義務而給其他簽約主體造成損失時,受損方可 以要求該簽約主體執行義務并承擔損失,否則可通過法律手段保護自身利益。對 于默示契約而言,這種約束則是無形的,當一方不遵守社會道德或習俗時,會受 到社會道徳譴責,或對自身的聲譽和形象產生不良影響。無論是有形的約束,還 是無形的約束,都為另一方簽約主體將執行約定的預期提供了一定程度的保障。
      契約具有不完備性。契約的不完備性是指,在簽約時,不可能描述出與未來 交易相關的所有可能出現的狀況,以及每種狀況下締約主體相應的權利和義務。 契約的不完備性要求在契約簽訂和執行過程中,應有相應的激勵約束機制做保 障。從另一個方面來說,契約的不完備性也意味著靈活性,這為簽約主體加深合 作的廣度和深度提供了可能。
      4.1.2信任的內涵及作用
      1.信任的概念
      不同的學科對信任有不同的界定,美國心理學家多伊奇(Deutsch)對囚徒 困境中的人際信任進行研究,指出:“一個人對某件事的信任是指他期待這件事 的出現,并相應地采取某種行為,這種行為的結果與預期相反時帶來的負面心理 影響大于與預期相符時所帶來的正面心理影響。”羅特(Rotter)認為“信住是個 體對另一個人的言辭、承諾、口頭或書面的陳述的可靠性的總體期望。” 2彳與心 理學家從心理預期或信念角度對信任進行界定不同,社會學家將信任視為一種社 會現象,考察社會生活中信住關系的產生、建立和維持,以及信住在社會生活中 的功能和作用。如德國社會學家盧曼(Luhmann)在《信任與權力》中提出“信 任是簡化復雜性的機制之一”,信任包括人際信任和制度信任,他認為信任能夠 減少社會生活和社會交往的復雜性,協助社會秩序的構建。巴伯(Barber)提出 信任在不同層面有不同的理解,一般性信任是相信和信賴自然秩序和合乎道德的 社會秩序會得到維持和實現,基丁能力的信任是相信和信賴與我們共處于社會關 系和社會體制中的那些人有技術能力勝任其角色行為,基于責任和義務的信任是 相信在社會交往中的另一方會履行其信用義務和責任。列維斯和維加爾特(Lewis & Weigert)將信任理解為人際關系的產物,信任是由人際關系中的理性計算和 情感關聯決定的人際態度,理性(Rationality)和情感(Emotionality)是人際信 任中的兩個重要維度,兩者的不同組合可以形成不同類型的信任。祖克爾 (Zucker)從發生學角度提出了信任的三個層面的構建:基于交往經驗的信任, 基于行動者具有的社會、文化的特性的信任和基于制度的信任[轉引自張纓.信任、契約及其規制[M].北京:經濟管理出版社,2004。] [轉引自張纓.信任、契約及其規制[M].北京:經濟管理出版社,2004。]o
      從經濟學的角度來看,信任能夠節約成木,包括交易成木、懲罰和監督成木 以及控制成本。如經濟學家阿羅(Arrow)認為,信任是經濟交換的有效的潤滑 劑。經濟社會學家科爾曼(Coleman)提出,信任是「種社會資本,這種社會資 本可以減少監督與懲罰的成本。Moorman et al. (1992)[阿認為信任是指對交易 伙伴有信心且愿意去相信交易伙伴 (a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence)o Steven & Andrew (2002)代刃認為信住是指交易雙方 自愿遵守約定和承擔責任,且沒有任何一方會利用對方的弱點。Dyer & Wujin (2011)何認為信任就是相信合作伙伴愿意且能夠完成其義務和承諾,相信雙方 不會做出損害對方利益的事情。許淑君和馬士華(2000) 認為“信任就是做承 諾所要做的事”。壬玲(2010)阿將供應鏈成員信任定義為供應鏈成員對核心企 業公正維護供應鏈網鏈秩序、所有成員不存在通過各種手段損害其他成員利益的 機會主義行為、所有成員風險共擔、利益共享的預期和信心。石諂然等(2011) 阿認為供應鏈成員間的信任是指在基于風險和相互依賴的前提下,成員中一方相 信另一方有能力并且有意愿去履行承諾,信任來自于契約的限制或利益的計算, 或由雙方行為的可預測性產生,并與互惠、利他行為相關。
      綜合上述不同學者對信任的定義,可以發現信任與合作伙伴所作的承諾及其 履行情況相關,且相信對方不會利用自身的弱點。信任既有心理情感的一面,乂 有行為表現的一面。雖然心理情感會影響行為,但二者并不完全一致。本文研究 的是供應鏈背景下的信住,不僅包扌舌供應鏈中供應商、制造商和客戶之間的信住, 而且包括各成員企業內部的信任。成員企業之間的信任與企業間交易契約相關, 企業內部的信任與組織契約有關,因為有初步的信任,所以簽訂交易契約和組織 契約,因為契約執行過程中加深了彼此的了解,且執行效果比較滿意,所以進一 步提升了相互之間的信任水平,可以認為,供應鏈的信任與契約息息相關。因此, 本文借鑒DyerffWujin對信任的定義,將供應鏈信任界定為對合作伙伴愿意且 能夠完成其義務和承諾、不會做出損害對方利益事情的一種預期,這種預期建立 在契約(包括交易契約和組織契約)的基礎上2蔦
      2.信任的特點
      根據本文對信任的界定,供應鏈上的信任具有不對稱性、程度性、經驗性、 以契約為基礎或保障、相互感染性等特點。其中不對稱性是指A對:B的信任程 度與B對A的信任程度不一樣,即A對B信任度較高,而B對A信任度較低, 反之亦然。信任的程度性是指信任存在不同的程度,完全信任即高度信任,完全 不信任即低度信任,在高度信任和低度信任之間存在很多不同的信任程度。經驗 性是指信任不是憑空建立的,往往以過去的經驗為基礎,這種經驗既包括自己的 經驗,又包括別人的經驗,過去的經驗會對信任的對象及程度產生影響。以契約 為基礎或保障是指供應鏈上信任的內容與交易契約和組織契約規定的權責利相 關,同時,契約也為信任提供了一定程度的保障,即當對方未能履行契約規定的 義務而給已方造成損失時,已方可以根據契約的約定向對方追責。由于供應鏈信 任以契約為基礎,而簽訂契約之前必然存在利益計算行為,因此這種信任也是基 于計算的信任。最后,相互感染性則是指信任是相互的,當一方不信任另一方, 且這種不信住被另一方察覺時,另一方也會同樣變得對對方不信住。
      3.信任的作用
      首先,信任是合作的基礎,供應鏈上的信任有助于減少交易成本和管理成本。 供應鏈企業之間的相互信任可以減少對新合作伙伴的需求,而尋找新的合作伙伴 需要付出信息籌集成木、協商成木、簽約成木等,所以信任可以減少與此相關的 交易成本。由丁信息不對稱且契約存在不完備性,供應鏈成員企業可能會有敗德 行為或逆向選擇行為,為了避免或減少供應鏈成員企業的敗德行為或逆向選擇行 為,需要設計一套激勵和監督機制對合作伙伴的行為進行約束,激勵和監督機制 的設計和運行都需要花費成本,供應鏈成員企業間的相互信任可以減少對激勵機 制和監督機制的需求,降低與此相關的成本。與外部交易契約一樣,組織內部成 員之間的組織契約同樣存在不完備性,且內部成員之間也存在信息不對稱,為了 避免內部成員間的敗德行為或逆向選擇,同樣需要監督機制和激勵機制,企業內
      23此處的合作伙伴是廣義的概念,供應鏈各成員企業相互之間是合作伙伴關系「供應鏈各成員企業內部的 股東、經理人員和員”工之間也是合作伙伴關系。
      26本文將信任界定為基于契約的信任,一方面是指信任與預期對方能履行的義務和承諾相關,另一方面則 是指契約(包括交易契約和組織契約)為這種信任提供了一定程度的保障。
      部股東、經理和員工之間的相互信任,即組織內信任,能促進組織內建立高質量 的人際關系,促進組織內成員間的協作行為,降低組織內的監督成本和管理成本。 由此可見,供應鏈信住能減少成本,包括交易成本和管理成本。
      其次,供應鏈上的信任能夠促進管理創新和技術創新。組織內信任能夠營造 一種和諧的工作環境,在這種和諧的工作環境下,企業員工之間可以更加暢通和 有效地交流思想、技術和管理經驗等,提高企業的凝聚力和向心力。同時,企業 凝聚力和向心力的提升既能充分挖掘企業員工的潛力,又可以促使員工將更多的 時間和精力用于組織內的合作與學習,促進企業的管理創新和技術創新,提升企 業的競爭力。供應鏈企業合作的目的在于充分利用每個企業的優勢資源,通過提 升供應鏈整體競爭力實現供應鏈價值增值,進而實現單個企業的價值增值。這種 優勢資源可能是豐富的管理經驗、領先的生產技術或方法等,供應鏈成員企業間 的信任能促進成員企業的相互學習和幫助,如供應商參與產品研發和設計等,這 能促進整個供應鏈上的技術創新或管理創新,提升供應鏈的競爭力。
      最后,供應鏈上的信任能夠提高供應鏈的反應能力。因為對供應鏈成員企業 而言,信任意味著雙方都會遵守合同的規定,即一方按交易契約規定的時間、將 規定數量的符合質量要求的產品送到指定的地點,另一方按交易契約規定的時 間、方式將相應貨款支付給對方。即信任意味著守約,守約能使得供應鏈成員企 業按計劃行事,避免不必要的摩擦與矛盾,減少協商成本和由此引起的時間浪費。 對企業內部而言,信任能提升企業的凝聚力和向心力,促使企業成員努力減少浪 費,尤其是時間浪費,提升企業快速滿足顧客需求的能力。另外,信任能促進供 應鏈成員企業間的更深更廣的信息溝通和合作,有關需求市場信息的及時有效傳 達能使生產商及時調整生產計劃、供應商及時備貨,合作產生的技術創新能降低 新產品的開發周期,這都有助于提升整個供應鏈的反應能力。
      4.1.3信息的內涵及作用
      1 •信息的定義
      信息又稱情報、資訊、消息,英文為informationo信息論奠基人Shannon認 為:信息是不確定量的減少,信息是用來消除隨機不確定性的東西。經濟管理學 家通常認為信息是提供決策的有效數據。供應鏈上的信息則是在供應鏈合作伙伴 的交易和合作過程中,合作伙伴之間及企業內部傳遞或交流的信息。供應鏈信息 種類繁多,按不同的分類標準有不同的劃分結果。通常來說,根據信息的內容和 性質不同,可將信息分為計劃信息、技術信息、需求信息、供給信息、生產信息、 庫存信息、質量信息等;根據信息的共有性分為共享信息和私有信息;根據信息 的擁有者分為個人信息、工作組信息和企業信息等;根據信息的層次不同,分為 戰略性信息、戰術性信息、作業性信息和訂單處理信息陰]。
      2.信息的特點和作用
      在信息網絡經濟時代,“信息”是供應鏈中最重要的資源之一。供應鏈信息 除了具有一般信息所具有的轉移性、有序性、動態性、可共享性、異步性、時效 性等特點外,還具有其自身的強調為客戶服務、跨越不同企業和部門、信息量大、 更新快、來源多樣化等特點網。
      大多數學者(Frank Chen et al.? 2000[95];馬新安等,2001[114J;石小法等, 2002[115];馬祖軍等,2003[116];謝科范等,2003[阿)認為信息的最重要作用之 一在于:信息共亨能降低信息不對稱的程度,進而降低供應鏈中的“牛鞭效應” (BullwhipEffect)o牛鞭效應是指,由于信息不對稱等原因的影響,供應鏈上的 需求信息從最終顧客向最初供應商逆流傳遞的過程中,會出現隨供應鏈向上的延 長而逐級變異放大的現象。通常認為,導致牛鞭效應產生的原因主要有六個方面: 需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應對環境 變異。由于牛鞭效應會使得供應鏈信息失真,增加供應鏈的信息風險,進而造成 供應鏈上的庫存增加、供應風險增大。所以供應鏈成員企業之間的信息共享能通 過有效降低信息不對稱程度來降低供應鏈的庫存和運營成本,進而提高供應鏈企 業的運營績效(葉飛和徐學軍,2009a["];葉飛和徐學軍,2OO9b[lot)];葉飛和薛 運普,2011[961)o
      及時有效的信息共享除了能降低供應鏈上的牛鞭效應外,還可以協調供應鏈 伙伴間的關系,提升供應鏈成員企業間及企業內部的信任水平。如葉飛和薛運普 (2011)阿利用結構方程模型對廣東省珠三角地區141家制造企業的調查結果進 行分析,發現供應鏈伙伴間信息共享與運營績效之間存在兩條間接作用路徑,即 “信息共享一信住一運營績效”和“信息共享一信住一關系承諾一運營績效”。 由此可見,及時有效的信息溝通能提高供應鏈成員企業間和企業內部的信任水 平,提升企業的凝聚力和向心力,促進供應鏈成員企業間實現長期合作,充分利 用各自在技術、管理、品牌等方面的資源優勢,提升整條供應鏈的競爭力,從而 實現供應鏈的價值增值。
      4.1.4契約、信任與信息的相互關系
      1.契約與信任的相互關系
      供應鏈信任是對合作伙伴愿意且能夠完成其義務和承諾、不會做出損害對方 利益事情的一種預期,由于這種預期建立在契約(包括交易契約和組織契約)的 基礎之上,所以說契約(包括交易契約和組織契約)為信任提供了一定程度的保 障。具體來說,交易契約為供應鏈成員企業間的信任提供了一定程度的保障,組 織契約則為供應鏈成員企業內部的信任提供了一定程度的保障。契約對信任的保 障作用體現在兩個方面:其一,合理的利益分配是建立長期信任關系的基礎,契 約明確了利益的分配方式和途徑,因而有助于信住關系的建立和維持;其二,供 應鏈的信任關系需要具有法律效應的合同約束機制,契約具有一定的法律約束
      力,不當利用信任可能會被追究法律責任,因而契約能避免信任被不當利用。
      供應鏈契約包括組織契約和交易契約,其中組織契約是規劃將來交換過程的 股東、經理人員和員工之間的各種關系,交易契約是規劃將來交換過程的供應鏈 成員企業之間的各種關系,這種關系體現的不僅是經濟關系,也是社會關系。與 此相應,契約規定應當同時具備原則性和靈活性的特點。同時,契約具有不完備 性,不可能預見到所有可能的情況,即便是能預見到的情況,也不可能全部做出 詳細規定。信任則可以避免契約簽訂得過細、過死,實現契約的靈活性與原則性 兼具。另外,無論是契約的簽訂、執行,還是對契約執行過程和結果的監督,都 需要付出成本,相互之間的信任可以促進合作,因而可以在減少監督的情況下達 到相同、甚至更好的效果。由此可見,信任可以簡化契約的簽訂和執行。
      2 •信任與信息的相互關系
      通常來說,相互間的信任可以促進更多更深的信息交換與溝通,反過來,主 動而又坦誠的信息交換則有利于加深彼此之間的信任。Kim & Mauborgne (1997) 旳認為信任能夠提高合作伙伴間信息共享的意愿。Suhong Li & Binshan Lin (2006)網發現合作伙伴間的信任對信息共享程度及共享質量都有顯著的正向影 響。葉飛和徐學軍(2009a)㈤]利用結構方程模型對廣東省珠三角地區141家制 造企業的調查結果進行分析,發現供應鏈伙伴間的信任對關系承諾、信息共享和 運營績效有顯著正向影響。葉飛和徐學軍(2009b) a®認為供應鏈伙伴關系中的 信任、承諾等維度對信息共享水平及其作業信息、財務信息、策略信息等維度均 有顯著的正向影響。葉飛等(2011) Mi】通過對廣東珠三角地區189家制造企業 進行調查分析,發現情感信住對信息共享有顯著的正向影響。由此可見,信住能 增加信息共享的廣度和深度。同時,葉飛和薛運普(2011) [96]也發現供應鏈伙伴 間信息共享能提升信任水平。Munch認為,對信息共享行為而言,當沒有合約或 契約規定成員間的行為時,相互間的信任是一個成功關鍵因素,如果雙方在交往 過程中得到互惠,彼此間將會建立起信任關系,這種良好的信任關系能促進合作 伙伴彼此間的信息共享行為前。綜上所述,信任和信息之間是一種相互影響、相 互促進的關系,即信任能促進更深更廣的信息共享,而更深更廣的信息共享乂能 進一步增強彼此之間的信任。
      從極端的角度來說,在一個信息完全透明的社會,假設沒有信息收集成本, 由于信息完全對稱,相關主體的行動都是已知的,不存在不確定性,因此可以不 需要“信任” [轉引自葉飛,徐學軍.供應鏈伙伴關系間信任與關系承諾對信息共享與運營績效的影響[J].系統工程理 論與實踐,2009, 29 (8): 39。] [因為供應鏈信任是對合作伙伴愿意且能夠完成其義務和承諾、不會做岀損害對方利益事情的一種預期, 在不存在信息不對稱的情況下,合作伙伴的行動是已知的,故不存在“預期篤也就不需要“信任”。]o相反,在一個極度信任的社會,可以認為這種“預期”肯定會 發生,因此也可以不需要“信息”。現實社會不可能是一個信息完全透明的社會, 也不可能是一個極度信任的社會,因此,信任和信息必定是同時存在的,且信息 的增加能減少對信任的需求,信任的增加能減少對信息的需求,從這種意義上來 理解,信息和信任是一種替代關系。謝科范等(2003)[⑹]認為上游企業和下游 企業的長期穩定的合作伙伴關系和信用機制可以在一定程度上杜絕下游企業做 出“寧可庫存也不缺貨”的決策,從而避免了 “訂單陷阱”。所謂的“訂單陷阱” 實際上是因為信息不對稱造成的,因此可以認為信任能在一定程度上代替信息。
      3.契約與信息的相互關系
      無論是交易契約的簽訂、還是組織契約的簽訂,簽約主體都需要事先收集與 締約相關的信息。在契約執行的過程中,無論是執行契約,還是對契約執行過程 和結果進行評價,都需要收集、整理和分析與契約執行相關信息。因此,可以說 信息的交流與溝通是契約簽訂和執行的前提條件。反過來,一旦簽訂契約、進而 執行契約,必定伴隨著相關信息的交流與溝通。同時,因為信任能促進相互之間 更多更深的信息交流與溝通,契約又能為信任提供保障,所以契約能通過信任間 接促進信息的交流與溝通。由此可見,信息交流與溝通是契約的前提條件,而契 約的執行能促進更多更深的信息交流與溝通。
      綜上所述,供應鏈組織通過契約、信任和信息三者聯結起來。契約、信任和 信息相互影響,相互作用,其關系見圖4?1。其中信任是建立在契約基礎上的預 期,契約能為信任提供「定程度的保障,反過來,信任的存在和信任水平的提高 能促進契約設計的靈活性并簡化契約;更高的信任能促進更深更廣的信息交流, 而更深更廣的信息交流又能促進信任水平的進一步提升,同時信任水平的提高可 以降低對信息的需求,有效信息量的增加可以降低對信住水平的要求,即信任與 信息既相互促進、又相互替代;信息是契約的前提條件,而契約則能促進信息的 交流與溝通。
       
      促進、替代
      圖4?1契約、信任與信息的關系
      4.2供應鏈的形成過程
      4.2.1利益追求是供應鏈契約聯結的根木原因
      狹義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流和資金流(供應鏈成員 企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結算)的控制,從采購原 材料開始,到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手 中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的介于市 場和企業之間的網狀組織結構。從供應鏈的概念界定可以看岀,供應鏈的基本構 成單元是單個企業。企業本質上是股東、經理人員和員工之間締結的一組契約的 集合。股東、經理人員和員工之間之所以締結契約,根本原因在于他們各自的利 益訴求:股東期望通過向企業投入資產而帶來更多價值增值,經理人員期望通過 向企業投入其管理能力和時間而實現個人社會地位的提升和財富的增加,員工期 望通過向企業投入其吉業技術和能力而換取工資和福利報酬。企業集合股東的物 資資源和經理人員以及員工的人力資源,通過生產經營來實現企業價值的增值, 進而實現股東、經理人員和員工各自的利益訴求。
      隨著全球經濟一體化、信息網絡和科學技術的不斷發展,市場競爭日趨激烈, 企業間的分工越來越細,僅靠單個企業的力量已遠遠不能滿足顧客日趨多樣化和 個性化的需求。21世紀的競爭是供應鏈之間的競爭,企業必須改變過去與供應 商、客戶等純粹基于競爭的關系為合作關系,以協同的方式整合企業內外部優勢 資源,通過提升供應鏈整體競爭力的方式提升單個企業的競爭力,通過實現供應 鏈整體價值增值的方式實現單個企業的價值增值,進而實現股東、經理人員和員 工各自的利益訴求。由此可見,利益追求是企業形成的根本原因,激烈競爭環境 下的利益追求則是供應鏈這…組織模式出現的直接原因。
      當然,基于利益訴求而形成的供應鏈組織只是供應鏈的雛形。以核心企業為 中心的相對穩固的供應鏈組織的形成還有賴于供應鏈成員企業間的相互依賴性 以及相互間合作的廣度和深度的不斷拓展,即信住關系的不斷加強。
      4.2.2信任的建立與加深是供應鏈形成的核心要素
      利益訴求使得股東、經理人員和員工通過組織契約的簽訂形成企業,激烈競 爭環境下的利益訴求使得企業與企業通過交易契約的簽訂形成供應鏈的雛形。無 論是組織契約還是交易契約的簽訂,信息交換和彼此信任是前提條件。首先,在 經濟活動中,交易雙方總是在一定程度信息不對稱狀態下進行交易,相互之間的 信任是跨越這種障礙,促使交易得以完成的必要條件,也就是說“信任是合作的 基礎”。其次,初步信任建立在對合作方相關信息收集和評價的基礎上。在組織 契約簽訂前,股東需要了解有關經理人員經營管理能力和道德方面的信息,經理 人員需要了解員工專業技術知識、能力和個人道德方面的信息,經理人員和員工 也需要了解有關股東及其投入資產等的信息。股東、經理人員和員工相互之間只 有有了初步的信任,即股東對經理人員和員工的能力、人品、技術等產生初步信 任,經理人員和員工對股東投入資源的能力和企業的發展前景有了初步的信任, 三者才有可能簽訂組織契約。又比如企業與供應商之間交易契約的簽訂,企業需 要了解供應商供應產品的技術、能力、信譽等方面的信息,供應商也需要了解企 業對產品需求、支付能力和信譽等方面的信息。在信息收集和交換的基礎上,雙 方只有構成了初步的信任,即相信對方在產能、質量、服務、技術、財力等方面 的能力和信譽,才可能簽訂交易契約,進而形成供應鏈的雛形。
      在供應鏈的雛形形成之后,能否形成穩固的供應鏈同盟,則取決于相互之間 的依賴性和相互合作的廣度與深度。企業在經營中為了獲得和保持優勢競爭資 源,必須與外部環境發生交互作用,對各種資源實施控制的最直接的辦法是通過 從外部購并或內部自建,但內在化會增加管理成本和機會成本,很多時候是不必 要的,也是不可能的,通過信任獲取則是一種相對有效的方法。就供應商的選擇 而言,對丁外部依賴性較高的產品,企業需要刻意地努力去與相應的供應商培養 彼此之間的信任,進而構建一種戰略伙伴關系,使得相互之間能在技術上、質量 上、成本上共擔風險。而對于生產大宗原材料的廠家,也就是基礎供貨商,企業 會有選擇地建立彼此之間的信任關系,這種選擇建立在對供應商產品質量(包括 質量本身的好壞、供貨質量的穩定程度)、供貨速度等進行考慮的基礎上[上述內容系根據張纓博士對案例企業的訪談整理而來,訪談記錄見“張纓.信任、契約及其規制[M].北 京:經濟管理出版社,2004: 178-202 \] [供應鏈持續存在并非意味著供應鏈成員企業一成不變,相反,供應鏈成員企業是動態調整的,只是這種 動態調整是漸變的。]o當 然,交易時間的長短是…個非常重要的考慮因素,通過不斷地重復交易,交易雙 方能對彼此有更深入地了解,建立的信任關系也更可靠。
      同樣,核心企業在選擇顧客的時候,顧客也會在核心企業和提供同類產品的 其他企業之間進行選擇,也就是說,選擇是相互的。在相互選擇的過程中,既需 要考慮相互之間的依賴性,也需要考慮相互之間合作時間的長短和合作的效果, 相互依賴性越高、合作時間越長,相互之間建立的信任度也就越高。反過來,高 度的信任有利于加強供應鏈企業相互之間合作的廣度和深度,提升供應鏈的穩定 性和牢固性。
      4.2.3供應鏈管理績效的提升是供應鏈持續存在3°的保障
      單個企業組成供應鏈同盟的目標是通過提升供應鏈整體的競爭力實現供應 鏈上的價值增值,進而實現單個企業的價值增值。因此,在供應鏈組織形成的全 過程中,各個成員企業通過彼此之間交易契約的管理、信任關系的管理、信息溝 通與交流的管理以及各成員企業內部組織契約的管理、信任管理和信息管理,消 除供應鏈上的浪費,使整個供應鏈上的物流、信息流和資金流同步順暢流轉,快 速響應消費者需求,提升供應鏈整體的價值增值。供應鏈整體績效的提升及其價 值增值在供應鏈成員企業間的合理分配有助于強化供應鏈的穩定性,進一步提升 供應鏈成員企業合作的廣度與深度;相反,供應鏈整體績效不佳或者供應鏈價值 增值分配不合理,則不利于供應鏈成員企業合作程度的加強和供應鏈穩定性的提 升,甚至會導致供應鏈成員企業合作關系的破裂或供應鏈的重構。
      在交易契約簽訂及其執行的過程中,供應鏈成員企業會逐漸加深對彼此的了 解,并根據相互之間的依賴性和信任度選擇停止合作或者繼續合作,以及合作的 廣度和深度。也就是說,在供應鏈形成的過程中,部分企業將根據其利益實現程 度及相互間合作狀況等選擇退出現有的供應鏈,其他企業也可能因利益追求而逐 漸加入現有的供應鏈。所以,供應鏈成員企業并非…成不變,而是動態調整的。 無論是已經存在供應鏈組織內的企業,還是新加盟供應鏈的企業,其目標都是追 求自身的價值增值,只不過這種價值增值是通過提升整個供應鏈的競爭力、實現 供應鏈整體價值增值的方式來實現的。所以,只有通過實施供應鏈管理,實現供 應鏈整體的價值增值,才可能實現單個企業的價值增值,進而提升供應鏈成員企 業合作的廣度和深度,提高供應鏈的穩定性。
      由此可見,雖然供應鏈是動態調整的,但無論對于已經存在供應鏈之內的企 業,還是正在加入供應鏈的企業,供應鏈管理績效的提升都會影響其目標的實現, 進而影響甚至決定供應鏈企業合作的廣度和深度。從這種意義上來說,供應鏈管 理績效的提升是供應鏈持續存在的保障。
      424信息溝通和管理貫穿供應鏈形成的全過程
      在供應鏈雛形形成之前,為了達成企業內的組織契約,股東、經理人員和員 工需要相互進行信息溝通,比如股東需要獲取有關經理人員經營管理能力的信 息、預期報酬的信息等,經理人員和員工需要了解股東投入資源的信息、企業發 展前景的信息等。股東、經理人員和員工相互間的信息溝通決定了其是否簽訂組 織契約、如何簽訂組織契約以及簽訂什么樣的組織契約。同樣,為了達成企業間 的交易契約,核心企業和供應商以及顧客之間也要進行信息溝通,比如核心企業 需要了解供應商提供產品的技術、質量、能力和信譽等方面的信息,供應商也需 要了解核心企業需求量、貨款支付能力和信譽等方面的信息。其相互之間的了解 程度決定了他們是否簽訂交易契約以及簽訂什么樣的交易契約。
      在供應鏈雛形形成之后,對組織契約和交易契約的管理同樣會有信息溝通。 在管理組織契約的過程中,經理人員和股東之間需要交換有關企業經營目標實現 程度、經理人員報酬額度和支付方式、企業未來發展方向及經營管理重點等的信 息。經理人員需要了解員工努力程度和實現預期工作目標程度的信息,員工也希 望了解企業未來發展前景的信息等。在管理交易契約的過程中,供應商需要知道 核心企業生產進度及對上游產品需求量、需求時間等的信息,以便及時供貨;核 心企業也需要知道供應商供貨狀況的信息,以便及時安排生產。同樣,核心企業
       
      和下游客戶之間也存在信息交流與溝通。
      隨著供應鏈成員企業彼此了解的不斷增加和相互間信任關系的不斷加深,核 心企業會選擇一部分主要供應商及主要客戶形成較為緊密的合作伙伴關系。在供 應鏈形成之后,除了前述的信息溝通和管理外,隨著供應鏈成員企業合作的不斷 加深,相互之間可能會有更加廣泛和深入的信息溝通,比如供應商參與產品的設 計和開發,顧客提供有關消費者需求偏好和需求量的信息等。同樣,在供應鏈成 員企業動態調整的過程中,也存在上述的信息溝通。由此可見,信息管理貫穿于 供應鏈形成的全過程之中。
      綜上所述,利益訴求使得股東、經理人員和員工通過組織契約的簽訂形成企 業,在競爭日益激烈和不確定性(包括壞境不確定性、需求不確定性、技術不確 定性等)日益增加環境下的利益訴求使得單個企業通過交易契約的簽訂形成供應 鏈組織的雛形,隨著供應鏈成員企業的相互依賴性和合作的廣度與深度的不斷增 加,相互間的信任度逐漸提升,進而促成以核心企業為中心,以主要供應商和主 要顧客為兩端的供應鏈的形成。在供應鏈形成過程中,供應鏈管理績效的提升為 供應鏈的持續存在提供保障,信息溝通與管理貫穿于供應鏈形成的全過程。需要 說明的是,供應鏈成員企業并非一成不變,已有的供應鏈成員企業可能因未能實 現合作目標或合作不滿意等原因而脫離現有的供應鏈,其他企業也可能因利益需 求而逐漸加盟現有供應鏈。也就是說,供應鏈的形成過程是…個閉環,在這個閉 環過程中,供應鏈成員企業是動態調整的。供應鏈的形成過程如圖4?2所示。
       
      4.3供應鏈管理實質
      4.3.1供應鏈管理的基礎一一契約管理
      1.相關文獻述評
      就組織間的契約管理而言,楊德禮等(2006) a?】在文獻述評的基礎上,將 供應鏈契約分為批發價格契約、收益共享契約、回購契約和數量彈性契約,并建 立相應的數學模型,探討各模型的協調參數、協調方式和協調效果。王迎軍(2005) “出把下游企業的需求分為確定性需求和不確定性需求,以此界定供應鏈管理中 需求驅動的契約問題,并對單方決策和聯合決策環境下供應鏈契約理論、方法的 進展等問題進行述評。杜少甫等(2010)〔I羽在傳統兩階段供應鏈中引入公平關 切,探討零售商的公平關切行為對批發價格契約、收益共享契約和回購契約等的 協調性的影響,得出零售商的公平關切不會改變供應鏈的協調狀態。張春勛等 (2010)卩呵依據食品供應鏈中企業與農戶間的交易特性,建立了雙方承諾不再 進行協商的短期合作交易契約設計的理論模型。
      就組織內的契約管理而言,白云霞等(2005) [1切等認為制度壞境、供求關 系、資源投入量、資源的信號顯示機制和可抵押性、資產專用性、風險選擇和組 織化程度影響利益相關者的沖突與協調,因此企業所有權安排是動態調整的。陳 向民(2000)【I網探討了企業契約對會計政策選擇的影響。李敏(2002) Ml在對 比分析長期雇傭契約和短期雇傭契約的基礎上,指出企業要重視雇員的流動問題 與契約管理。
      從上述相關文獻的研究可以看出,對組織間的契約管理的研究主要是探討買 賣雙方契約條款的設計及其對供應鏈協調的影響,對組織內的契約管理的研究則 主要集中在企業契約對所有權安排、會計政策選擇、員工流動性的影響等方面。 本文研究供應鏈管理之契約管理的目的是構建基于供應鏈管理過程和實質的供 應鏈管理績效評價指標體系,因此木文對契約管理的研究主要關注契約管理的過 程和特征及其與信住管理和信息管理之間的相互關系。
      2.契約管理的過程分析
      本文所稱的供應鏈管理之契約管理既包括交易契約的管理,又包括組織契約 的管理。就交易契約而言,初始契約中應當明確簽約當事人的權利義務,在契約 執行的過程中,應當根據契約規定對執行過程進行評價,并根據評價結果采取相 應的措施,如調整或修改契約條款、對未按規定執行契約的一方進行懲罰等。比 如在使用過程中發現供貨方的產品出現質量問題,可協商退回出現質量問題的商 品或由供貨方換貨并補償購買方由此造成的損失。同時,也需要對執行結果進行 評價。需要說明的是,由于契約自由,無論是對執行過程進行評價,還是對執行 結果進行評價,都是雙向的,應該取得一致意見。如果雙方對執行結果滿意,則 可考慮保持或擴大合作量和合作范圍;如果雙方對執行結果不滿意,則需要考慮
      依賴性程度。依賴性程度不高的,可結束合作;依賴性程度較高的,則重新談判 或協商。對于重新談判能取得一致意見的,重新簽訂新的契約;不能取得一致意 見的,則結束合作。具體流程如圖4?3所示。
      從圖4-3中可以看出,激勵機制和約束機制貫穿契約簽訂、契約執行、執行 過程和結果評價、以及重新談判等整個契約管理過程中。就交易契約管理的激勵 機制而言,主要包括承諾未來更大的交易量、更多的合作機會、更廣的合作范圍 或更深的合作程度,或者通過修改交易契約的條款,如價格、提前期、質量、最 低訂貨量、貨款支付方式等,使受激勵的一方獲得更多的實際利益或預期利益。 交易契約管理的約束機制包括硬約束和軟約束兩個方面,其中硬約束主要源自于 契約條款中出現糾紛的法律解決途徑,如仲裁、訴訟等,軟約束則是指法律解決 途徑外的其他約束,主要包括縮小交易量、縮小合作范圍或取消合作,或通過社
      契約簽訂|——』契約執行|—執行過程評價|—J執行結果評價
      調整契約、懲罰
      激勵機制約朿機制
      取得致總見
       
      圖4?3供應鏈管理之契約管理過程 會輿論和聲譽機制等對不道德的行為進行譴責,迫使對方按契約的規定以及道德 習俗的標準執行契約。當然,具體激勵措施和約束措施的使用一般依對象的重要 性程度不同而不同。對重要的激勵和約束對象,可以同時使用一種或多種措施, 并加大實施的力度,以實現預期的效果。
      就組織契約而言,同交易契約一樣,其管理的過程也包括契約簽訂、契約執 行、執行過程和執行結果評價等方面,具體見圖4?3。和交易契約不同的是,組 織契約的簽約主體是股東、經理人和普通員工,其追求自身利益的方式不同,股 東追求的是企業剩余價值的增加,經理人期望獲取更多的報酬和更多的在職享 受,員工則希望有更多的學習與成長機會、更好的福利待遇等。通常來說,股東 與經理人直接簽訂針對股東和經理人的契約,并委托經理人與普通員工簽訂針對 企業和員工的契約。就對經理人的激勵機制而言,主要包插更多的在職消費、更 大的在職權利和更豐厚的報酬,其表現形式包括經理人持股、按凈利潤的一定比 例獲取報酬等;就對普通員工的激勵機制而言,主要包括更多的學習機會、更廣 的發展空間、更好的福利待遇等。與交易契約的約束機制一樣,組織契約的約束 機制同樣包插軟約束和硬約束兩個方面。軟約束主要包括降低報酬、加大工作量 或工作強度、最低業績要求、終止合作關系、通過社會輿論進行譴責等,硬約束 主要涉及違約糾紛的解決,如服務期滿前單方終止合同或泄密等導致的賠償問 題,可能需要通過法律途徑解決。長期契約和短期契約都可能既是約束、又是激 勵,這因人而異:對于追求穩定工作的人而言,長期契約是一種激勵,短期契約 則是一種約束;對于追求官由或體驗不同工作的人而言,則正好相反,長期契約 是約束,短期契約則是激勵。對企業而言,長期契約可以避免過多的培訓支出、 保護專有資產不流失,但可能會增加人工成本,且難以為企業發展注入新鮮的血 液;短期契約可以避免長期契約的缺陷,但會增加培訓支出,使企業難以積累創 新所需的人力資源,也難以保證員工的忠誠度。因此,在具體使用激勵機制和約 束機制時,需要根據個人的能力、知識和技術、雇傭時間偏好等具體確定。對于 知識型、能力型、創新型的人才,需加大激勵和約束的力度,力求留住人才,促 進企業的創新與發展。
      綜上所述,無論是交易契約,還是組織契約,契約管理的整個流程應該包括 契約簽訂、契約執行、執行過程評價、執行結果評價、繼續簽訂新的契約或者終 止合作等方面,其中激勵機制和約束機制起著非常重要的作用,激勵措施和約束 措施的使用因具體對象的不同而不同。
      4.3.2供應鏈管理的核心——信任管理
      1.相關文獻述評
      供應鏈企業間的信任管理是供應鏈管理的核心,也是提高供應鏈成員企業合 作效益最重要的因素之一(張旭梅、陳偉,2011)〔11°]。雷星輝和余黎峰(2009) ㈤將供應鏈信任管理界定為“基于供應鏈系統的角度,以信任屬性為基礎,對供 應鏈系統信任形成的整個過程所做的管理”,構建了包括組織間信任機制和信任 文化形成機制在內的供應鏈全面信任管理體系。王玲(2010) A】】從博弈論視角分 析了供應鏈成員企業間信任的產生機理和影響因素,提出基于制度、善意與威懾 共同治理的信任管理機制。許淑君和馬士華(2000)西建議通過確定信任對象(聲 譽、規模、愿意顧客化和共享機密信息)和建立自我可信任形象來培養供應鏈企 業間的信任。溫承革和于鳳霞(2003) 2]認為團隊學習可以培育企業間的信任 關系,這種團隊學習既包括個體顯性知識與團隊顯性知識的交流與整合,也包括 個體隱性知識與團隊隱性知識的社會化與內化。王薔(2000)〔112]建議通過聯盟 內部信任評審體系和建立相互信任的產生機制(過程型機制、特征型機制和規范 型機制)來形成戰略聯盟內部的相互信住。李輝等(2007)[利提岀了一種基于信 任診斷的供應鏈伙伴關系開發程序,包括基于信任的伙伴關系診斷、伙伴關系協 商溝通和伙伴關系修止三個層次。上述學者分別從不同視角探討了供應鏈信任管 理體系的構建及供應鏈成員企業間信任水平的提升方法或途徑,筆者認為,供應 鏈上的信住是以契約為基礎的信住,供應鏈信住管理過程與契約的簽訂、執行、 調整等息息相關。另外,供應鏈信任不僅包括供應鏈成員企業間的信任,還包括 各成員企業內部的信任,與此相應,供應鏈信任管理也應包括這兩個方面。
      2 •信任管理過程分析
      由于供應鏈信任是基于契約(包括交易契約和組織契約)的一種預期,供應 鏈管理之信任管理可以理解為對這種基于契約的預期進行的管理。從前文對供應 鏈形成過程的剖析來看,供應鏈中各成員企業之間的信任包括交易契約簽訂前的 初步信任和合作過程中的信任。一般來說,交易契約簽訂前對應的是供應鏈伙伴 的選擇階段,交易契約簽訂及其執行過程對應的是供應鏈伙伴關系建立和維持階 段,交易契約終止對應的是供應鏈伙伴關系終止階段。供應鏈伙伴選擇階段的信 任管理主要是根據備選合作伙伴的產品或服務質量、產能、規模、聲譽等對合作 伙伴進行初步評價,選擇聲譽較好或信任度較高的企業作為合作伙伴。與供應鏈 合作伙伴選擇階段和終止階段相比,供應鏈合作伙伴建立和維持階段持續時間 長,對整個供應鏈的成功運營更為關鍵,是供應鏈成員企業間信任管理的主要階 段。股東、經理人員和普通員工之間的組織契約也包括契約簽訂前的合作伙伴選 擇、契約簽訂后的伙伴關系建立、維持以及伙伴關系終止等階段,同交易契約… 樣,股東、經理人員和普通員工之間的信任也以伙伴關系建立和維持階段的信任 管理最為關鍵。因此,本文重點分析的供應鏈信任管理是伙伴關系建立和維持階 段的信住管理。
      就供應鏈成員企業間的信任而言,在交易契約簽訂之后,核心企業首先根據 交易契約的執行情況3】、對方的聲譽和規模、雙方合作時間長短、信息共享狀況 等對相互間的信任度進行評價和分級。其次,根據信任度的級別分別采取不同的 信任管理措施,對于信任度較高的合作伙伴,則通過維持現有交易量或擴展合作 的廣度(如擴大交易量或交易范圍)和深度(加深合作的程度,如參與產品開發 設計等)繼續保持較高的信任水平。對于信任度較低的合作伙伴,則根據相互之 間依賴性的大小,決定采取措施提高信任度,或終止合作。對于相互依賴性不高 的伙伴,可考慮終止合作;對于相互依賴性較高的伙伴,應采取措施提高信任度。 采取的措施可能包括激勵措施、資源投入、調整契約以修改利益分配、增加信息 溝通等方面中的一個或多個。激勵措施主要指承諾擴大未來的交易量、優先合作 的機會或更深層次的合作;資源投入指直接向合作伙伴投入物資資源或人力資 源,以幫助提高其經營管理水平;調整契約以修改利益分配指通過修改交易契約 的條款使對方獲得更多經濟上的好處;增加信息溝通指通過正式直接溝通、非正
      31對供應商而言,交易契約的執行情況主要考察產品的質量和價格、交貨的及時性和穩定性等方面;對下 游顧客而言,交易契約的執行情況主要考察貨款支付的及時性、交易量的保持或增長情況、顧客滿意度等。
      式間接溝通、網絡溝通等方式加大與對方溝通的頻度和深度,加深彼此間的了解。 根據核心企業對合作伙伴依賴度的高低,上述措施可以單用,也可以同時使用, 其主要過程如圖4?4所示。
       
       
       
      圖4?4供應鏈成員企業間信任管理過程
      表4?2 組織內信任影響因素
      前因變量 組織內信任 結構維度 后果變量
      專業技能、撒謊的動機;能力、有效性、 一致性、正直性、忠誠、開放性、實現承 諾、接受建議的態度、公正性、自信、仁 慈;員工所感知人際間公正性;上下級關 系;員工工作條件狀況 員工VS.主管 下屬對主管的滿意度、下屬 的創新行為;員工對主管忠 誠度,員工個人工作績效; 組織公民行為;員工工作滿 意度
      正直、能力、承諾、開放性;信任姿態、 性別 員工VS.員工 團隊凝聚力、員工感情承諾、 員工離職率
      程序的公正性、分配的公正性、可感受的 組織支持;工作安全性 員工VS•組織 員工組織承諾、員工離職傾 向
      忠誠,能力,上下級關系 主管VS•員工 主管工作滿意度
      尚需探索和完善 主管VS•組織 主管感情承諾
      資料來源;祁順牛,賀宏卿.組織內信枉的影響因素卩]•心理科學進展,2006, 14 (6): 918-923.
      企業內信任可以促進企業成員間的溝通,增強企業凝聚力,提高工作效率, 提升企業績效。李寧等(2006)〔I⑶通過問卷調查發現,個體對直接領導、同事 和高層管理者的信任都會對個體的工作績效產生影響,進而影響企業績效。因此, 企業內信任管理同樣重要。企業內信任包括系統信任和人際信任,其中系統信任 是指員工對整個企業的信任,人際信任是指員工之間的信任,包括縱向人際信任
      (上下級之間的信任)和橫向信任(同級別員工間的信任)。不同維度的信任其 影響因素是不同的,具體如表4?2所示。與此相應,企業內信任的建立與維持需 要考慮個人因素、人際因素和企業因素。無論采取何種方式或策略來提高企業內 部的信任水平,其最終目的是通過實現企業價值增值來實現股東、經理人員和普 通員工的個人利益。從內部業務的角度來看,信任水平的提高將相應提高企業的 工作效率與效果,進而體現為企業價值增值的實現。
      無論是供應鏈成員企業之間、還是成員企業內部,長期信任關系的發展應建 立在公平合理的分配的基礎之上,這要求無論是交易契約的簽訂與執行、還是組 織契約的簽訂與執行,都應遵循權利與責任相當的原則。
      4.3.3供應鏈管理的保障一一信息管理
      1.相關文獻述評
      由于供應鏈上的信息是在供應鏈合作伙伴的交易和合作過程中,合作伙伴之 間及企業內部傳遞或交流的信息,因此,供應鏈管理之信息管理則是對供應鏈合 作伙伴之間及企業內部傳遞或交流信息的種類、程度、方式、頻次、速度等進行 的管理。
      從相關研究來看,馬新安等(2001)〔IT以兩階段的多任務委托一代理模型 研究供應鏈中的核心企業對其供應商進行供應活動和信息共享活動的最優激勵 問題。石小法等(2002)【I四運用模型證實供應鏈成員間的信息交換和合作可以 減少牛鞭效應的負面影響,降低安全庫存。耳祖軍等(2003)卩⑹從波動放大和 時間延遲兩方面闡明了牛鞭效應,論證信息共享可以有效緩解牛鞭效應。謝科范 和彭華濤(2003)【I切分析了信息在供應鏈管理中的作用和使用局限等,建議加 大信息共享程度、建立良好的信用機制和提高供應鏈合作伙伴的選擇標準。王瑛 (2005)⑴刀利用博弈論分析了制造商與分銷商信息共享的激勵機制:價格優惠 和一次性補貼。謝永建(2007)[陶分析了供應鏈中信息的內容構成、特征、管 理模式,提出從建立技術平臺和協同管理機制兩方面實現信息共亨。葉飛和徐學 軍(2009b) a。】分析了供應鏈伙伴關系和伙伴特性對信息共享的影響。葉飛等 (2011) [1叫探討了高管私人關系通過情感信任和能力信任對供應商信息共享的 作用機理。葉飛和薛運普(2011)阿研究了信息共享對運營績效的作用機理。
      從供應鏈信息管理相關研究來看,由于信息共享能降低“牛鞭效應”,文獻 大都研究企業間信息共享的影響因素,如何通過制度安排實現和促進企業間信息 共享等。相比之下,較少有文獻研究企業內部信息的交流與溝通問題,已有的相 關研究主要集中于信息披露領域,如會計信息披露、內部控制信息披露、社會責 任信息披露、環境會計信息披露等方面。
      2.信息管理過程分析
      信息共享是指與供應鏈伙伴交流關鍵和私有信息的程度(Monczka et al.
      1998)⑴刃,實現信息共享一方面需要有信息技術的支持,如EDI技術、 Intranet/Internet互聯網技術、電子商務技術、企業管理信息系統等,另一方面, 也是更為關鍵的一點,則是這種關鍵和私有信息的擁有者同合作伙伴分享其私有 信息的意愿。只有關鍵和私有信息的擁有者愿意分享其私有信息時,才可能通過 信息技術提升信息共享的速度、廣度和深度,進而降低信息不對稱的程度。對私 有信息持有者而言,其分享私有信息的意愿和程度主要受這種分享帶來的成本效 益的影響,分亨私有信息帶來的預期未來收益越大、預期成木越小,分亨的意愿 越強烈,分享信息的程度相應也越高,反之亦然。進一步分析,分享私有信息的 成本主要包括達到相應的信息技術水平所需付出的成本和關鍵私有信息被另… 方利用而給信息持有方帶來的收益減少或成本增加(因為關鍵的私有信息是一種 有價值的稀缺資源,一旦分享并被他人所利用,則失去其作為稀缺資源的價值)。 與分享私有信息的成本相比,分享私有信息帶來的收益往往是潛在的、基于未來 的,如未來更多的合作機會、預期更大的市場份額等,往往帶有更多的不明確性。 所以通常來說,分享私有信息的成本更受關注。在分享私有信息的成本方面,與 實現信息技術水平所需付出的成本相比,因私有信息被利用而帶來的收益減少或 成木增加更為重要,也更被私有信息擁有者看重。因此,只有在預期另一方不會 不當利用己方所擁有的關鍵私有信息時,私有信息的擁有者才會共享其擁有的私 有信息,這種預期越高,分享私有信息的意愿越高。
      本文認為,對另一方不會不當利用己方所擁有的關鍵私有信息的預期與己方 對另一方的信任高度相關。Smith & Barclay (1997)〔切指出,信任是企業分享 私有信息的關鍵因素。因此,在其他條件相同的情況下,當關鍵私有信息的擁有 者對另一方的信任度較高時,其分享私有信息的可能性較大、程度也較高,反之 亦然。從前文對信息和信任之間關系的分析可以看出,信息和信任既相互促進, 又相互替代。即高信任促進更多的信息共享,更多的信息共享促進更高的信任; 但另一方面,為了實現同樣的合作效果,當信任度較低時,往往需要獲取更多的 信息,當信任度較高時,往往會對信息共享的需求降低。因此,供應鏈信息管理 的難點在于,如何在相互間信任度不是很高或較低、而乂需要共享信息的合作伙 伴間實現信息共享,這需要設置合理的激勵約束機制。
      就企業內部的信息傳遞或交流而言,首先應確保與組織契約執行直接相關的 信息及時、準確地傳遞給相關人員,這需要信息平臺的支撐。這里的相關人員是 指完成與此信息直接相關的具體任務的人員,如有關發貨數量、型號等的信息應 及時準確地傳遞給發運人員,有關采購需求的信息應及時準確地傳遞給采購人 員,有關產品設計要求的信息應及時準確地傳遞給研發人員等。在企業內部傳遞 的信息當中,有些屬于一般信息,有些屬于較為重要的信息,有些則是機密信息, 如產品技術參數、潛在市場需求預測等。對于重要的信息,一旦泄露,往往會給 企業的生存和發展帶來不利、甚至是毀滅性的影響,因此,應確保共享重要信息 的成員是可信賴的。如果對其信任度不高,則應采取措施提高信任度,或設計相 應的激勵約束機制,以確保機密信息不被外泄。激勵約束機制往往通過組織契約 的設計來實現,其中激勵機制包括更高的職權、更好的福利和報酬、更多的學習 機會等,約束機制包括對離職的限制、對業績的最低要求、對信息外泄的責任追 究等。
      就供應鏈成員企業間的信息傳遞或交流而言,首先應確保與交易契約執行直 接相關的信息及時、準確地傳遞給相關合作企業,這不僅需要企業B身信息平臺 的支撐,還需要合作伙伴信息平臺的支撐。與交易契約執行直接相關的信息包括 商品的價格、質量參數、性能、需求數量、需要時間、運輸狀況、運送地點、貨 款支付狀況等。對于與交易契約的執行不是直接相關,但又非常重要的信息,如 有關未來市場需求量、消費者需求偏好、產品技術參數等的信息,如需在合作伙 伴之間共享,應確保相互之間是高度信賴的,以避免重要商業信息外泄。如果相 互間的信任度不高,可采取前文所述措施提高信任度,或者通過交易契約的安排 設計相應的激勵機制(如價格優惠、數量折扣、批量采購、利潤返還等)和約束 機制予以保障。
      綜上所述,供應鏈管理實質上是對供應鏈的聯結機制:契約、信任與信息進 行的管理,三者是相互聯系、相互影響的不可分割的…個整體。契約管理是供應 鏈管理的基礎,信任管理是供應鏈管理的核心,信息管理是供應鏈管理的保障。 由于供應鏈成員企業之間客觀上存在利益沖突,且契約具有不完備性,因此,無 論是契約的達成,還是契約執行過程中日常矛盾與沖突的解決,客觀上都需要供 應鏈成員企業之間的相互信任。契約執行的好壞和信息的溝通與交流效果影響著 信任水平的高低,契約激勵和信息交流也是提高信任的一種手段,反過來,高信 任會促進更多的合作和更深的交流。同時,契約的設計和執行需要收集相關信息, 也可以通過契約條款的設計和安排防止機密信息的外泄。
      4.4本章小結
      1.供應鏈的聯結機制
      本章對供應鏈組織的聯結機制、供應鏈的形成過程和供應鏈管理實質進行了 剖析。供應鏈組織通過契約、信任和信息進行聯結。供應鏈契約由交易契約和組 織契約組成,其中交易契約是規劃將來交換過程的供應鏈成員企業之間的各種關 系,組織契約是規劃將來交換過程的股東、經理人員和員工之間的各種關系。契 約的特點包括:平等性、具有約束力和不完備性,其平等性和約束力有利于簽約 主體間信任的建立與維持,不完備性為簽約主體加深合作的廣度和深度提供了可 能。供應鏈信任是對合作伙伴愿意且能夠完成其義務和承諾、不會做岀損害對方 利益事情的「種預期,這種預期建立在契約(包括交易契約和組織契約)的基礎 上。供應鏈信任具有不對稱性、程度性、經驗性、以契約為基礎或保障、相互感 染性等特點,其不僅有助于減少交易成本和管理成本,而且能夠促進管理創新和 技術創新,提高供應鏈的反應能力。供應鏈信息是在供應鏈合作伙伴之間及企業 內部傳遞或交流的信息,其不僅能降低供應鏈的“牛鞭效應”,提高供應鏈企業 的運營績效,而且能協調供應鏈伙伴間的關系,提升供應鏈成員企業間及企業內 部的信任水平。
      契約、信任和信息相互影響,相互作用。其中信任是建立在契約基礎上的預 期,契約能為信任提供一定程度的保障,反過來,信任的存在和信任水平的提高 能促進契約設計的靈活性并簡化契約;更高的信任能促進更深更廣的信息交流, 而更深更廣的信息交流又能促進信任水平的進一步提升,同時信任水平的提高可 以降低對信息的需求,有效信息量的增加可以降低對信任水平的要求,即信任與 信息既相互促進、又相互替代;信息收集與了解是契約簽訂的前提條件,而契約 則能促進信息的交流與溝通。
      2.供應鏈的形成過程
      供應鏈的形成過程是一個不斷動態調整的閉環。具體來說,利益訴求使得股 東、經理人員和員工通過組織契約的簽訂形成企業,在競爭日益激烈和不確定性 (包括環境不確定性、需求不確定性、技術不確定性等)日益增加環境下的利益 訴求使得單個企業通過交易契約的簽訂形成供應鏈組織的雛形。隨著供應鏈成員 企業的相互依賴性和合作的廣度與深度的不斷增加,相互間的信任度逐漸提升, 進而促成以核心企業為中心,以主要供應商和主要顧客為兩端的供應鏈的形成。 供應鏈管理績效和各個成員企業績效的提升是供應鏈持續存在的保障,信息溝通 與管理貫穿于供應鏈形成的全過程。在供應鏈的形成過程中,供應鏈管理績效和 各個成員企業自身績效的實現程度、相互合作的滿意度等會使得供應鏈成員企業 處于動態調整的過程中。
      3.供應鏈管理的實質
      供應鏈管理實質上是對供應鏈的聯結機制:契約、信任與信息進行的管理。 契約管理的整個流程包括契約簽訂、契約執行、執行過程評價、執行結果評價、 繼續簽訂新的契約或者終止合作等方面,其中激勵機制和約束機制起著非常重要 的作用,激勵措施和約束措施的使用因具體對象的不同而不同。信任管理過程包 括根據交易契約執行情況、合作伙伴聲譽與規模、合作時間長短和信息共享狀況 對信任度進行測評與分級,對高信任度的合作伙伴保持或拓展合作的廣度與深 度,對低信任度的合作伙伴根據依賴度的高低不同,采取不同的措施。其中提高 信任度的措施包括激勵措施、契約調整、資源投入和信息溝通等,這些措施的采 取因合作對象的特點、重要性程度等的不同而不同。通常來說,對重要性程度高 的合作對象,往往同時采取多種措施,并加大實施的力度,以實現預期的效果。 信息管理一方面需要構建相應的信息平臺支撐體系,另一方面需要確保分享重要 機密信息的合作方是值得信賴的,在信任度不高的情況下,應通過契約安排設計 一套激勵約束機制,以確保機密信息不外泄或不被不當利用。
      契約管理、信任管理與信息管理是相互聯系、相互影響的不可分割的一個整 體。契約執行的好壞和信息的溝通與交流效果影響著信任水平的高低,同時,契 約激勵和更深更廣的信息交流也是提高信任的一種手段;反過來,高信任會促進 更多的合作和更深的交流。有效的信息交流與溝通更有利于契約的設計和執行, 契約的修改或調整可以作為防止機密信息外泄的激勵約束措施。
      5基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系
      5.1供應鏈管理績效評價的涵義及應遵循的原則
      5.1.1績效的涵義
      績效的英文表述為performance,在Longman辭典中,performance意為the action of performing, or the action of performed,扌旨正在進行 的某種活動或 已經完 成的某種活動(的成績)。從這個意義上理解,績效既可以理解為一個過程,也 可以理解為該過程所產生的結果。與此相應,學者們對績效內涵的界定包括不同 的角度:如以結果為導向的績效定義、以過程為導向的績效定義以及從過程和結 果辯證結合的角度對績效的定義等。木文認為,績效反映的是在一定時間內以某 種行為和方式實現某種結果的過程,其是結果和行為的統一體。績效的內涵包插 以下五個方面:(1)績效是人們客觀存在的實踐活動的過程和結果。人們有目的 的實踐活動,是從確定目標、制定計劃開始的。目標的達成是一個過程,無論是 達成目標的過程,還是實踐活動的最終結果,都是客觀存在的。(2)績效是產生 了實際作用的實踐活動過程和結果。人們的實踐活動,有的有實際效果,有的沒 有實際效果(無效勞動),而只有有實際效果的活動過程和結果才是績效,無實 際效果的活動過程和結果不叫績效。(3)績效體現了一定的主體與客體之間的關 系。績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用,其性質有正負之分。
      (4) 績效體現了一定的投入與產出的對比關系。人們實踐活動所獲得的有益結 果,是以一定的代價換取的,即在實踐過程中,消耗了一定的活勞動和物化勞動。
      (5) 績效是可以度量的。績效應當具有「定的可度量性,完全沒有度量意義或 完全無法度量的東西不是績效[121][122]O
      5.1.2績效評價的涵義
      在中文語義中,評價與貨物的買賣有關,根據辭海的定義,評價即評論貨物 的價格,還價。《宋史•戚同文傳》市物不評價,市人知而不欺。”今亦泛指衡 量人物或貨幣的價值3S評價還有評定價值的高低,就對象的看法發表意見等涵 義。在實際生活中,評價、評估、評定、評鑒、評議、評判等概念往往當作同義 詞使用。在英文表述中,Evaluation> Assessments JudgeEstimate、Appraisal 和Measurement等都含有評價的意思。
      績效評價(Performance Measurement, PM),又稱"績效考核”、"性能評價”。 根據百度百科的定義,績效評價是組織依照預先確定的標準和一定的評價程序, 運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績 進行定期和不定期的考核和評價。績效評價是基于目標對運行結果的衡量,既包
      32 見百度百科.http://bdikebaidu.c0m/view/26945.htm, 2012-12-27o _76
      括對儀器設備的績效評價,也包括對管理過程和結果的評價。本文所說績效評價 是對管理過程和結果的績效評價,是企業或它的業務相對目標的實現程度。
      績效評價不同于績效管理(:Betitci, 1997) [123]?績效管理是一個緊密耦合的 循環控制系統,績效評價是一個信息系統,提供組織或個人實現其目標程度的信 息,也就是說,績效評價是績效管理的一個組成部分。具體來說,績效評價主要 包括評價目標、評價標準、評價指標和評價方法等方面,績效管理除了包括績效 評價外,還包括根據績效評價的結果對相關主體進行獎懲、制定新的激勵措施、 調整和優化業務流程等方面。
      5.1.3供應鏈管理績效評價的涵義
      根據本文第三章對狹義供應鏈的定義,供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、 信息流和資金流(供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金 支付結算)的控制,從采購原材料開始,到制成中間產品以及最終產品,最后由 銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最 終用戶連成一個整體的介于市場和企業之間的網狀組織結構。其中以核心企業為 中心,以主要客戶和主要供應商為兩端的微觀層次的供應鏈是本文研究的范疇。 供應鏈管理績效評價實際上是對供應鏈管理的效果和效率的評價。霍佳震等 (2002)㈤認為由于系統是由不同的成員構成的,整體績效又取決于其組成要素 的績效及它們之間的關系。因此,要完整評價…個集成化供應鏈的績效,必須進 行整體績效評價、核心企業績效評價、上游企業績效評價及下游企業績效評價, 其中整體績效評價最為重要。本文認為,核心企業對上游企業和下游企業績效評 價是為供應商選擇和客戶選擇服務的,供應鏈管理績效評價針對的應該是現有供 應鏈的運作情況,也就是已有的供應鏈成員企業(供應商、核心企業和客戶)之 間的相互整合的程度與集成化管理的好壞,與供應商選擇和客戶選擇是兩個既有 聯系又有區別的問題。
      另外,雖然供應鏈管理是供應鏈成員企業全體參與的,但供應鏈核心企業在 供應鏈管理過程中發揮著主導作用,所以本文將供應鏈管理績效評價的主體界定 為供應鏈上的核心企業,即核心企業對其實施供應鏈管理產生的績效進行評價。 供應鏈管理的實質是對供應鏈成員企業內部的組織契約、信任和信息以及供應鏈 成員企業間的交易契約、信任和信息進行的管理。由于核心企業不可能對其供應 商和顧客內部的組織契約、信任水平和信息溝通與交流進行管理,且根據“二八 原理”,供應鏈核心企業在交易契約的簽訂、信任關系的培養和信息的溝通方面 不可能同等對待所有現有顧客和所有現有供應商,而是主要針對重要的顧客和重 要的供應商。因此,本文的供應鏈管理績效評價是指核心企業對其內部的組織契 約、信住和信息的管理效率和效果,以及核心企業與主要供應商和主要客戶間的 交易契約、信任和信息的管理效率和效果進行的評價。
      供應鏈管理績效評價的主要目的是通過績效評價發現企業在契約管理、信任 管理和信息管理過程中存在的問題和不足,進而通過修改契約條款、提升信任水 平和調整信息溝通的廣度和頻度等方式,實現供應鏈管理績效的提升,以創造更 多的供應鏈價值增值。也就是說,供應鏈管理績效評價是為供應鏈價值增值服務 的,至于這種價值增值如何在企業(內部利益相關者)和外部利益相關者之間進 行分配,企業價值增值又如何在內部利益相關者之間進行分配,是這些利益相關 者之間相互博弈的結果,不在木研究的考慮范疇之內。
      5.1.4供應鏈管理績效評價應遵循的原則
      本文界定的供應鏈管理績效評價是核心企業對其實施供應鏈管理所產生的 績效進行評價,即核心企業將上游直接供應商和下游直接客戶納入管理范疇,通 過與主要供應商和主要客戶建立戰略伙伴關系,實施有效的契約管理、信任管理 和信息管理而產生的總體運營績效。為了實施有效的供應鏈管理績效評價,建立 供應鏈管理績效評價指標體系時,應遵循以下原則:(1)突出重點和關鍵績效指 標。由于供應鏈管理的范疇包括了供應商和客戶,其績效評價范疇比單個企業績 效評價范疇要廣得多,涉及的指標體系也比較龐大,為了使評價結果更為綜合和 有效,在建立供應鏈管理績效評價指標體系時,應突出重點和關鍵,避免面面俱 到,掩蓋主要問題。(2)反映供應鏈管理的實質。供應鏈管理實質上是對核心企 業內部的組織契約、與供應商和客戶的交易契約、供應鏈信任和信息等進行的管 理,與此相應,供應鏈管理績效評價指標體系應體現出契約管理、信任管理和信 息管理的過程、特點及相互關系,這要求供應鏈管理績效評價指標應包括反應上 下游企業之間關系的指標。(3)指標應能反映整個供應鏈的運營狀況,而不是僅 僅反映單個企業的運營狀況。(4)注意平衡定性指標和定量指標、財務指標和非 財務指標、絕對指標與相對指標。供應鏈管理績效評價針對的是整個供應鏈的管 理狀況,單純的財務指標和定量指標往往難以對整個供應鏈業務流程進行評價, 因此,應注意各類指標的平衡。
      5.2供應鏈管理實質對供應鏈管理績效的影響
      供應鏈管理實質上是對供應鏈的聯結機制:契約、信任與信息進行的管理。 契約管理、信任管理和信息管理都包括組織內和組織間兩個不同的層次。狹義的 供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資金流(供應鏈成員企業間因銷 售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結算)的控制,從采購原材料開始, 到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應 商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的介于市場和企業之 間的網狀組織。本文研究的供應鏈范疇是微觀層次的狹義供應鏈,即由核心企業 與上游供應商和下游直接顧客組成的供應鏈。與此相應,組織間契約管理、信任 管理和信息管理是指核心企業與供應商之間的交易契約、信任程度和信息交流與 溝通的管理,以及核心企業與直接顧客之間的交易契約、信任程度和信息交流與 溝通的管理。組織內契約管理、信任管理和信息管理則是企業內部股東、管理層 和員工之間的組織契約、信住程度和信息交流與溝通的管理。由于本文主要立足 于核心企業,研究其實施供應鏈管理對經營性營運資金管理績效的影響機理,并 對這種影響機理進行實證檢驗,因此,上文中的組織內契約管理、信任管理和信 息管理針對的是核心企業內部的組織契約管理、信任管理和信息管理。
      5.2.1組織間契約管理、信任管理和信息管理
      1.供應商關系的改善
      按照契約條款執行的交易是成功的交易,多次成功的交易和有效的信息交流 與溝通會促進買賣雙方關系的改善和信任度的不斷提高,進而促進交易量和交易 頻次的增加。相反,當一方或雙方不遵守或不完全遵守契約規定時,會使得契約 不能順利執行,甚至會導致交易雙方關系破裂,繼而造成后續交易的終止。就核 心企業與供應商之間的交易契約管理、信任管理和信息管理而言,有效的契約執 行是指供應商及時按需提供質量完好的產品,核心企業按規定支付貨款,這會提 升相互之間的信任水平,促進核心企業與供應商之間加強信息交流、加大合作量、 拓展合作的范圍,如擴大從該供應商處的采購數量,讓該供應商參與產品的研發 和設計,以便提供更節約成本的設計方案、更先進的技術支持和更好的材料等 (Monczka et al.? 1993) [124]O反過來,核心企業和供應商之間更深更廣的合作 與交流會進一步促進相互之間信任水平的提高。這種相互促進作用會呈現出一種 螺旋上升的態勢,進而使得供應商和核心企業之間形成一種戰略伙伴關系,即相 互間利用彼此的戰略能力和經營能力以實現重大持續利益的長期合作關系 (Balsmeier & Voisin, 1996[125]; Monczka et al.? 1998[119]; Noble, 1997[126])O 管 理會計研究者 Atkinson & Waterhouse (1996)[⑵]和 Gietzmann (1996)卩凋認為, 戰略供應商關系有助于改進產品質量、加速產品研發進程、利用基于供應商的理 念和技術增加流程效率,進而提高成木管理的效果。通過與供應商建立長期的關 系,企業可以節約成本,改進供應商績效,提升整個供應鏈的競爭力(Chen & Paulraj, 2004) [21]o同時,大量研究表明,核心企業與戰略供應商關系的改善有 助于提升供應鏈運營績效和企業績效(葉飛、薛運普,2011[96];張旭梅、陳偉, 2011[110]; Fynes et al., 2005[129]; Ramaseshan et al.? 2006[130])o
      2.客戶關系的改善
      就核心企業與顧客之間的交易契約管理、信任管理和信息管理而言,有效的 契約執行不僅包括核心企業按時按量提供下游客戶所需的產品、及時解決客戶的 抱怨,提高客戶的滿意度,還包括客戶及時支付相應貨款等方面,這會促進核心 企業和客戶之間信住度的提升,使得相互之間有著更深更廣的合作與交流,如下 游客戶向核心企業提供有關最終顧客需求偏好、未來市場預期的信息等。同核心 企業和供應商之間的關系一樣,核心企業和下游直接顧客之間的有效契約執行、 信息交流與溝通和信任水平提升也是相互促進、循環反復、螺旋上升的。這種相 互促進作用會促進核心企業與下游直接顧客之間形成戰略客戶關系,即通過建立 長期合作關系,為顧客提供價值增值的產品和服務,提高最終客戶滿意度,維持 客戶的忠誠,實現企業市場份額的增加(Aggarwah 1997[131]; Magretta, 1998[132])O Noble (1997)卩旳認為客戶關系管理是供應鏈管理的重要組成部分。大量客戶化 定制和個性化服務的增長使得客戶關系管理成為企業持續存在的關鍵因素 (Wines, 1996) [133]O同顧客的親密關系使企業能將B己同競爭對手區別開來, 保持顧客的忠誠,增加為顧客提供的價值(Magretta, 1998) [132]O根據二八原理, 核心企業應將主要資源用于管理與主要客戶的關系,同主要客戶建立戰略伙伴關 系。核心企業與戰略客戶之間關系的改善將有助于提升企業的運營績效,并提升 整個供應鏈的合作績效(葉飛、薛運普,2011阿;張旭梅、陳偉,2011[110]; Fynes et al.r 2005[129]; Ramaseshan et al.? 2006[130])o
      3.降低牛鞭效應
      就供應鏈成員企業間的信息管理而言,最重要的是實現高質量的信息共享。 信息共拿是指為了更好地管控整個供應鏈,供應鏈合作伙伴通過正式或非正式方 式進行的持續交流(Cooperetal., 1997罔;Chen&Paulraj? 2004[21])o 眾所周知, 供應鏈成員企業間的信息共享能降低供應鏈上的牛鞭效應(Frank Chen et al, 2000[95];石小法等,2002[115];馬祖軍等,2002[116])?降低庫存水平,減少資源 浪費,提升整個供應鏈的價值。如戴爾公司通過同供應商共享信息,不僅實現了 更快的周轉、降低了庫存占用,還提高了預測準確性,顧客也能獲得以更低價格 購買更高質量產品的好處(Stein & Sweat, 1998) [134]O不僅如此,很多研究者 認為供應鏈成員企業間無縫合作的關鍵在于使供應鏈的每一個節點都獲得真實 且及時的市場數據(Balsmeier & Voisin, 1996[125]; Towilh 1997[135])O 另外,信 息共亨能使供應鏈成員企業更好地理解最終顧客的需求,提高對顧客的反應速 度。因此,通過同供應鏈其他合作伙伴共享可獲得的數據,信息可以成為一種競 爭性的優勢資源(Jones, 1998[136]; Novacketal., 1995[137])O Jarrell (1998) [138] 指出信息共享能增加供應鏈的彈性(flexibility),但要求共享的信息是準確而及 時的。也就是說,雖然信息共享很重要,但信息共享的影響效果取決于共享了什 么樣的信息、何時共享信息、如何共享信息以及同誰共享信息(Holmberg, 2000) [139]?即信息的準確性、及時性、充分性和可靠性等(Monczkaetal., 1998) [119] 非常重要。由于信息的公布意味著某種權利的喪失,因此企業會對共享信息有一 種內在的抵制傾向,有研究表明,出于競爭的需要,企業會故意扭曲公布給競爭 者的信息,但這些信息同時也能傳遞給供應商和顧客(MasomJones & TowilL 1997[140]; Mason-Jones & Towill, 1999[⑷】),因此,確保信息共享的質量是有效 供應鏈管理的關鍵之一。綜上所述,只有實現組織間高質量的信息共享,才能減 少供應鏈上信息不對稱的程度,降低供應鏈的牛鞭效應,增加供應鏈的彈性,使 信息成為一種優勢競爭資源,進而通過提升供應鏈對顧客需求的反應速度來實現 供應鏈價值的增加。
      5.2.2組織內契約管理、信任管理和信息管理
      組織內有效的契約管理、信任管理和信息管理有利于提升組織的績效。就組 織契約管理而言,設計合理并有效執行的組織契約能發揮其應有的激勵作用和約 束作用,充分調動人的積極性。如海爾集團的“人單合一”模式^使得每個員工 都成為戰略事業單位(Strategic Business Unit, SBU) [全稱為“人單合一雙贏模式”,“人”即為員工,“單”即為市場目標,是指廣義的用戶需求,“人單合一” 是指讓員工與其下游用戶融為一體,“雙贏”則指員工為其直接用戶創造價值的同時體現出自身的價值。其 實質是“我的用戶我創造,我的價值我分享”。] [成為SEU的四個要素:市場目標、市場訂單、市場效果和市場報酬。其中,市場目標:以速度體現的市 場競爭力,創造用戶資源。市場訂單:以創新創造有價值的訂單,實現市場目標。市場效果:以訂單執行 到位創造出用戶滿意度的量化數據,并由企業信息化系統現實。市場報酬:自己創造的市場增值部分在收 入中的體現,并能對市場目標的再提高產生作用力。]?每個人都和自己的市場 目標聯系在一起,其報酬直接與其創造的價值正相關,這有利于充分調動員工的 積極性,最大限度地避免生產經營中的搭便車行為。就組織內信任管理而言,企 業組織內信任(包括組織內部成員之間的信任和內部成員對組織的信任)水平的 提高能夠減少對他人的監督行為,減少或消除企業內的一些沖突和內耗,有效降 低監督成本,也能促進企業內部成員之間的協作行為,提高企業團隊的凝聚力和 向心力,為企業帶來不可模仿的競爭力,使企業受益(Hogan et al., 1994[1阿; Porter & Lily, 1996冋];Dirks, 2000[144])o團隊凝聚力和向心力的提升既有利于 企業的技術創新,又有利于企業管理模式的創新。組織內信息管理包括信息平臺 的建設、信息溝通的方式、對不同人員信息獲取權限的安排與設置等方面,及時 有效的信息溝通能提升組織的工作效率,有利于組織契約的執行。
      21世紀的競爭是供應鏈之間的競爭,顧客需求日趨多樣化、個性化,對低 價格、高質量和柔性的要求逐漸增加,這客觀上要求企業實現大量客戶化定制 (Mass Customization)o大量客戶化訂制面臨的兩大挑戰是成本和交貨提前期 (邵曉峰等,2001)卩均,而內部精益生產的直接和最終目的就是消除浪費、降 低成本,延遲策略的合理有效運用能提高對顧客的反應速度。因此,外部競爭環 境和顧客需求的變化客觀上要求企業內部實現精益生產,并充分合理地運用延遲 策略。精益生產(LeanManufacturing)簡稱精益(Lean),是指通過減少前置時 間、小批量生產或大量顧客化訂制、拉式生產等(Womack & Jones, 1996[146J; Taylor, 1999[147])?實現浪費的減少或消除(包括成本浪費、時間浪費等),以使 生產系統能以更少的投入產生更大的產出,并提供顧客所需的多樣化產品。延遲 策略是指將一項或多項生產經營活動向前移至供應鏈中更晚的一個點(Beamon, 1998[5]: Naylor et al.? 1999[83])O 延遲通常可分為形式延遲(fonn postponement)
      和空間延遲(place postponement)o其中形式延遲是指推遲決定產品形式和功能 的活動,直至收到顧客訂單(如Dell的生產銷售模式);空間延遲是指通過配置 集中制造或分銷業務中的存貨,推遲商品的前向移動。
      在外部競爭環境日益激烈和客戶需求日益多樣化的背景下,無論是精益生產 的實施,還是延遲策略的運用,都對企業產品和技術的模塊化能力、研發和生產 水平、團隊協作能力、信息管理能力、組織管理能力等都提出了較高的要求。組 織內契約管理、信任管理和信息管理不僅有利于調動員工的積極性、增強企業的 凝聚力和向心力、提高組織工作的效率,而且員工努力工作的積極性和相互間的 團結協作有利于消除時間和資源浪費,同時,成員間的團隊學習和溝通協作也有 利于促進企業的技術創新和管理創新。因此,有效的組織內契約管理、信任管理 和信息管理將促進企業內部精益實踐和延遲策略的實現,進而提升供應鏈的競爭 力,促進供應鏈價值增值和企業價值增值的實現。
      綜上所述,核心企業和供應商之間高效的交易契約管理和信任管理會促進戰 略供應商關系的形成,核心企業和下游直接顧客之間高效的交易契約管理和信任 管理則能促進戰略客戶關系的形成,戰略供應商關系和戰略客戶關系的形成與提 升有助于改善供應鏈整體績效和單個企業的運營績效35 O核心企業與供應商和顧 客之間的信息共享能降低供應鏈上的牛鞭效應,實現供應鏈成員企業間的無縫合 作,使信息成為…種優勢競爭資源,進而促進整個供應鏈管理績效的提升。核心 企業內部的組織契約管理、信任管理和信息管理則有助于促進企業內部精益實踐 和延遲策略的實現,進而提升企業績效。也就是說,供應鏈管理的契約管理、信 住管理和信息管理通過戰略供應商關系、戰略客戶關系、高質量的信息共享、以 及內部精益生產的實施和延遲策略的運用來提升整個供應鏈的管理績效,具體如
       
      5.3基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系設計
      供應鏈管理實質上是對供應鏈契約(包括交易契約和組織契約)、供應鏈信 任(包括組織間信任和組織內信任)和信息(包括組織間信息共享和組織內信息 共享)進行的管理。供應鏈管理通過改善與供應商和客戶的關系、降低供應鏈牛 鞭效應以及促進核心企業內部精益生產和延遲策略的實施等途徑,實現供應鏈管 理績效的提升。因此,本文認為供應鏈管理績效的評價應包括戰略供應商關系、 戰略客戶關系、內部精益生產與延遲策略、信息共享和信息質量四個維度,下文 將在總結國內外有關供應鏈管理績效評價指標體系的基礎上,從這四個維度構建 基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系。
      5.3.1戰略供應商關系
      1.相關文獻的指標
      戰略供應商關系是指核心企業與其主要供應商之間的長期合作關系,這種長 期合作關系會促使核心企業和供應商相互間利用彼此的戰略能力和經營能力以 實現重大持續利益。這種戰略伙伴關系強調直接的、長期的聯系(association) (Yoshino &Rangan, 1995) W 同少部分為了產品的成功銷售而愿意共擔責任、 共享信息的供應商建立戰略伙伴關系,可以使組織工作更有效率。如Chen & Paulraj (2004)㈤研究發現,減少供應商數量能能帶來以下好處:減少存貨管理 成本,獲取數量折扣,因訂單數量和學習曲線效應帶來的規模經濟增加,減少前 置時間(歸功于來自供應商的專用能力和在產品存貨),降低物流成本,改進買 賣雙方產品設計關系,因為交流而增加信住,改善顧客服務等,因此,越來越多 的企業開始減少供應商數量。Robert (1998)卩4刃研究一個大型跨國制造公司在 供應商管理方面的變革,發現從1988年到1996年,該公司的原材料供應商由 771個減少到215個,維修、消耗件供應商由4800個減少到791個,削減幅度 分別高達72%和84%。供應商數目減少使得管理費用大副降低,企業有更多的 精力改善與剩下來的主要供應商的關系,進而使原料的供應成本、質量和供應時 間都得到極大改善。因此,核心企業應將主要精力集中于提升與主要供應商之間 的相互信任水平,進而實現相互間的戰略合作。
      如何評價核心企業與主要供應商之間的戰略關系,現有文獻并未形成統一認 識。如洪偉民和劉晉(2006)[刑認為應從供應商零部件價格、準時送貨、質量、 市場影響、供應商技術力量、售后服務、地理位置等七個方面評價核心企業和供 應商的合作關系。Suhong Li等(2005)[刃認為影響戰略供應商關系的因素包括: 供應商數量、供應商產品質量、聯合解決問題的參與度、在計劃制定、目標設定 以及新產品研發過程中的參與情況等。戰略供應商關系鼓勵共同制定計劃和解決 問題的努力(Gunasekaran et al., 2004[20])?促進利益共享、在一個或多個關鍵戰 略領域,如技術、產品、市場等領域的持續參與(Yoshino &Rangam 1995冋1)。
      Christopher等(1999)卩呵通過對汽車和計算機行業的數據進行實證研究,發現 非價格選擇標準的廣泛使用、與供應商的頻繁會晤和交流以及供應商認證等方法 運用于戰略供應商時能獲得績效提升,而這些方法和措施運用于非戰略供應商 (arms-length supplier relations)時對企業績效影響甚微。在評價企業與供應商的 關系時,大量文獻建議綜合考慮低成本、彈性、質量、供貨速度、供貨可靠性、 創新性等方面,具體如表5-1所示。
      2.木文的指標
      從表5?1中可以看出,以彈性、時間和交貨為評價指標的文獻最多,其次是 價格和質量,而以創新性和共同制定計劃、解決問題的參與度為評價指標的文獻 相對較少。在顧客需求日益多樣化和競爭日趨激烈的時代背景下,共同解決問題 的參與度和創新性(創新能力)非常重要,也是企業選擇戰略供應商應考慮的主 要因素。由于共同解決問題的參與度和創新能力最終會影響產品的質量和價格, 為了避免評價指標過多而難以突出重點,筆者認為,可以綜合這兩個方面的指標, 以質量的可靠性和價格的穩定性作為評價的標準。為了提高對最終顧客的反應速 度,減少供應鏈資源浪費,供應商應該按時交貨,并保證交貨的可靠性,這也是 大部分文獻的觀點。同時,一貫的高質量(包括產品質量和服務質量)、相對穩 定的供貨價格和可靠的交貨不僅是提高契約執行效率的必備條件,而且也有利于 提升核心企業對供應商的信任度,促進戰略合作的實現。因此,戰略供應商關系 的評價至少應該包括以下三個維度:質量可靠性、價格穩定性和交貨可靠性。
      表5-1 供應商關系評價指標
      指標 參考文獻 文獻數量
      價格、質量 Skinner, 1969[151]; Hayes & Wheelwright, 1984[152]; Benyetal., 1991[153]; Ward et al., 1995[154];徐賢浩等, 2qqqC261 . Gunasekaran et al., 2004㈤];Chen & Paul詢, 2004[21];洪偉民等,2006[34] 8
      彈性、時間、交貨(含 交貨速度和交貨可 靠性) Skinner, 1969卩刃;Hayes & Wheelwright, 1984〔"習; Berry et al., 1991»列;Corbett & Van Wassenhove, 1993[155]; Miller & Roth, 1994[156]; Ward et al., 1995[154]; Stock et al.? 1998“"; Beanion, 1999卩刀;Kathuria, 2qqqC1581; Santos, 2000^159^ Gunasekaran et al.? 2004㈤];
      洪偉民等,2006[34] 12
      共同制定計劃、解決 問題等的參與度 Yoshino & Rangan, 1995^148^; Gunasekaran et al., 2004㈤h Chen & Paulraj, 2004囚] 3
      創新性 Corbett & Van Wassenhove, 1993卩呵;Miller & Roth, ]994【156] 2
      資料來源:作者整理◎
      一貫的高質量、穩定的價格和可靠的交貨既有利于核心企業與供應商之間交 易契約的執行,也有利于提升相互間的信任水平,反過來,良好的供應商關系則
      會促使相互間交易量的增加和合作時間的延長。同時,信任是相互的,核心企業 與戰略供應商之間的長期合作關系的建立和維持除了需要供應商按時保質保量 交付貨物、相互之間在產品設計、材料選擇、技術方案等方面共同參與外,還需 要核心企業按約定及時支付采購貨款。因此,本文認為評價戰略供應商關系的指 標還應包括與主要供應商的交易量占比、相互間合作時間的長短以及采購方(核 心企業)付款的及時性。
      綜上所述,戰略供應商關系的評價扌旨標包括:交易量占比、合作時間長短、 付款及時性、質量可靠性、價格穩定性和交貨可靠性。其中交易量占比是指從戰 略供應商處采購額度占總采購額度的比例,合作時間長短指核心企業與戰略供應 商建立合作關系并持續合作的時間跨度、付款及時性指按時支付貨款額度占總采 購額度的比重,質量可靠性是指質量符合要求的程度,可用出現質量問題的產品 數量占采購總數量的比重來表示,價格穩定性是指價格的一致和穩定程度,可用 惡意波動價格次數占交易總次數的比例來表示,交貨可靠性是指供應商按規定交 貨的次數占總交貨次數的比例。具體計算公式如下。
       
       
       
      合作時間長短二當前年份-建立合作關系年份+卩6
       
      5.3.2戰略客戶關系
      1.相關文獻的指標
      戰略客戶關系是指,通過建立長期合作關系,為顧客提供價值增值的產品和 服務,提高最終客戶滿意度,維持客戶的忠誠,提升企業和客戶間的信任度,最 終實現企業市場份額的增加。對核心企業為制造型企業的制造型供應鏈而言,由 于其主業是生產制造,對終端顧客的銷售活動往往主要由下游分銷商和零售商負 責,因而下游分銷商和零售商往往掌握了更多更準確的有關未來市場需求和消費 者偏好的信息。正如管理大師彼得•德魯克所說,企業經營的真諦是獲得并留住 顧客,有關未來市場需求和消費者偏好的信息是企業在激烈的市場競爭中立于不 敗之地的關鍵因素,為了獲取有關未來市場需求潛力和方向的更多更準確的信 息,除了應完善信息系統,充分利用現代信息技術外,核心企業還應與下游分銷 商和零售商提升相互間的信任水平,建立戰略客戶關系,以實現為客戶創造價值, 進而為企業官身創造價值的雙贏目的。當分銷渠道較長時,與客戶間的高度信任 尤其重要。為了建立戰略合作伙伴關系,核心企業往往需要向下游客戶投入物資 資源和人力資源,并對這種關系的維持和提升進行持續的管理,這都需要花費較 大的人力和物力,受核心企業人力物力等資源的約束,其不可能對所有客戶進行 同等投資和管理。另外,根據二八原理,核心企業應將主要精力集中于與主要客 戶建立、維持并提升相互間的信任水平,進而實現與主要客戶的戰略合作。
      表客戶關系評價指標
      指標 參考文獻 文獻數量
      顧客滿意度 Oliver, 1980卩呦;Parasuraman et al.? 1985卩切;Lee & Billington, 1992[162]; Doyle, 1994[163]; Dibb et al., 1994卩64】; Harland, 1999卩6習;Eeamon, 1998⑶;Beamon?
      1999[17];霍佳震等,2002[27];李貴春等,2004[32]; Gunasekaran et al., 2004㈤];Chen & Paulraj, 2004囚];
      S訕ong Li, 2005[9] 13
      時間 Draaijer, 1994”6出;Beamon, 199如習;Beamon, 1999卩刀;
      Gunasekaran et al. ? 2004㈤t 李貴春等,2004卩習;Chen & Paulraj, 2004[21];洪偉民等,2006[34] 7
      產品客戶化程度 Stalk etaL, 1992卩旳;Ahire et al.? 1996卩切;Carson et al.? 1998〔i網;Tanetal., 1999[169] 4
      可靠性 霍佳震等,200201; Chen& Paulraj, 2004[21];洪偉民等, 2006列 3
      價格 霍佳震等,2002[27];洪偉民等,2006[34];姜方桃,2009[31] 3
      質量 Stalk et aL, 1992卩旳;Ahire et al., 1996『6"; Carson et al., 1998[168]; Beamon, 1999[17]; Tanetal., 1999[169];霍佳 震等,2002[勿;Gunasekaran et al., 2004[絢;李貴春等, 2004[32]; Chen& Paulraj, 2004[21]; Suhong Lb 2005[9]; 洪偉民等,2006[34];姜方桃,2009[31] 12
      柔性 Beamon, 1998[5]; Beamon, 1999[17];霍佳震等,200[27]2;
      Gunasekaran et al.? 2004㈤];李貴春等,2004^;霍佳震 等,2004[29];姜方桃,2009[31] 7
      資料來源:作者整理。
      如何評價核心企業與主要客戶間關系的好壞,理論研究者并未達成統一認 識。如Suhong Li et al. (2005)[刃認為,戰略客戶關系的評價應包括解決客戶抱 怨、評價客戶滿意度、質量/服務信息反饋、確定客戶未來期望、同客戶共享公 平(share a sense of fair play)等方面。洪偉民和劉晉(2006)卩勺認為應從產品價 格、準時送貨、產品質量、市場影響、技術力量、售后服務、地理位置等七個方 面評價核心企業和客戶的合作關系,其中可靠性、價格和質量是影響顧客滿意度 的因素。Chen & Paulraj (2004)認為客戶關系應包括對顧客不斷變化的需求 做出反應、解決客戶抱怨、以滿足客戶需求為企業的中心目標、提供達到或超越 客戶期望的產品、質量/服務信息反饋、同客戶制定可靠性和反應速度的標準等 方面。本文對關于客戶關系評價指標的大量文獻進行了歸納整理,具體如表5?2 所示。
      2.本文的指標
      從表5?2中可以看出,認為客戶關系評價包括顧客滿意度和質量兩個維度的 文獻最多,其次是時間和柔性維度,而認為包括產品客戶化程度、可靠性和價格 維度的文獻相對較少。筆者認為,無論是提高產品的客戶化程度、保持一貫的高 質量和相對穩定的價格,還是及時交貨、提高交貨和售后服務的柔性等,都有助 于提升顧客滿意度、保持顧客忠誠。從某種意義上來說,上述措施實際上是以提 升顧客滿意度,維持顧客忠誠,進而提升市場占有率,并最終實現企業價值增值 為目的。這也與很多文獻的觀點一致,如李貴春等(2004)[辺認為顧客滿意度包 括產品合格率、售后服務質量、準時訂單交貨率、定制化產品產量比例和產品性 能價格比等方面。Oliver (1980) [160k Parasuraman et al. ( 1985) [161]> Harland (1999)【Ml和霍佳震等(2002)旳等都認為顧客滿意度應包括價格、質量、柔 性和可靠性四個方面。因此,為了避免評價指標過多而難以突岀重點,筆者認為, 可以以顧客滿意度作為企業產品的質量、價格、時間、產品客戶化程度及柔性等 的綜合評價指標。
      顧客滿意度體現了企業為客戶提供產品和服務,滿足客戶需求,實現客戶價 值的程度。但信任是相互的,企業促進了客戶價值的實現,反過來,還要求客戶 促進企業價值的實現,只有這樣,才可能促進企業與客戶間的戰略合作,形成戰 略客戶關系。也就是說,核心企業與主要客戶之間的長期戰略合作關系除了要求 核心企業按顧客的需求提供相應的產品和服務、解決客戶的抱怨、提升客戶的滿 意度和忠誠度之外,還要求客戶促進企業價值的實現,即保持或擴大向核心企業 購買產品或服務的數量和金額,并及時支付貨款。同時,客戶滿意度和忠誠度的 提升客觀上也會促進核心企業和客戶之間合作的延續或拓展,即加深合作的廣度 和深度。合作廣度和深度增加的最直接和最終的體現則是相互間交易量的增加, 即核心企業向戰略客戶的銷售額的增加,并按要求及時支付相應的貨款。由此可 見,擴大交易量和及時支付貨款既是建立和維持戰略合作關系的客觀要求,也是 相互間信任水平提升的必然結果。因此,本文認為評價戰略客戶關系的指標除包
      括顧客滿意度外,還應包括與主要客戶的交易量占比、相互間合作時間的長短以 及客戶付款的及時性(核心企業貨款回收的及時性)。
      綜上所述,戰略客戶關系的評價指標包扌岳 顧客滿意度、交易量占比、相互 間合作時間長短和核心企業貨款回收的及時性。在上述指標中,顧客滿意度是一 個比較難以量化的指標(Beamon, 1999) [17]?本文認為其應該包括價格穩定性、 質量可靠性、柔性和交貨可靠性四個方面。其中價格穩定性可用惡意波動價格次 數除以交易總次數表示,質量可靠性可用出現質量問題的產品數量除以銷售總數 量表示,柔性是指企業滿足客戶不斷變化的多樣性需求的能力,可用一段時間內 引進新產品的數量(種類)占產品總數量(種類)的比例表示,交貨可靠性是指 核心企業按規定向下游客戶交貨的次數占交貨總次數的比例。除顧客滿意度外, 其他三個指標的涵義和計算方式如下:交易量占比是指顧客從核心企業處的米購 額度占核心企業總銷售額度的比例,合作時間長短指核心企業與戰略客戶建立合 作關系并持續合作的時間跨度、貨款回收及時性指按時收回的貨款額度占向戰略 客戶銷售總額度的比重。
      顧客滿意度包括價格穩定性、質量可靠性、柔性和交貨可靠性四個方面,具 體計算公式如下。
       
       
       
      除顧客滿意度外,交易量占比、合作時間長短和貨款回收及時性也是評價戰 略客戶關系的指標,具體計算公式如下:
       
       
       
      合作時間長短二當前年份-建立合作關系年份+1芬
       
      5.3.3內部精益生產與延遲策略
      1.精益生產的內涵
      在很多文獻當中,“精益” (lean). “及時制”(just in time, JIT)、“看板” (kanban)> "拉式生產” (pull production)和"全面質量管理” (total quality management, TQM)等概念往往沒有很好地區分開來,甚至相互等同地進行使 用(Shan & Ward, 2007) [24]O精益一詞最早由Krafcik于1988年創造,意指日 木豐田(Toyota)的制造系統。1990年,Womack等出版了《改變世界的機器》 (The Machine that Changed the World) 一書,該書用精益生產(lean pToduction) 來描述Toyota的生產系統,指出精益系統的特點在于使用更少的各種資源(uses less of everything)(如一半的人工、一半的生產空間、一半的存貨等)[170],但并 未給出精益的確切定義。20世紀90年代中期,學術期刊上發表了大量文章,主 題有關及時制 JIT (Sakakibaraetal., 1993[171]; Flynn et al.? 1995[172]; McLachlin, 1997[173])?全面質量管理 TQM (Ross, 1993®]; Dean & Bowen, 1994[175]; Sitkin et al.? 1994[176]; Flynn etal.? 1995[172])>JIT 與 TQM 的關系(Flynn et al.? 1995[172])? 以及其他組織變量對實行JIT和TQM的影響等。1996年,Womack等出版了《精 益思維》一書,將精益哲學及其指導原則拓展到企業層面。在此之后,實踐管理 人員、咨詢專家和學者撰寫了大量有關精益生產的書籍和文章,明確了精益的本 質特征,但至今為止,已有文獻對精益的概念并未達成統…認識。
      Sakakibara等(1993)2】]認為jIT是一種通過消除生產流程中的所有浪費(如 預防性維修/定期檢修(preventive maintenance))來持續改進生產的綜合方法。 Flynn等(1995)卩玄認為jiT是通過簡化生產流程來消除浪費。McLachlin (1997) 卩7習認為JIT由三個綜合部分構成,即流(flow)、質量(quality)和員工參與 (employee involvement)□ Ross (1993)卩旳認為TQM是一種綜合管理哲學和一 系列管理方法的總稱,強調持續改進、滿足顧客需求、減少重復工作、長期大范 圍思考(long range thinking增加員工參與度和團隊協作、流程再造、設立競 爭標桿、團隊解決問題、持續評價結果以及同顧客保持密切關系等。Dean & Bowen (1994)卩◎認為TOM是一種管理方法或管理哲學,其三項原則是顧客關 注、持續改進和團隊協作。Treville和Antonakis (2006)卩巾將精益制造(Lean Manufacturing )定義為通過最小化系統的波動性實現生產能力利用最大化 (maximize capacity utilization) 和緩沖存貨 (minimize butter inventories) 最小化 的綜合制造系統。Narasimhan等(2006) ”引認為精益生產是通過消除經營中不 需要的、無效率的活動和過多的緩沖使得浪費最小。Shan和Ward (2003) [179] 將精益生產(Lean Production)定義為一個綜合的社會-技術系統(an integrated socio-technical system),其主要目的是通過同時減少或最小化供應商、顧客和企 業內部的波動來消除浪費。從上述文獻可以看岀,所有有關精益生產的定義都強
      調該生產系統以浪費最小或消除浪費為目標,只是消除浪費的手段和方式不盡相 同。就涉及到的具體方法而言,有的包括全面質量管理TQM、全面定期檢修(total preventive maintenance)和人力資源管理(Shah &Ward, 2003[179])?有的認為包 括前置時間(減少)、小批量和拉式生產(Suhong Li et al.? 2005[9])?還有的認 為包括基于時間的制造(time-based manufacturing, TBM)^看板、平滑生產、 質量改進、員工參與等。筆者認為,JIT、TQM、IBM、TPM、看板以及拉式生 產等都是實現精益生產的手段或方法,精益生產的實質是通過上述一種或多種方 法的使用,實現浪費的減少或消除,其中浪費的表現形式包括過多的存貨占用、 過多的生產能力閑置等方面。
      2.延遲策略的內涵
      延遲(postponement)這一思想最早由Alderson在20世紀50年代提出,為 了降低時間不確定性和風險,減少市場營銷過程中的成本,Alderson建議采用延 遲策略,包括產品形式和功能的延遲(時間延遲),存貨地點或空間的延遲〔I阿。 其中形式和功能延遲使得產品差異化在最接近顧客購買點進行,降低了不確定性 成本;地點或空間延遲通過"相對未分化狀態”(relatively undifferentiated states) 和"大批量分類產品” (sorting products in ularge lots"),節省了實物運輸成木。 在此基礎上,有學者提岀了成型延遲的概念,即推遲形成最終產品的過程,直至 收到顧客訂單。Walter和Donald (1988) 根據供應鏈中產品被定制和差異化
      環節的不同,提出延遲策略包括設計延遲、采購延遲、制造延遲、裝配延遲、包 裝延遲和分銷延遲等。延遲策略與傳統作業在管理導向、生產方式、提前期、產 品特征等方面都存在較大差別,具體如表5?3所示。
      表5-3 延遲策略與傳統生產方式的差別
      項目 傳統生產方式 延遲策略
      管理導向 以產品生產為中心 以顧客需求為中心
      生產批量 大量大批生產 多品種小批量訂制 與大量大批生產的結合
      生產驅動 根據市場預測的推式生產 根據顧客需求的拉式生產與根據 市場預測的推式生產的結合
      提前期 較長 較短
      產品特征 產品種類較少
      產品開發周期和生命周期較長 產品種類隨客戶需求而變化 產品開發周期和生命周期較短
      戰略 成本領先 差異化與成本領先結合
      適用范圍 穩定市場需求 動態市場需求
      資料來源:作者整理。
       
      3.精益生產與延遲策略的評價指標
      從上文對精益生產和延遲策略內涵的分析可以看出,兩者都有利于降低成 木、提高供應鏈對市場的反應速度。從已有文獻對精益生產的評價指標來看,有 基于時間、成本的定量指標,也有基于質量管理、看板/拉式生產系統的定性指 標,具體如表5?4所示。
      從表5?4中可以看岀,大部分文獻都認為精益生產的評價包含JIT和TQM 維度,其次是 HRM (human resource management) 和 Infrastructure IBSo 就明 細指標來看,最多的是前置時間減少和看板生產,其次是堅持每日計劃、設備布 置、統計流程控制、培訓、產品設計簡化、供應商JIT送貨和供應商質量水平。 Waller等(2000)卩網認為盡可能長時間地保持材料一致化或非差異化 (undifferentiated)能增加企業滿足顧客需求的彈性。Suhong Li等(2005) '刃認 為延遲策略的實現應包括模塊化設計、模塊化流程、盡可能晚地進行最終產品組 裝、把產品儲存在接近顧客的位置等方面。
      表5-4 精益生產的評價指標體系
      明細指標 文獻1 文獻2 文獻3 文獻4 文獻5 文獻6 頻次
      質量管理(QM) Infrastructure TQM 2
      員工管理 Infrastructure Infrastructure 2
      前置時間減少 JIT JIT JIT JIT JIT JIT 6
      小批量 Flow JIT JIT 3
      看板/拉式生產 Flow JIT JIT JIT JIT JIT 6
      設備布置 Flow JIT JIT JIT 4
      持續的流 JIT 1
      堅持每日計劃 JIT JIT JIT JIT JIT 5
      單元制造 JIT 1
      持續改進 TQM 1
      統計流程控制 TQM TQM TQM TQM 4
      團隊解決問題 JIT 1
      培訓 JIT Common HRM HRM 4
      交叉職能團隊 HRM HRM 2
      員工參與 Common 1
      預防性檢修 JIT JIT TPM 3
      產品設計簡化 Flow TQM Infrastructure TQM 4
      供應商JIT送貨 Supplier management JIT JIT JIT 4
      供應商質量水平 Supplier management Infrastructure TQM TQM 4
      供應商關系 Infrastructure TQM 2
      顧客關注/參與 TQM TQM TQM 3
      同顧客JIT聯系 JIT 1
      資料來源: Rachna Shah, Peter T. Ward. Defining and developing measures of lean productionfJ]. Journal of
      Operations Management, 2007 (25) 785-8050
      雖然上述文獻對精益生產和延遲策略的評價大都集中于整個供應鏈層面,但 核心企業是整個供應鏈中最關鍵的一環,上述指標體系中大部分指標仍然適用于 核心企業內部。結合前文的分析,可知精益生產要求消除浪費,包括多余的存貨 和生產能力。過多的存貨意味著需要企業投入更多的人力和物力進行存貨的保 管、儲存以及搬運,這會增加完工產品的成本,同時,過多的存貨還可能導致更 多的毀損或存貨過時造成的損失,這也會反映到企業的產品成本當中同時, 延遲策略通過使用不同的方式降低成本,如在顧客訂單分離點(customer order decoupling point)前通過大批量生產方式生產標準化模塊等,這最終也會反映到 企業產品成本當中。因此,筆者認為,精益生產和延遲策略的實施意味著單位產 品成本更低。從生產能力來看,制造型企業的生產能力往往與其生產工人和機器 設備類固定資產投資額度相關。“精益”要求消除浪費,即提高生產能力利用率。 由于生產設備通常由生產工人進行操作,因此,本文認為可以用機器設備類固定 資產價值與生產人員數量的比例來反映企業對生產能力的利用程度,該比例越 大,說明企業生產能力的利用程度越高,生產能力的浪費越小;該比例越小,說 明企業生產能力的利用程度越低,生產能力的浪費越大。
      除了能降低成本外,延遲策略的運用意味著企業可以提高對顧客的響應速 度,即縮短交貨期,所以交貨期也是評價延遲策略實現程度的指標之一。延遲策 略的實現需要以模塊化的設計為前提,這對企業研發設計能力提出了更高的要求 和更大的挑戰,通常來說,企業研發投入越大,研發水平越高,盈利能力和發展 能力越強(梁萊歆、張煥鳳,2005卩呵;程宏偉等,2006[40根據會計準則的規定,存貨過時造成的跌價需計提減值準備,在銷售時再通過存貨減值準備結轉到銷售];任海云、師萍?2009[成本當中。存貨因管理不善或自然災害等造成的凈損失應通過管理費用或營業外支出予以反映,但在實際
      處理時,為了避免對外披露企業管理上存在瑕疵,企業往往通過直接材料成本、制造費用等吸收轉化到產]; 張信東、薛艷梅,2010[品成本當中。])o因此,本文認為,研發投入占比也是衡量延遲策略 的指標之…,由于研發通常服務于主營業務,可用年度研發費用投入占年度主營 業務收入的比重進行衡量。同時,延遲策略的實現也要求流程創新和管理創新, 無論是技術創新,還是流程創新和管理創新,都對企業員工的知識、技能和溝通 能力等提岀了更高的要求,而文化在一定程度上能反映員工的上述能力。通常來 說,文化水平越高,認知能力和溝通能力越強,越有利于企業技術創新和管理創 新,因此,本文認為,可以用員工學歷這一指標,即某一學歷以上員工人數占企 業員工總人數的比例來反映延遲策略的實現程度。
      另外,企業精益生產和延遲策略的實施必須有高效的組織機構做保障。傳統 的直線職能制和事業部制組織結構是基丁職權的垂直的組織結構,縱向層次較 多。在這種組織結構中,信息由上而下或由下而上逐級傳遞,傳遞的速度較慢、 效率較低,同時,由于任何一個層級的管理者或員工都有可能成為信息進一步傳 遞的障礙,因此,這種組織結構不利于企業內部信息的交流與溝通。另外,基于 職權的部門設置也可能使得不同部門之間岀于自身利益的考慮而各自為政,不利 于部門之間的合作與交流。當企業規模較小時,這種弊端尚不明顯,但隨著企業 規模的逐漸擴大,企業組織結構日趨復雜,職能部門日漸增多,基于職權的垂直
      化組織結構會導致企業信息管理的低效率,阻礙精益生產和延遲策略的實施。與 縱向的基于職權的組織結構相比,扁平化的組織結構因管理層級較少,企業內信 息的溝通與交流更加容易和便捷、速度也更快,使得信息失真更小,更有利于精 益生產和延遲策略的實施。在扁平化組織結構中,管理人員主要負責為企業的生 產經營提供各種資源,且制造型企業的典型特點之一是生產人員較多,因此,本 文認為可以用生產人員與管理人員的比例來反映企業組織結構扁平化的程度,簡 稱管理幅度。
      綜上所述,內部精益生產與延遲策略的評價指標包括:產成品單位成本、生 產能力利用率、交貨期、研發投入、員工學歷和管理幅度,具體計算公式如下。
       
       
      產成品單位成本二
      完工產品總成木
      完工產品數量
      xlOO%
      生產能力利用率二
      固定資產價值 生產人員數量
      X100%
       
       
       
       
       
      交貨期二交貨時間■接到顧客訂單時間
       
      5.3.4信息共孚和信息質量
      信息共享是供應鏈合作伙伴通過正式或非正式方式進行的持續交流,其目的 是降低供應鏈上的牛鞭效應、減少浪費,提升整個供應鏈的運營績效。為了使信 息共享成為一種優勢競爭資源,應確保共享信息的質量。Monczka等(1998) [119] 認為共享信息的質量應包括準確性(accuracy)、及時性(timeliness充分性 (adequacy)和可靠性(credibility)□ Jarrell (1998)卩網認為共享信息應具備準 確性(accurate)和及時性(timely)。Alvarez (1994)["刀認為,為了獲得最好的 供應鏈解決方案,共享信息應盡可能準確(as accurate as possible)。國內學者也 對信息共享進行了評價,如霍佳震和馬秀波(2004^], 2005㈤])認為應從三個 方面評價信息共享:信息傳遞的速度、信息傳遞的質量、共享信息的深度,高速 度才能保證信息的有效性,高質量才能減少牛鞭效應、深度共享才能以高效的可 變性管理面對不確定的市場環境。姜方桃(2009)卩1]認為信息共享的評價包括信 息傳遞的速度、信息傳遞的質量和信息系統的先進性。本文認為,信息傳遞的速 度影響信息的及時性,信息傳遞的質量則包括信息的準確性(可靠性)和充分性 (完整性)。在信息社會,不及時的信息或過時的信息是無效的信息,不完整的 信息不利于管理者的決策,而不準確或不可靠的信息則可能誤導決策。因此,共 享信息及其質量的評價應包括信息的及時性、充分性和可靠性。其中信息的及時 性是指共享的信息在第一時間傳遞到對方,沒有造成延誤;信息的充分性是指應 該共享或擬共享的信息都實現了共享,沒有造成遺漏;信息的可靠性是指共享的 信息是可信賴的,不存在欺騙或誤導。
      另外,在信息社會,實現信息共享需要先進的信息技術(如EDI技術、 Intranet/Internet互聯網技術、電子商務技術、企業管理信息系統等)的支撐。這 不僅僅因為信息技術能使信息傳遞由原來的線性結構變為網狀結構、每個成員能 利用POS (Point of Sales)系統獲取來自終端消費者的需求信息,而且還因為信 息技術能大大提高信息傳遞的速度、降低或消除信息的延遲,提高各個企業內部 和整個供應鏈的工作效率。由此可見,供應鏈成員企業采用的信息系統的先進性 影響著信息共享的速度和效率。由于信息系統的建設和維護往往需要投入大量的 財力和物力,且對信息系統功能的要求與企業的規模大小和業務復程度相關(通 常來說,企業規模越大、業務程度越復雜,對信息系統功能的要求也越高,反之 亦然),如果在信息技術上的投資超過企業的需求,則會造成資源的浪費,反之, 如果投資不足,則會對供應鏈信息共享質量和效率造成不利影響。因此,本文認 為應將信息技術的匹配性作為衡量指標之一。信息技術匹配性是指信息技術水平 與企業規模和業務復雜程度的匹配程度,如信息技術是否滿足企業管理的需求, 有無造成信息技術資源的浪費等。因此,衡量信息共享和信息質量的指標應包插 信息技術的匹配性、共享信息的及時性、充分性和可靠性四個方面。
      綜上所述,供應鏈管理績效評價應包括四個維度:戰略供應商關系、戰略客 戶關系、內部精益生產與延遲策略、以及信息共享和信息質量。其中戰略供應商 關系的評價指標包括交易量占比、合作時間長短、付款及時性、質量可靠性、價 格穩定性和交貨可靠性六個方面。戰略客戶關系的評價指標包括顧客滿意度、交 易量占比、合作時間長短和貨款回收及時性四個方面,其中顧客滿意度乂包括價 格穩定性、質量可靠性、柔性和交貨可靠性。內部精益生產與延遲策略的評價指 標包括產成品單位成本、生產能力利用率、交貨期、研發投入、員工學歷和管理 幅度六個方面。信息共享和信息質量的評價指標包括信息技術的匹配性、共享信 息的及時性、充分性和可靠性四個方面。具體如圖5?2所示。
      供應鏈管理績效
      應I 客1
      彳與
      rL 1 r H - r T L
      交易量rk比 合作吋間長短一 付款及時性 質暈可靠性 價格穩定性 交貨町靠性 客戶滿意度 交易量占比 合作時間長短 貨款回收及時性 產成品單位成本 生產能力利川率 交貨期 研發投入 員工學歷 管理幅度 信息技術匹配性 共享信息及時性 共亨信息充分性 共亨信息nJ'靠性
       
      J —— L
      質量可靠性 價格穩定性 柔性 交貨町靠件一
       
      圖5-2 基于供應鏈管理實質的供應鏈管理績效評價指標體系
      5.4本章小結
      本章分析了績效、績效評價和供應鏈管理績效評價的涵義,指岀供應鏈管理 績效評價是核心企業對其內部的組織契約、信任和信息的管理效率和效果,以及 核心企業與主要供應商和主要客戶間的交易契約、信任和信息的管理效率和效果 進行的評價。供應鏈管理績效評價的主要目的是通過績效評價發現企業在契約管 理、信任管理和信息管理過程中存在的問題和不足,通過修改契約條款、提升信 任水平和調整信息溝通的廣度、深度和頻度等,實現供應鏈整體績效的提升,以 創造更多的供應鏈價值增值。供應鏈價值增值如何在企業(內部利益相關者)和 外部利益相關者之間進行分配,企業價值增值又如何在內部利益相關者之間進行 分配,是這些利益相關者之間相互博弈的結果,不在本研究的考慮范疇之內。供 應鏈管理績效評價應遵循的原則包括:突岀重點和關鍵績效指標,反映供應鏈管 理的實質,反映整個供應鏈的運營狀況,以及注意平衡定性指標和定量指標、財 務指標和非財務指標、絕對指標與相對指標等。
      其次,本章對供應鏈管理實質影響供應鏈管理績效的機理進行深入剖析,發 現供應鏈管理的契約管理、信任管理和信息管理通過戰略供應商關系、戰略客戶 關系、高質量的信息共享、以及內部精益生產的實施和延遲策略的運用來提升整 個供應鏈的運營績效。其中,核心企業和供應商之間高效的交易契約管理和信任 管理會促進戰略供應商關系的形成,核心企業和下游直接顧客之間高效的交易契 約管理和信任管理則能促進戰略客戶關系的形成,戰略供應商關系和戰略客戶關 系的形成與提升則有助于改善供應鏈整體績效和單個企業的運營績效。核心企業 與供應商和顧客之間的信息共享能降低供應鏈上的牛鞭效應,實現供應鏈成員企 業間的無縫合作,使信息成為一種優勢競爭資源,進而促進供應鏈管理績效的提 升。核心企業內部的組織契約管理、信任管理和信息管理則促進企業內部精益生 產和延遲策略的實現,進而提升企業績效和整個供應鏈的績效。
      在厘清供應鏈管理績效評價的涵義、供應鏈管理績效評價應遵循的原則,以 及供應鏈管理實質影響供應鏈運營績效機制的基礎上,本文總結分析國內外有關 供應鏈管理績效評價的文獻,構建了供應鏈管理績效評價指標體系。供應鏈管理 績效評價指標應包括四個維度:戰略供應商關系、戰略客戶關系、內部精益生產 與延遲策略、以及信息共享和信息質量。其中戰略供應商關系的評價指標包括交 易量占比、合作時間長短、付款及時性、質量可靠性、價格穩定性和交貨可靠性 六個方面。戰略客戶關系的評價指標包括顧客滿意度、交易量占比、合作時間長 短和貨款回收及時性四個方面,其中顧客滿意度又包括價格穩定性、質量可靠性、 柔性和交貨可靠性。內部精益生產與延遲策略的評價指標包括產成品單位成本、 生產能力利用率、交貨期、研發投入、員工學歷和管理幅度六個方面。信息共享 和信息質量的評價指標包括信息技術的匹配性、共享信息的及時性、充分性和可 靠性四個方面。
      6供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機理
      供應鏈管理實際上是對供應鏈契約、信任和信息進行的管理,這三者的有效 管理不僅能促進戰略供應商關系和戰略客戶關系的形成,而且有助于供應鏈上高 質量的信息共享、促進企業內部精益生產和延遲策略的實現。本章將分別分析戰 略供應商關系及其信息共享、內部精益生產和延遲策略的實施、以及戰略客戶關 系及其信息共享對核心企業經營性營運資金管理績效的影響機理。
      6.1戰略供應商關系及其信息共享對采購渠道營運資金管理績效的 影響機理
      采購渠道營運資金主要由原材料存貨和應付款項組成。戰略供應商關系是核 心企業與其主要供應商之間的長期合作關系,這種長期合作關系強調核心企業和 供應商相互間利用彼此的戰略能力和經營能力以實現重大持續利益。戰略供應商 關系和戰略供應商之間的信息共享有利于核心企業實現戰略采購、供應商參與、 供應商管理庫存(vendor managed inventory, VMI)和JIT采購,這都有助于降 低企業采購成本、減少原材料庫存量,進而提升采購渠道營運資金管理績效。 6.1.1戰略采購
      1.戰略采購的定義與特點
      在20世紀70年代以前,采購通常被視為沒有增值或增值很少的輔助活動, 其主要目的是為企業的生產制造服務。1973-1974年的石油危機使得企業高管層 逐漸認識到采購管理的重要性,采購管理也開始逐漸進入學者們的研究視野。 Ammer于1974年在《哈佛商業評論》上發表了題為“Is your purchasing department a good buy? ”的文章,提出將采購管理納入企業戰略管理范疇之中。20世紀80 年代,著名咨詢公司科尼爾首次提出“戰略采購” 一詞。近20年來,科尼爾公 司已為全球500強企業中的2/3設計過戰略采購方案。我國大型國有企業一一中 國第「拖拉機廠通過實施科尼爾公司設計的方案,成功實現戰略采購,僅實施當 年就節約成本2000萬元,使成本下降10%[188]o研究表明,戰略采購能顯著提高 企業的長期經營績效(Carr& Pearson, 1999冋];Narasimhan & Das, 2001[190])o
      戰略采購不同于一般采購,兩者的區別如表6?1所示。在一般采購中,購買 方往往貨比三家,選擇采購商品價格最低的廠家作為供應商,買賣雙方之間是經 濟利益此消彼長的競爭關系,當尋找到價格更低的供貨商時,購買方往往結束與 現有供應商的買賣關系,同樣,當尋找到價格更高的買家時,供應商也往往結束 與現有購買方的交易關系,所以買賣雙方相互合作時間一般較短。與一般采購不 同,戰略采購則需要綜合考慮商品價格和質量,供應商技術水平、供貨能力和服 務質量,以及交易成本等因素,以總成本最低為目的。在戰略采購模式下,買賣 雙方之間是戰略合作伙伴關系,以雙方長期的交易合作和彼此信任為基礎,其目 的是實現買賣雙方的“雙贏”。一般采購和戰略采購的采購驅動因素不同,前者 往往是根據生產需要進行采購,采購要以不缺貨、滿足生產需要為目的;后者往 往根據訂單情況進行采購,采購除了滿足訂單和生產的需要外,還要求實現總成 本最低。另外,兩者的信息共享程度也存在較大差別,一般采購模式下的雙方合 作時間短,信息共亨程度也較低,而在戰略采購模式下,雙方合作時間較長,且 是戰略競合關系,岀于改善質量、準確預測需求量等因素的考慮,相互間的信息 共享程度…般較高。
      表6-1 戰略采購與一般采購的區別
      項目 一般采購 戰略米購
      供應商選取標準 價格最低 綜合考慮價格、質量、技術、服務、 信譽等因素,使總成本最低
      雙方關系 競爭關系 戰略伙伴、競合關系
      合作時間長短 較短 較長
      采購管理復雜程度 較簡單 復雜
      采購驅動 生產驅動 訂單驅動
      信息共享程度 較低 較高
      資料來源:作者整理©
      2.戰略采購對采購渠道營運資金管理績效的影響
      在競爭日趨激烈的背景下,為了滿足顧客日益多樣化和個性化的需求,客觀 上要求企業的采購也體現出差異化和個性化的特征,即針對顧客的不同需求采購 不同的材料和部件,這必然會增加企業采購材料的品類、減少各品類的采購批量、 增加運送的頻次和采購管理的復雜性,進而增加采購成本,造成采購渠道營運資 金管理績效的下降。為了滿足按單生產的要求,并有效降低原材料°】資金占用, 企業應該實施戰略采購,而戰略采購的實現以買賣雙方長期的合作和信任為基 礎,當買賣雙方形成戰略合作關系后,雙方往往在簽訂戰略合作協議的框架下進 行日常供貨交易,因此,供應商通常會在考慮長期交易量的基礎上,給出更高的 數量折扣或更低的供貨價格。同時,因戰略采購是在綜合考慮價格、質量、供應 商信譽、技術等因素上進行的米購,往往能使米購到的產品質量更高,更符合企 業要求。另外,在戰略采購模式下,購買方往往在供應商處采購多種商品,這還 有助于實現多頻度、少批量的持續供貨和配送。符正平和陳麗純(2003) MM通 過問卷調查,發現戰略采購能顯著提高企業的采購績效。由此可見,戰略供應商 關系通過促進戰略采購的實現,降低采購價格、提高采購質量、實現多頻度、少 批量的持續供貨和配送,進而降低企業采購渠道原材料占用,提升采購渠道營運 資金管理績效。
      41此處的原材料泛指采購渠道的存貨,包括原材料、包裝物、低值易耗品等,下同。
      6.1.2供應商參與
      1.供應商參與的定義
      供應商(早期)參與(Early Supplier Involvement)產生于20世紀60年代日 本汽車制造商的實踐,通過讓供應商早期參與產品的開發和設計,制造商能縮短 產品開發周期、降低研發費用,并有效改善產品品質。Like!•等(1996)〔I沏認為, 供應商參與是指在產品開發過程中,通過賦予供應商適當的責任,促使供應商提 高技術創新能力,進而改善新產品開發績效。Handfield等(1999)〔便]則將供應 商參與定義為供應商向制造商提供決策信息,并參與決策過程。本文認為,供應 商參與是為了應對日益激烈的競爭環境,通過讓供應商提供人力、物力、信息、 技術等資源,共同參與制造商新產品或服務項目的開發設計,以更好地滿足顧客 日益多樣化的需求。
      2.供應商參與對采購渠道營運資金管理績效的影響
      為了滿足顧客個性化需求并降低成本,客觀上要求企業實現供應鏈的“精 敏”,這需要模塊化設計和模塊化產品或部件的支撐。就模塊化的產品或部件而 言,由于持有模塊化產品或部件往往會增加供應商的銷售風險,因此模塊化的部 件在市場上往往是不存在的,至少是供應不充分的。另外,由企業自身獨立設計 出來的模塊化部件在技術和工藝上同供應商的生產技術和工藝往往不一定吻合。 為了保證模塊化部件和產品的有效供應,并使其同供應商的生產技術和工藝相吻 合,需要制造商在產品研發設計初期就讓主要供應商參與進來,即供應商(早期) 參與設計。
      研究表明,供應商參與能帶來很多好處。如美國密歇根州立大學的一項研究 發現,供應商創新作用的有效發揮能使產品成本降低20%,質量提高30%,交 貨期縮短50% (龔國華,2006) [194]O對制造商而言,供應商參與新產品開發能 縮短新產品研發周期(蘇菊寧等,2009[195]; Handfield et al.? 1999[193])?統計結 果表明,供應商參與早期開發平均能縮短開發時間30%?50%。同時,供應商參 與也能改進產品質量(李霞等,2011[196])?供應商參與使供應商提高了專業化水 平,能夠改進原材料和零部件的性能,增加最終產品質量的穩定性和可靠性。另 外,供應商參與還能降低新產品開發風險,降低原材料采購成本、改善原材料質 量、降低新產品開發成本等(Handfield et al, 1999回])°對供應商而言,供應 商早期參與新產品開發能促進其技術創新,加大對專用資產的投入(許慶瑞等, 2004[197])o供應商對專用資產的投入力度越大,和制造商之間的依賴性越強,越 能促進其為制造商提供高質量、低成本的原材料或零部件,進而提高其競爭優勢。 同時,供應商的早期參與促使其更了解制造商對產品性能、參數、質量、工藝等 的要求,也掌握了有關未來市場需求等的更多信息,這都有利于供應商及時安排 生產、降低原材料或零部件的生產成本,提高原材料或零部件的適用性。
      新產品開發周期的縮短、質量的提高和開發風險的降低都有助于制造商更快 更好地滿足顧客需求,避免因開發周期較長而導致供貨周期較長,進而為了滿足 供貨和生產需求而儲存過多的原材料和零部件。同時,供應商的早期參與還有助 于供應商降低原材料或零部件的生產成本、改善原材料質量,進而降低制造商原 材料采購成木,這都有助于改善制造商采購渠道的營運資金管理績效。而供應商 參與需要制造商與供應商相互之間存在良好的合作關系并共享大量信息,如 Ellram (1990)卩羽和gidault等(1998)⑴刃認為,供應商和制造商合作關系越密 切,供應商參與新產品開發越有效。買賣雙方關系的改善也強調供應商在關鍵項 目、流程計劃等的早期參與(Chen&Paul迢j, 2004[21])o同時,雙方之間的信任 關系有助于改善供應商的參與時機、加強供應商的參與程度(蘇菊寧等?2009[195]; 李霞等,2011[196])o由此可見,核心企業和供應商之間的戰略供應商關系及其信 息共享有助于供應商參與新產品研發設計,進而提升制造企業采購渠道營運資金 管理績效。
      6.1.3供應商管理庫存(VMI)
      VMI (Vendor Managed Iinventory)是供應商管理庫存的簡稱,根據百度百 科的定義,VMI是…種以用戶和供應商都獲得最低成本為目的,在…個共同的 協議下由供應商管理庫存,并不斷監督協議執行情況和修正協議內容,使庫存管 理得到持續改進的合作性策略㈤0]。在傳統的訂單模式下,制造商根據需求預測 和訂單情況制定采購計劃,并根據采購計劃向供應商發岀訂單,供應商再根據收 到的訂單組織原材料采購、生產和發貨。這一方面會造成時間的浪費,延長采購 周期,增加采購成本;另一方面,由于供應商是根據制造商的訂單進行生產,雙 方之間存在信息不對稱,供應商往往根據自己掌握的信息對需求信號進行處理, 再加上考慮批量訂貨、價格波動等因素,往往會購買并儲存過多的原材料,這會 增加供應商向制造商供貨的成本,進而造成制造商采購成本的增加。同時,制造 商出于經濟訂貨批量和價格波動等的考慮,往往儲存較多原材料存貨,增加了制 造商原材料資金的占用和相應的存貨儲存、保管成本。和傳統的訂單模式不同, 在VMI模式下,供應商不再是根據制造商的訂單安排原材料采購、生產制造和 發貨,而是通過共享制造商的當前庫存和生產需求信息,按實際的消耗狀況和需 求狀況適時安排原材料采購、生產制造和補貨。這既有助于供應商及時安排相應 的采購、制造和運輸,降低其生產成本,進而降低制造商的材料采購成本;乂有 助于供應商準確把握下游市場的需求,避免因儲存過多的原材料存貨而增加自身 的制造成本,進而增加制造商的材料采購成本。同時,由于在VMI模式下,供 應商是按需適時供貨,既能保證制造商生產經營的順利進行,又能將制造商原材 料存貨降至最低水平。由此可見,VMI能有效改善制造商采購渠道營運資金管 理績效。
      當然,VMI的實施需要制造商和供應商共享大量信息,如生產計劃、需求 計劃、采購計劃、材料消耗進度、運輸安排、庫存狀況等,且這些信息的交換和 共享是實時地、自動地、完全地。上述信息都屬于企業的商業秘密,共享這些信 息存在較大的風險,因此,VMI的實施需要供應商和制造商之間存在高度信任, 確信彼此不會不當利用對方的商業信息。同時,VMI模式下的單次供貨量較小、 供貨頻次較高,有時是一天一次、甚至一天多次供貨,為了保證制造商生產的連 續,…般不允許缺貨現象發生。因此,在VMI模式下,供應商通常在制造商生 產經營地設立倉庫或廠房,以備適時供貨,這必然會增大供應商的專用性資產投 資。從這個角度來看,只有相信制造商有穩定而又長期的需求,且依賴該供應商 或愿意與該供應商進行長期合作的情況下,供應商才愿意進行專用性資產的投 資。也就是說,VMI的實現有賴于供應商和制造商之間的高度信任和戰略合作 伙伴關系,以及相互間有效的高質量的信息共享。所以供應商和制造商之間的戰 略伙伴關系和信息共享能通過促進VMI的實現,進而提高制造商采購渠道營運 資金管理績效。
      6.1.4 JIT 采購
      JIT (Just in Time)采購即準時化采購,源于日本Toyota的JIT生產,其基 本思想是:把合適數量、合適質量的商品在合適的時間送到合適的地點,以滿足 用戶的需要。JIT采購的核心是“小批量”和“準時”配送,這同VMI—致,但 兩者也存在差別,在VMI模式下,送貨決策一般由供應商決定,但JIT采購模 式下的送貨頻次、送貨量等往往由制造商決定。由此可見,JIT采購模式下減少 庫存的壓力從制造商轉移到了供應商,為了取得供應商的配合,客觀上需要制造 商和供應商之間存在長期的大量合作,以彌補供應商為實現JIT配送帶來的成本 增加。由于每個制造商的業務量是有限的,其不可能與大量供應商之間存在長期 的大量合作,因此,JIT采購客觀上要求制造商與主要供應商建立長期的戰略伙 伴關系。這種長期的戰略伙伴關系能促進供應商和制造商之間的相互依賴,進而 促使供應商提高產品質量,因此,JIT采購模式下產品質量比較有保證。另外, 為了實現產品的高質量和配送的及時性、準確性,需要雙方高度共享有關信息。 綜上所述,JIT采購的特點如下:小批量采購,準時配送,較少的供應商,與供 應商的長期戰略合作關系,產品的高質量以及高度的信息共享。
      JIT采購能帶來很多好處,如可以減少制造商原材料和外購零部件庫存、減 少流動資金占用。根據國外部分實施JIT采購模式企業的測算,JIT采購能使原 材料和外購零部件庫存降低40%-85%[201]o同時,由于供應商和制造商之間存在 長期密切合作,促進了供應商內部規模效益的實現,進而促使制造商采購價格的
      降低。如美國施樂公司通過實施JIT采購使采購成本下降了 40%-50%?促進了企 業利潤的增加。無論是采購價格和成本的降低,還是原材料和零部件庫存量的減 少,都有助于制造商改善采購渠道營運資金管理績效。因此,供應商和制造商之 間的戰略伙伴關系和信息共享能通過促進JIT米購的實現,進而促進制造商米購 渠道營運資金管理績效的提升。
      綜上所述,核心企業與供應商之間的契約管理、信任管理和信息管理對采購 渠道營運資金管理績效的影響機理如圖6-1所示,即與供應商之間有效的契約管 理、信任管理和信息管理有利丁促進戰略供應商關系的建立及其相互之間的信息 共享,而戰略供應商關系及其信息共享則通過促進戰略采購、供應商參與、供應 商管理庫存及JIT采購等的實現,進而促進核心企業采購渠道營運資金管理績效
       
      圖6-1供應鏈管理對采購渠道營運資金管理績效的影響機理
      6.1.5基于海爾集團的案例分析徒
      下文將以海爾集團為例,分析戰略采購、供應商參與、供應商管理庫存(VMI) 及JIT采購的實施對采購渠道營運資金管理績效的影響。
      1.海爾集團簡介
      海爾集團的前身是青島電冰箱廠。該廠于1984年在引進德國利勃海爾電冰 箱生產技術的基礎上成立,成立之初,該集體小廠虧損高達147萬元。面對當時 電冰箱市場品種繁多、競爭激烈的外部環境,海爾集團提出了 “名牌戰略”的奮 斗方向,專心致志做冰箱,先后提出“有缺陷的產品就是廢品”、“用戶永遠是對 的”、“先賣信譽、后賣產品”、“無搬動服務”、“要么不干,要干就干第一”等經 營理念,并在日常管理中堅持不懈地予以實施。從1984年到1991年,歷時7年, 海爾不僅實現了經營業績的突飛猛進、打造了“海爾”名牌,而且在管理、技術、 人才、資金、企業文化等方面有了可移植的模式,初步形成了海爾特色的OEC 管理模式3為后續的發展壯大奠定了堅實的基礎。
      42有關海爾集團的資料除特別注明夕卜,均根據對海爾集團相關人員的訪談資料整理得來°
      43 OEC是“Overall Every Control and Clear"的縮寫,其含義是全方位對每人、每天所做的每件事進行控制 和清理,并要求每天都要有所提高,做到"日事日畢、日清日高S
      在合并青島電冰柜總廠和青島空調器總廠的基礎上,海爾于1991年12月 20日成立了海爾集團,并在分析國際國內形勢和自身實際情況的基礎上,提出 了 “多元化戰略”。為了快速調整產品結構、擴大生產規模,海爾從白色家電領 域進入黑色家電領域,并結合海爾擅長管理的實際,提出了吃“休克魚4"的資 本運營方式,以無形資產盤活有形資產。在短短不到十年的時間內,先后兼并了 18家虧損企業,并通過移植海爾管理模式與方法,使其扭虧為盈,海爾多元化 經營的規模得到空前擴張。在這一階段,海爾集團的OEC管理模式日益成熟,通 過技術開發、精細化管理,海爾迅速成長為1996年在全國500強中名列30位的 大型企業集團。到1998年,海爾在亞太地區聲譽最佳的公司評比中,位居第七, 是唯一進入前十名的中國企業。
      經過名牌戰略和多元化戰略的海爾集團已經成為國內家電知名品牌的生產 廠家,在市場上占據明顯優勢。但海爾集團不甘心自己僅僅是中國的名牌生產企 業,以張瑞敏為代表的海爾人審時度勢,抓住中國加入WTO這一機遇,開啟了 海爾的"國際化戰略"篇章,提出"走出去、走進去、走上去"的"三步走"戰 略。國際化包括管理的國際化、服務的國際化和品牌的國際化,其中管理的國際 化是服務的國際化和品牌的國際化的基石,服務的國際化是品牌國際化的保障, 品牌的國際化是管理的國際化和服務的國際化的最終目的。為了實現“國際化戰 略”,海爾確定了“三個三分之…”的戰略布局,即國內生產國內銷售1/3、國內 生產海外銷售1/3、國外生產國外銷售1/3。堅持“先有市場后有工廠”的原則, 在戰略上“先難后易”,即先進入市場要求比較嚴、進入難度比較大、市場位勢 比較高的國家和地區。在具體做法上,依靠“一路縱隊而不是一路橫隊”進行市 場開拓,即用競爭力最強的產品當尖兵進入市場,叩開市場大門之后,其它產品 再跟進,既降低了交易成本,又為在國際市場上打出海爾品牌提供了保障。
      互聯網時代帶來營銷的碎片化,傳統企業的“生產-庫存-銷售”模式不能滿 足用戶個性化的需求,企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中 心賣服務”,即實現用戶驅動的“即需即供”模式。海爾抓住互聯網時代的機遇, 從2006年開始,進入了第四個發展戰略階段:全球化品牌戰略階段。全球化品 牌戰略并不是國際化戰略的簡單延伸,國際化戰略是以中國為基地,向全世界輻 射;而全球化品牌戰略則是在每一個國際的市場創造本土化的海爾品牌。全球化 品牌戰略要解決的問題是:提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、 客戶、用戶都實現雙贏,從單一文化轉變到多元文化,實現持續發展。新的戰略 階段,海爾取勝全球市場的發展模式是“人單合一雙贏模式”;全球化背景下, 海爾的企業精神和工作作風從“敬業報國、追求卓越;迅速反映、馬上行動”升 級創新為“創造資源、美譽全球;人單合一、速決速勝”。
      44休克魚是指硬件條件很好,管理卻滯后的企業,由于經營不善而落到了市場的后面,一旦有一套行之有 效的管理制度,就能使其重新站起來。
      海爾集團發展戰略如圖6-2所示,歷經名牌戰略階段(1984-1991年)、多元 化戰略階段(1991-1998年)、國際化戰略階段(1998-2005年)和全球化品牌戰 略階段(2005-2012年)的不斷發展,海爾不斷調整和改進著自己的組織管理模 式,如今海爾集團已成長為全球最大的家用電器制造商之一,是世界白色家電第 一品牌。2011年,海爾集團實現全球營業額約1509億元,在全球17個國家擁 有8萬多名員工,用戶遍布世界100多個國家和地區。2012年,海爾抓住第三 次工業革命的機遇,以“沒有成功的企業,只有時代的企業”為信念,提出并開 始實施“網絡化戰略”,包括網絡化的市場和網絡化的企業。網絡化的市場意味 著用戶網絡化、營銷體系網絡化等。網絡化的企業則是:企業無邊界(平臺型團 隊,按單聚散),管理無領導(動態化的人單自推動),供應鏈無尺度(大規模訂 制,按需設計、按需制造、按需配送)[上述資料系根據海爾官網資料整理得來,具體見http://www.haier.net/cn/about_haier/strategy /,
      2013-1-10; http://www.haier.net/cn/about haier/, 2013-l-10o] O
       
       
      圖6-2 海爾集團發展戰略
      2.海爾集團采購及供應商管理實踐
      海爾集團己成為全球著名的大型家電企業,但在海爾不斷成長的過程中,其 供應商管理和采購管理也經歷了一個不斷發展的過程。在多元化戰略階段,海爾 集團采用的是事業部制組織結構,在這種組織結構下,由于各事業部各自為政, 不能充分利用集中采購的降價優勢和集中運輸的高效率低運費優勢,造成了采購 資源的嚴重浪費,增加了材料采購成本、原材料資金占用和保管成本。同時,由 于各事業部都以“海爾”這一身份對外,給供應商的排產、運輸、結算工作等帶 來了極大的不便,如寶鋼的銷售人員曾在一天之內接待10多位來自“海爾”的 采購經理㈤乞
      在國際化戰略階段,海爾集團開始了以市場鏈為紐帶的業務流程再造,把原 來分屬于各事業部的采購業務全部分離出來,成立了物流推進本部,實現全集團 范圍內的統一采購、統一結算,這有利于海爾集團充分發揮其規模經濟的優勢, 降低材料采購成本。同時,海爾集團從1998年開始優化供應商網絡,通過評估 供應商的供貨質量、信譽和交貨實力等,海爾集團淘汰約85%的供應商㈤乞海 爾集團通過供應商資源的不斷整合,逐漸改善了供應商的結構,國際供應商占比 達到80%以上,與此同時,海爾集團還與主要的供應商在全球范圍內建立戰略聯 盟伙伴關系㈤譏
      同供應商之間戰略伙伴關系的維持需要相互之間的信任,海爾對供應商的信 任建立在供應商按時保質保量交貨的基礎上,而供應商對海爾的信任則建立在海 爾按約定及時付款的基礎上。為了建立同戰略供應商之間的高度信任,海爾集團 首先對采購合同進行重新設計,保證激勵機制和約束機制相容,即給予篩選出來 的供應商較高的價格、較大的交易量、并承諾三個月滾動付款,這對供應商形成 了有效的激勵;同時,要求供應商實現JIT供貨,并保證質量完好,如岀現質量 問題,輕則以其不合格產品價格的數十倍進行罰款,重則上百倍,對未能實現JIT 供貨的,同樣進行處罰,這對供應商形成了嚴格的約束㈤鐵 上述激勵約束相容 的采購合同有助于海爾JIT采購和JIT生產的實現,供應商也能及時收回貨款。為 了保證激勵約束機制的有效實現,海爾集團嚴格按照合同規定執行,雖然在開始 也有供應商違約,但海爾嚴格按規定對供應商進行嚴懲,甚至取消與其合作。由 于有海爾文化和品牌作保障笫且海爾信守及時付款的承諾,隨著時間的推移, 海爾逐漸積累起了自身的信用和信譽,同戰略供應商之間建立了穩定的合作伙伴 關系。
      為了實現設計和生產的模塊化,海爾整合戰略供應商參與前期設計,通過設 計基本模塊和可變模塊,海爾集團實現了對內模塊化和標準化,對外個性化和多 樣化的目標。而供應商的前期參與也促使其更了解海爾對原材料和零部件性能、 參數等的要求,使得其能提供成本更低、質量更好的原材料和零部件。同時,海 爾在供應商管理庫存(VMI)方面也進行了有益的實踐和探索。通過在海爾集團 附近設立工廠或倉庫,并實施VMI,供應商可以減少裝卸、倉儲、運輸、報驗、 定單入庫、分揀、結算服務等程序,降低庫存資金的占用。同時,供應商也可以 更加專注新產品的技術研發,實現為海爾小批量及時供貨,既保證了海爾生產經 營的順利進行,又將其原材料占用降到最低。海爾正通過產業集群推進供應鏈前 端建設,目前,在海爾工業園區周圍已聚集了大量的供應商,實現了信息共享和 “線到線”供貨,減少了供應商庫存和海爾原材料資金的占用㈤譏
      為了保證原材料和零部件的質量,海爾集團要求其供應商向六西格瑪看齊, 并委托第三方對其主要供應商實施和達到六西格瑪的程度進行評價,督促供應商 進行改進。2008年4月2日,由海爾集團發起,五大全球頂級供應商(中國寶
      46 2012年,海爾以962.80億元的品牌價值連續11年居“中國最具價值品牌”榜首。 鋼、美國霍尼韋爾、芬蘭諾而達、日本三菱電機和日本NEC)聯合參與,在北 京成立“空調質量聯盟”㈤%這都有助于提高其原材料質量,為打造強勢的供 應鏈體系提供產品質量保障。
      另外,無論是戰略米購、供應商參與,還是供應商管理庫存和JIT供貨,都 離不開信息技術和信息系統的支持。同時,信息技術的運用還可以減少營運資金 的占用,如EDI技術可以減少在途資金占用。海爾集團在信息技術方面進行了 大量投資,其中僅電子商務就投資1億多元。海爾集團充分利用高新技術,建成 CAD/CAM/CAE系統、電話服務中心、Internet、營銷網絡通訊系統、售后服務 網絡系統等,推廣并實施覆蓋全國的信息網絡㈤5在硬件方面,海爾認為共享 是云的本質,正試圖以云計算改變傳統家電企業的生存模式,且已經發布了 HaiPAD、云PAD等云概念產品;在軟件系統方面,海爾通過電子商務模式(B2E 和B2C)促進了企業與供應商和顧客的交流;在互聯網方面,海爾利用“海爾商 城”(http ://www. ehaier. com/ )、“海爾供應商業務協同管理平臺” (http://www.ihaier.com/site2/)等促進了 B2B^ B2C的模式的運用㈤可。負責材料 采購和配送的海爾物流本部通過使用B2B、VMI-HUB等,不僅拉近了與供應商 的距離,而且降低了采購成木。
      3.海爾集團采購渠道營運資金管理績效
      海爾集團471999-2010年原材料存貨周轉期和采購渠道營運資金周轉期如表 6-2所示。從可以看出,原材料存貨周轉期在1999年高達32.50天,隨后急劇下 降為2000年的11.73天,降幅高達63.91%。從1999年至2004年,除2003年略 有反彈外,原材料存貨周轉期處于持續下降狀態,至2004年降至約1天。與原 材料周轉期的變動趨勢基本一致,在1999-2004年間,采購渠道營運資金周轉期 也呈現總體下降的趨勢。筆者認為,這主要得益于海爾集團從1998年開始實施 的以市場鏈為紐帶的業務流程再造和供應商網絡優化。業務流程再造使海爾集團 得以重新整合采購資源,實現大規模批量采購,供應商網絡的優化和戰略供應商 伙伴關系的逐漸建立使供應商參與前期設計、供應商管理庫存和JIT采購等得到 不斷發展,這都有利于降低原材料資金的占用。
      表6-2 海爾集團1999-2010年原材料和采購渠道營運資金周轉期48
      年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004
      原材料周轉期 32.50 11.73 8.67 5.83 7.41 1.01
      采購渠道營運資金周轉期 41.92 39.25 17.70 26.20 21.62 2.18
      年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
      原材料周轉期 5.64 11.46 11.17 6.55 5.41 6.01
      采購渠道營運資金周轉期 1.59 -24.68 -22.17 ■1&13 -56.54 -55.07
      47青島海爾于1993年在上海證券交易所上市,是海爾集團下屬的兩大上市公司之一(另一上市公司在港交
      所上市),因此本文以青島海爾的相關數據作為計算周轉期的基礎,下同口
      48由于報表附注中難以獲取原材料采購總額這一數據,因此以主營業務收入作為計算周轉期的依據。
      從2005年開始,原材料存貨周轉期開始上升,從2004年的1.01天上升至 2007年的11.17天,這可能是因為海爾集團開始實施全球化戰品牌略,使得采購 管理的復雜性增加所致。但從2006年開始,海爾集團通過實施“人單合一雙贏” 模式,使得每一位員工都成為“戰略事業單位(SEU)”,并通過“T模式矽”和 “SST (索賠、索酬、跳閘)機制[ T模式具體指如果在T時點發貨,那么相應的設計、研發、原材料采購、配送、生產、運送、售后服務、 客戶回訪等的時點都應確定下來,即Tm或T+m對于Tm部分,如果提前開始了,就是對企業資源的超前 占用與浪費,需要給予懲罰;對于T+n部分,如果延遲了,也是對企業資源的浪費,也需要給予懲罰;相 反,則應給予獎勵,并將這種獎懲機制與員工的工資掛鉤。T模式的推廣運用需要以完備的信息技術網絡 為支撐。] [索賠體現出市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合關系,如不能“履約”就要 被索賠;索酬就是通過建立市場鏈,為服務對象做好服務,從市場中取得報酬;跳閘就是發揮閘口的作用, 如果既不索酬也不索賠,第三方就會跳閘,“閘”出問題。]"等促進“人單合一”模式的實現,進而促 進戰略采購、供應商參與、供應商管理庫存和JIT采購等的實現。原材料采購周 轉期在2008年下降為6.55天,并且在后續的兩年中穩中有降。2006-2010年, 采購渠道營運資金周轉期呈現先升后降的趨勢,且下降的幅度較大,主要是因為 延期支付應付賬款所致。從采購渠道營運資金周轉績效在同類公司中的排名來看 (周轉期越短,排名越靠前),海爾集團2010年和2011年采購渠道營運資金周 轉績效在機械設備儀表中的排名分別為第145名和155名(樣本總量分別為264 和353),均較為靠前,且有上升的趨勢。由此可見,海爾集團的供應商資源的 整合和戰略供應商伙伴關系的建立,促進了戰略采購、供應商參與設計、供應商 管理庫存和JIT采購等的實現,進而促進了其采購渠道營運資金管理績效的提升。
      6.2精益生產與延遲策略對生產渠道營運資金管理績效的影響機理
      生產渠道營運資金主要由在產品存貨、其他應收款、其他應付款等構成。“精 益”的核心在于消除浪費,“延遲”的核心在于將確定產品形式或功能的活動盡 可能延后。為了實現“精益”,企業應充分調動“人”的積極性,并采用JIT/拉 式生產模式,為了實現“延遲”,應有模塊化設計和生產作保障。調動“人”的 積極性、JIT生產、模塊化設計和生產都有利于消除浪費,降低生產渠道營運資 金占用。因此,實施精益生產和延遲策略能促進企業調動“人”的積極性、采用 JIT/拉式生產模式、實現模塊化設計和生產,進而降低生產渠道營運資金占用, 提升生產渠道營運資金管理績效。
      6.2.1降低材料人工等的耗費
      生產渠道的營運資金主要由在產品存貨、其他應收款、其他應付款和應付職 工薪酬構成,其中在產品存貨又由直接材料成本、直接人工成本和制造費用構成。 通過調動“人”的積極性、增強企業的凝聚力和向心力,企業可以減少原材料耗 費、節約人工成本、降低制造費用,進而降低在產品存貨的資金占用。
      精益生產的核心是消除浪費,浪費的形式有很多種,如過量生產、不必要的 運輸、不恰當的工藝、無增值的等待、不必要的庫存、質量不合格的產品、過度 移動等。為了消除浪費,日本豐田首創了 5S改善系統,即整理(seiri)、整頓 (seiton)>清掃(seiso)、清潔(seiketsu)和素養(shitsuke)。其中整理是指將 目前生產中不必要的物品從工作場所中清除;整頓是指安排必要物件的位置,使 其易于尋找和整理,經常使用的物品按照就近原則擺放;清掃是指保證工作場所 所有東西都十凈整潔,能夠隨時被使用;清潔是指開發并按照一種方法維持前面 的3S;素養是指培養一種習慣和文化來合理保持正確步驟㈤刃。5S改善系統是一 種能使企業員工在早期就參與到精益生產中的有效方法,因此,5S被認為是精 益生產的基礎工具或五大支柱。從5S改善系統的具體方法來看,都是日常生產 運營中非常細致和繁瑣的工作,因此難以對其執行效果進行監督和評價,即便能 夠進行監督和評價,也可能因不符合成本效益原則而難以實現消除浪費的初衷。 5S系統的一貫執行不僅需要約束機制,更需要執行人員內在的積極性和主動性。 同時,由丁具體執行人員最了解其負責工作的特點,因而最容易找到有效消除浪 費的方法。所以,為了真正消除浪費,最有效的方法應該是充分調動相關人員的 積極性,這需要設計合理、執行有效的組織契約、企業內部成員間的相互信任和 有效的信息共拿。
      本文所說的組織契約是企業內部股東、經理人員和員工之間簽訂的規范相互 之間關系的契約。組織契約管理是供應鏈管理中非常重要的「部分,從本文第四 章對組織契約管理的分析可以看出,其關鍵在于激勵約束機制是否有效,激勵約 束相容'I的組織契約能調動“人”的積極性,增加正能量。同時,企業內部成員 間的相互信住有利于充分發揮團隊協作精神,增強組織的凝聚力、向心力和創新 力,企業內及時有效的信息共享則有助于提升組織工作效率。這種積極性、向心 力和創新力的提升能促進企業設計減少材料消耗的工藝,或在既定工藝條件下盡 量節約使用原材料,或通過努力減少次品和廢品量來減少原材料的浪費,進而促 進在產品成木中直接原材料占用額的減少。積極性的增強也能減少或避免工作中 出工不出力的現象發生,增加有效勞動耗費,相互間的信任和團隊協作水平的提 高能減少企業內部不必要的監督和摩擦,進而減少人工的耗費,這都有助于減少 既定在產品數量中的直接人工成本耗費。另外,積極性、凝聚力和向心力的增加 還有助于減少生產經營過程中水、電、燃氣、各種輔助材料等的耗費,降低在產 品成本中的制造費用。相反,激勵約束不相容的組織契約則不能起到應有的激勵 作用和約束作用,往往容易滋生人的“惰性”和“攀比性”,企業內部員工間的 不信任則不利于發揮團隊協作精神,甚至造成員工間不必要的監督和摩擦,不及 時的、無效的信息共享則容易造成各種資源的浪費,使得企業效益低下。
      51激勵約束相容是機制設計理論中的一個原則,該原則認為,市場經濟中的每個人都有自利的一面,都會 按個人利益最大化行事,如果某一制度安排使個人追求自身利益的同時,也能實現集體/企業利益的最大化, 那么這一制度就是激勵約束相容的。
      由此可見,為了實現精益生產,企業應進行有效的組織契約、組織內信任和 組織內信息共享的管理,這有利于調動“人”的積極性,增強團隊的凝聚力和向 心力,促進生產過程中材料、人工和制造費用浪費的降低甚至消除,提升生產渠 道營運資金管理績效。
      6.2.2 JIT/拉式生產
      JIT (Just in Time)生產即準時制生產,是由日本豐田公司于20世紀60年 代創立的一種高質量、低成木、且富有柔性的現代化的生產方式,其核心思想是 在正確的時間,按正確的數量生產所需的零部件或產品。為了在正確的時間生產 正確數量的產品,JIT生產要以訂單為生產依據,即先有訂單,后有排產,所以 又稱拉式生產。JIT生產通常采用小批單件或大規模定制的生產方式,以“準時” 為出發點,要求“準時”的材料供應,“準時”的設計,“準時”的排產、“準時” 的制造以及“準時”的發運等,對企業的物流水平、材料采購管理水平和生產管 理水平等都提出了更高的要求。
      JIT生產/拉式生產是為實現“精益”目的而采用的一種生產方式。雖然大批 量生產能發揮規模優勢,降低生產成本,但如果生產出來的產品不能實現銷售, 這將是一種更大程度的浪費。在顧客需求日益多樣化和個性化的環境下,以產定 銷的大批量生產模式已不適用,相反,JIT生產因具有“準時性”、“小批單件”、 “面向訂單”等特點,所以能滿足顧客不斷變化的需求,實現真正的“精益”。 從在產品資金的占用來看,其由材料、人工和制造費用構成,在生產技術、生產 工藝和生產管理水平既定的條件下,處于某一工序的單件在產品成本通常是既定 的,因此,在產品成本的總額取決于各工序在產品的數量。JIT生產即拉式生產, 其以訂單為排產依據,只有在有訂單的情況下才進行生產,因此,JIT生產能最 大限度地降低在產品數量,進而促進在產品總額的降低和生產渠道營運資金管理 績效的改善。
      6.2.3模塊化生產
      模塊是指組成復雜系統的半B律性的子系統,這種子系統具備某種確定獨立 的功能,可以和其他子系統按照一定規則相互聯系,從而構成更加復雜的系統 [210]o自哈佛大學的Badlwin和Clark于1997年在《哈佛商業評論》上發表著名 的論文“模塊化時代的管理”以來,理論界展開了大量有關“模塊化”理論的研 究,如模塊化的設計、模塊化的生產、模塊化的消費、以及模塊化的組織模式等。 模塊化生產是一種通過模塊化的設計、模塊化的組織和管理,實現既能滿足顧客 多樣化和個性化的需求,乂能降低生產成本的柔性生產方式。
      模塊化的生產以模塊化的設計為前提,只有通過模塊化設計,將復雜產品分 解成能夠相互耦合的多個功能模塊,才有可能實施模塊化的生產。模塊化的設計 使得各個功能模塊都是相對獨立的系統,因此,在模塊化生產模式下,可以施行 并行工程,不必像傳統生產方式一樣,必須等上一個工序完成之后才能進行下一 個工序的生產,這可以縮短生產周期,提高交貨速度。生產周期的縮短意味著生 產周轉速度的加快,在單位時間在產品占用額度一定的條件下,縮短生產周期能 降低在產品占用額,提升生產渠道營運資金管理績效。
      除了能縮短生產周期外,模塊化生產還能降低生產成本。首先,由于各個功 能模塊的標準化水平較高、通用性較強,在模塊化生產方式下,企業可以在滿足 定制生產需求的前提下,充分發揮大規模生產的批量優勢,因此能降低產品生產 成本。其次,模塊化生產是對定制生產和批量生產的平衡,與定制生產相比,模 塊化生產因生產批量較大,因此能減少設備調整轉換成本,進而降低生產成本。 由此可見,模塊化生產既有利于縮短生產周期,又有利于降低生產成本,因而有 利于生產渠道營運資金管理績效的提升。
      綜上所述,組織內部的契約管理、信任管理和信息管理對生產渠道營運資金 管理績效的影響機理如圖6?3所示,即組織內部的契約管理、信任管理和信息管 理有利于促進精益生產和延遲策略的實現,而這兩者乂能降低生產過程中材料人 工等的耗費、促進JIT/拉式生產和模塊化生產等的運用,進而促進生產渠道營運
       
      6.2.4基于海爾集團的案例分析
      1.海爾集團簡介
      海爾集團簡介見本章第…節第五條。
      2.海爾集團“精益”和“延遲”管理實踐
      海爾集團非常注重消除浪費,在發展初期就確定了 OEC管理模式,即全方 位對每人每天所做的每件事進行控制和清理,并要求每天都要有所提高,做到日 事日畢、日清日高。特別值得…提的是,海爾集團的OEC模式不僅僅是口號, 海爾人通過“6S大腳印”將其落到了實處。6S即整理、整頓、清掃、清潔、素 養和安全,在海爾的工廠門口都設有一雙大腳印,6S執行比較出色的員工會受 到表揚,并站在大腳印上向其他員工介紹其經驗,這是“正激勵”,相反,表現 不佳的員工則要站在大腳印上反省官己的不足,這是“負激勵”。在多元化戰略 階段,OEC管理模式發展日益成熟,但由于在事業部制組織結構下,集團內部 縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令,橫向依靠會議調度和上級命令協調, 下級只服從上級命令,只對上級負責,部門之間的溝通和協調往往需要更高一級 的領導負責,這導致了生產效率低下。
      在國際化戰略階段,海爾集團實施了以市場鏈為紐帶的業務流程再造,成立 了物流推進本部、產品推進本部、商流推進本部、資金流推進本部等部門,并由 產品推進木部統一負責安排產品生產制造,然后通過物流推進木部的配送系統送 達顧客手中。這不僅有助于企業充分發揮規模優勢,降低生產成本,還有助于生 產管理人員統「實施內部生產管理,提升生產效率。但隨著國際化戰略的逐步推 進,物流、生產和銷售等部門的博弈^日益嚴重,造成了資源的浪費。
      進入全球化戰品牌略階段后,海爾集團在前期經驗的基礎上,對組織結構進 行進一步調整,推行并不斷實施“人單合一雙贏模式”。在該模式下,每個員工 的身份發生了根本性變革——從打工者到老板的變革,即成為戰略事業單位 (SBU)o這一模式實現了員工的“負債經營”,每個人都是老板,對自己經營的 資源負責,企業和管理層則由單一的管理者轉變為資源和服務的提供者,為每個 “SEU”提供資源和服務支持。企業內部員工之間是“SEU”和顧客的關系,每 個“SEU”只有為其“下游顧客”提供令其滿意的產品或服務,即只有滿足其“下 游顧客”的需求,才能實現自身的價值。每個員工為其下游顧客提供的產品或服 務的價值扣除企業為其提供的資源后的差額就是其自身實現的價值。這種模式徹 底顛覆了過去“職能上級”、“職能部門”的機制,使上下級之間、部門之間都變 成市場關系,這有利于充分調動員工的積極性,減少資源浪費。
      為了實現精益生產,海爾還吸收供應商早期參與設計,通過設計基本模塊和 可變模塊,海爾集團實現了對內模塊化和標準化,對外個性化和多樣化的目標。 同時,通過業務流程再造,將定單獲取(市場開發))、定單創造(產品開發)和 訂單履約(產品制造)等流程同組織進行整合,實現組織的模塊化。設計的模塊 化和組織的模塊化促進了生產的模塊化,進而促使大規模制造逐漸向大規模定制 轉變,既降低了成本,乂滿足了顧客需求。在具體實施過程中,海爾通過“HTS 看單管理”工具確保實現精益。其中“H”指"Haier (海爾)”和"Human (人)”, “T”指“T模式”、“從上級(Top)到全員(Total)”,“S”指"System (系統)”, 也就是說,運用“T模式”,海爾人從上到下全員系統參與精益實踐。“T模式” 是指以按單生產日為日,以此為參照點,相應的基于定單的原材料運輸到 車間、原材料采購、產品開發、產品設計、訂單開發、年度預算等應在“Tm” 日完成,而基于定單的產成品運送、安裝調試、貨款回收、售后服務、信息反饋 等則應在“T+n”日完成。對于“Tm”部分,如果提前開始了,就是對企業資源
      52如物流推進本部為了降低采購成本,可能會采購質量未完全過關的原材料,造成生產過程中的返工、甚 至中斷。
      的超前占用與浪費,需要給予懲罰;對于“T+n”部分,如果延遲了,也是對企 業資源的浪費,也需要給予懲罰;相反,則應給予獎勵,這種獎懲將與員工的工 資掛鉤。在“人單合一雙贏模式”、“HTS看單管理”、模塊化設計、模塊化生產 和模塊化組織等的共同作用下,海爾的精益生產和延遲策略實踐得以實現,進而 促進其生產渠道營運資金管理績效的提升。
      3.海爾集團生產渠道營運資金管理績效
      海爾集團1999-2010年在產品存貨周轉期和生產渠道營運資金周轉期如表 6-3所示。
      在1999年以前的多元化戰略階段,海爾集團采用的是事業部制組織結構, 推行OEC管理模式,但在事業部制組織結構下,由于各事業部各自為政,不僅 難以充分發揮大規模批量生產的優勢,而且容易產生各事業部之間的矛盾和摩 擦,造成生產成本的增加。在國際化戰略階段(1999-2005年),海爾集團通過以 市場鏈為紐帶的業務流程再造,對原有的生產資源進行整合,成立了產品推進本 部,充分發揮了規模優勢。從表6-3可以看出,在國際化戰略階段,在產品存貨 周轉期和生產渠道營運資金周轉期都呈現持續下降的趨勢,其中在產品存貨周轉 期由1999年的4.94天降為2004年的1.43天,降低3.51天,降幅達71.05%,生 產渠道營運資金周轉期由1999年的10.41天將為2004年的1.91天,降低8.5天, 降幅達81.65%。
      表6-3 海爾集團1999-2010年在產品和生產渠道營運資金周轉期
      年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004
      在產品周轉期 4.94 3.32 3.59 2.83 1.10 1.43
      生產渠道營運資金周轉期 10.41 19.39 8.74 2.35 0.26 1.91
      年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
      在產品周轉期 2.22 5.32 2.38 0.54 0.60 0.75
      生產渠道營運資金周轉期 0.94 1.72 0.31 -7.76 -14.92 -21.66
      2005年到2006年,在產品存貨周轉期和生產渠道營運資金周轉期都出現了 一定幅度的上升,尤其是在產品存貨周轉期,由2004年的1.43天上升為2006 年的5.32天,上升3.89天,升幅高達272%o這可能是因為OEC管理模式只是 一種理念或文化,雖然通過“6S大腳印”能促進其實施,但由于未與企業員工 個人的利益直接掛鉤,難以真正地、長久地調動人的積極性;而1999年業務流 程再造后采購、生產、銷售和物流等流程之間并未有效耦合,存在內部博弈現象, 限制了生產渠道營運資金管理績效的進一步提升。從進入全球化品牌戰略階段 (2006年)開始,海爾集團對業務流程進行了進一步的調整,施行“人單合一 雙贏”模式,使得每個人都成為自主經營體,個人的所得和付出密切掛鉤,充分 調動了 “人”的積極性,有利于浪費的消除。同時,模塊化設計和模塊化組織促 進了模塊化生產的實現,進而促進了精益生產和延遲策略的實現,這都有利提升 在產品和生產渠道營運資金管理績效。從表6-3可以看出,在產品周轉期從2006 年的5.32天下降為2010年的0.75天,減少4.57天,降幅達85.9%,生產渠道營 運資金周轉期從2006年的1.72天將為2010年的?21.66天。
      從生產渠道營運資金周轉績效在機械設備儀器儀表類上市公司中的排名來 看(周轉期越短,排名越靠前),在2009年的264家機械設備儀器儀表類上市公 司中,海爾集團生產渠道營運資金周轉期排第24位,在2010年的353家機械設 備儀器儀表類上市公司中,海爾集團生產渠道營運資金周轉期排第19位,均非 常靠前。
      由此可見,企業內有效的組織契約管理、信任管理和信息管理能促進精益生 產和延遲策略的實現,并通過降低材料人工等的耗費、JIT/拉式生產和模塊化生 產等促進生產渠道營運資金管理績效的提升。
      6.3戰略客戶關系及其信息共享對營銷渠道營運資金管理績效的影 響機理
      營銷渠道的營運資金主要由庫存商品、應收賬款、應收票據、預收賬款等構 成。戰略客戶關系是指,通過建立長期合作關系,為顧客提供價值增值的產品和 服務,提高最終客戶滿意度,維持客戶的忠誠,提升企業和客戶間的信任度,最 終實現企業市場份額的增加。戰略客戶關系及制造商與戰略客戶之間的信息共享 有利于促進雙方共享市場需求信息、實施制造商管理庫存和戰略供貨,這有利于 減少庫存商品占用、加速庫存商品的周轉,同時,戰略客戶關系也有利于加速應 收賬款回收。因此,戰略客戶關系及其信息共享有利于促進市場需求信息共享、 制造商管理庫存、戰略供貨和加速應收賬款回收,進而促進營銷渠道營運資金管 理績效的提升。
      6.3.1共享市場需求信息
      如果企業的產品符合最終消費者的需求偏好,則可能成為暢銷產品;反之, 則必然成為滯銷產品。暢銷產品能為企業帶來利潤和正的現金流,增加市場份額, 促進企業的不斷發展和壯大。滯銷產品輕則造成產品積壓、存貨資金的過度占用、 企業利潤減少甚至虧損,重則會使企業資金周轉不暢,甚至會因資金鏈斷裂而破 產。同時,準確把握終端市場的需求潛力或需求量也非常重要。因為當供應量大 于市場的實際需求量時,企業可能難以將多余的產品銷售岀去,或者不得不降價 甚至虧本銷售,這可能會造成多余存貨的積壓和企業正現金流的減少;當供應量 小于市場的實際需求量,即供不應求時,企業會喪失賺取利潤和正現金流的機會。 因此,提供符合最終消費者需求偏好、且數量恰當的產品或服務,并不斷提高消 費者滿意度和忠誠度,是企業實現利潤和正現金流必須具備的關鍵條件之一。
      作為制造商的核心企業通常并不直接面對最終消費者,中間往往由一個或多 個批發商和(或)零售商作為連接制造商和終端消費者的橋梁。因此,下游顧客 往往掌握了更多、更準確的有關消費者需求偏好、需求潛力等的信息。由于這些 信息屬于非常重要的機密商業信息,為了使下游顧客愿意與其分享這些信息,制 造商必須與下游企業有著長期的合作、高度的信任,并且其利用這些信息也能使 下游客戶也受益。戰略客戶關系是制造商與下游重大客戶之間的長期合作關系, 彼此之間有著較高的信任度和依賴度。另外,由于重大客戶通常有著更多更廣的 渠道資源,更容易掌握終端市場的需求偏好、需求潛力等信息,因此,戰略客戶 關系能促進下游重大客戶同制造商共享終端需求市場信息(Aggarwal, 1997^1]; Magretta, 1998[132])?促使企業提供合適數量的、合符顧客需求偏好的產品,進 而促進企業產成品存貨的快速銷售和貨款的及時回收,提升營銷渠道營運資金管 理績效。
      6.3.2制造商管理庫存
      制造商管理庫存‘3通常是指制造商為零售商管理物流中心或倉庫,此處所說 的制造商管理庫存是制造商為下游客戶管理庫存的簡稱,即制造商通過和下游客 戶共享下游客戶庫存量和銷售狀況等的數據,以對下游客戶進行適時補貨的一種 供貨模式。由于制造商管理庫存實際上也是供應商管理庫存,只是所占的角度不 同罷了,而從前文關于供應商管理庫存的分析可以看岀,VMI是一種雙贏模式(供 應商可以及時安排采購、生產和運輸活動,降低材料采購成本和生產成本;制造 商實現按需準時供貨,既保證生產的不中斷,又將原材料儲存降至最低),所以 制造商管理庫存可以有效降低制造商的產成品存貨。在制造商管理庫存的模式 下,由于共享了下游客戶庫存量、銷售量和需求量的信息,制造商可以及時安排 生產和運輸,并在產品下線的第一時間將其運輸至下游客戶處,降低了制造商庫 存商品的資金占用。
      同供應商管理庫存一樣,制造商管理庫存同樣需要雙方共享屬于商業機密的 庫存和需求信息,且這種信息的共亨是實時地、完全地。因此,只有當共亨雙方 存在長期的合作和高度的信任,且這種信息共享能為提供信息的一方帶來好處 時,才有可能實現該信息的共享。制造商和下游客戶的戰略合作關系正是建立在 長期合作基礎之上的、高度信任的互惠互利的合作伙伴關系,因此,戰略客戶關 系可以促進制造商管理庫存的實現,這有助于制造商降低庫存商品的資金占用, 進而提升營銷渠道營運資金管理績效。
      6.3.3戰略供貨
      同制造商管理庫存一樣,此處的戰略供貨實際上同前文的戰略采購內涵一 致,只是所占的角度不同,制造商視角的“戰略供貨”即客戶視角的“戰略采購”。
      53制造商管理庫存實際上也是供應商管理庫存(VMI),只是所占的角度不一樣,站在下游客戶的角度來看 是供應商(核心制造企業)管理庫存,而站在核心制造企業的角度來看,則是制造商替客戶管理庫存。由 于本文的分析以核心制造企業為立足點,因此此處稱之為制造商管理庫存。
      從前文對戰略采購的分析可以看出,戰略采購模式具有以下特點:雙方是基于戰 略伙伴的長時間合作關系,信息共享化程度較高,采購驅動是訂單驅動,采購管 理復雜程度較高,以總成本最低為目的等。同戰略采購一樣,在戰略供貨模式下, 制造商和戰略客戶之間也是長期的合作伙伴關系,有著高度的信息共享,以下游 市場訂單為供貨驅動,供貨管理較為復雜,且以供貨總成本最低為目的。
      為了滿足顧客日益多樣化和個性化的需求,下游客戶必須增加商品種類以供 顧客選擇,且顧客需求的多樣化和個性化會減少對單一品類商品的需求量,這都 會增加下游客戶采購管理的復雜性。因此,下游客戶客觀上需要通過戰略供貨的 方式降低采購成本,提升采購管理績效。從制造商的角度來說,小批單件的生產 和配送會增加生產成本和運輸成本,大量大批的生產雖然能節約生產成本,但會 造成庫存商品的增加,且可能導致產品的滯銷。在戰略供貨模式下,雙方通常會 簽署戰略供貨協議,對未來一段時間內的供貨總額度、供應產品的類型及付款方 式等達成總體框架,而后則在該框架內進行具體產品的供應和銷售。因此,制造 商可以預先獲取下游客戶在未來一段時間內有關產品需求類別和需求量的信息, 及時安排生產,并在產品下線后盡快送交給客戶,降低了產成品存貨的資金占用。 同時,由于在戰略供貨協議下雙方是長期的合作伙伴關系,回款速度和質量一般 更有保障,這有利于降低應收賬款資金的占用。戰略供貨模式的實現以雙方的長 期合作和相互信任為基礎,因此,戰略客戶關系有利于促進戰略供貨的實現,進 而促進制造商庫存商品和應收賬款占用資金的降低,提升其營銷渠道營運資金管 理績效。
      6.3.4加速應收賬款回收
      應收賬款是企業在提供商品或勞務過程中因賒銷而形成的未實現債權。賒銷 可以促進企業產品的銷售,是企業開展生產經營活動的正常需要,但過多的應收 賬款占用不僅會增加企業的收賬費用和應收賬款管理成本,吞噬企業利潤,而且 會對企業的償債能力和營運能力產生不利影響,甚至可能使企業因應收賬款不能 回收而導致資金鏈斷裂,進而造成破產。因此,企業應有效管理應收賬款,適度 賒銷,并采取適當措施加速應收賬款的回收。
      從前文的分析可以看出,戰略客戶關系是制造商和客戶之間的長期合作關 系,這種關系的建立以雙方長期滿意的交易契約執行、彼此高度信任和有效的信 息共享為前提。也就是說,戰略客戶在以往的交易中有著良好的信用記錄,一般 能按時還款。同時,戰略客戶一般是大型客戶,資金實力較為雄厚,這為貨款的 回收提供了一定程度的保障。另外,企業和戰略客戶之間有著長期的合作,相互 之間可能都投入了一定的專用性資產,依賴性較強,一方資金周轉不暢可能會對 另一方造成一定程度的影響,且按時還款有利于長期契約的繼續執行,這也會促 進制造商貨款的及時回收。由此可見,制造商同主要客戶的戰略客戶關系有助于
       
      加速應收賬款的回收(Aggarwal, 1997冋];Magretta, 1998卿】),提升其營銷渠 道營運資金管理績效。
      綜上所述,與客戶之間的契約管理、信住管理和信息管理對營銷渠道營運資 金管理績效的影響機理如圖6?4所示,即與戰略客戶之間有效的契約管理、信任 管理和信息管理有利于促進戰略客戶關系的建立及其相互之間的信息共享,進而 促進雙方共享市場需求信息、制造商管理庫存、戰略供貨及應收賬款快速回收等
      的實現,提升制造商營銷渠道營運資金管理績效。
       
      圖6-4供應鏈管理對營銷渠道營運資金管理績效的影響機理
      6.3.5基于海爾集團的案例分析
      1.海爾集團簡介
      海爾集團簡介見本章第一節第五條。
      2.海爾集團銷售和戰略客戶管理實踐
      在多元化戰略階段,海爾集團采用的是事業部制組織結構,各類產品的銷售 分屬于不同的事業部,由于各事業部的各自為政,不僅增加了物流成本,而且造 成了資源的浪費和管理的混亂。首先,由于集團內各事業本部單獨對外授信,需 要分別對客戶進行信用評估,不僅造成資源的浪費,而且使得整個集團對外部同 一單位的信用政策不同,和客戶之間產生了不必要的矛盾與摩擦。其次,由于各 事業部針對同一客戶單獨授信,可能導致整個集團對同一客戶的授信額度超出了 客戶的償債能力,增加了應收貨款回收的風險。再次,授信政策的不統一,往往 導致很多客戶按照最長信用期付款,不僅不利于各事業部進行資金回收的預算, 而且容易引發集團內部各事業部間的摩擦與矛盾。最后,由于海爾經營的主要是 家電系列產品,且未從整個集團的角度對客戶進行統一管理,而對方客戶回款時 針對的是海爾集團,隨著銷貨次數、品種的不斷增多,給應收賬款的核對和催收 工作帶來了諸多不便,造成應收賬款管理混亂。
      在國際化戰略階段,海爾集團開始了以市場鏈為紐帶的業務流程再造,把原 來分屬于各事業部的銷售業務全部分離出來,成立商流推進本部和海外推進本 部,專門負責海爾產品的銷售管理,貨款回收則由資金流推進本部統一負責。商 流功能的分離使得“訂單”的執行程序標準化、規范化,避免了事業部制下各事 業部獨自為政單獨進行授信的混亂局面,不僅提高了 "訂單"的執行效率、提升 了海爾集團的整體形象,而且避免了分銷商或客戶不恰當地占用企業資金,降低 了企業的信用風險。其次,應收賬款通過資金流本部統一進行回收,避免了事業 部制下貨款回收不及時、不明晰的局面,提升了應收賬款的回收速度,降低了壞 賬損失。
      通過成立商流推進木部和海外推進木部,海爾集團有效提升了其銷售渠道的 管理水平,但商流為了提升銷售業績,往往只愿意銷售暢銷產品,造成滯銷產品 積壓;或者為了避免庫存不足帶來的銷售機會喪失,往往盲目下單,造成庫存商 品積壓。為了進一步改善銷售管理,海爾集團采取了 “人單合一模式”。在該模 式下,一切以銷售訂單為起點,不僅根據有效的訂單排產,而且根據銷售經理簽 字確認后的訂單采購原材料。對銷售人員的考核不僅包括銷售量、銷售額,而且 包括產品的積壓情況,不僅考核利潤,而且考核現金流,與此相應,海爾集團對 客戶的選擇標準不僅包括交易量,而且包括回款額和回款及時性,這都有利于提 升營銷渠道營運資金管理績效。
      隨著銷售管理水平的不斷提升,海爾集團不僅建立了自己的銷售渠道網絡 (如在全國一級城市和二級城市分別建立海爾工貿公司和海爾營銷中心,在三、 四級城市設立專賣店等),同時還積極拓展與分銷商的合作,形成以專賣店做品 牌,以連鎖店做形象,以經銷商做市場的三管齊下的銷售模式。
      在與分銷商的合作中,海爾集團十分重視同國內外大型客戶建立戰略合作伙 伴關系。如2008年4月8日,海爾與五星電器簽署了 5億元的戰略供貨協議, 雙方正式形成戰略聯盟〔2⑴。2009年海爾被評為沃爾瑪最具可持續發展性的首要 供應商,成為沃爾瑪全球2萬多家供應商中的6家頂級供應商之一。早在1993 年海爾就同蘇寧電器建立了戰略合作伙伴關系。2007年7月16日,雙方高層共 同簽署ECR (Efficient Consumer Response,高效顧客響應)戰略合作協議,確定 通過“客戶■定單、定單■產品、產品■現金”實現雙方的深度戰略合作。即蘇寧通 過數字化平臺將顧客需求在第一時間傳遞給海爾信息系統,海爾研發部根據這一 顧客需求信息在第一時間研制出適合消費者需求的新產品,并及時供貨給蘇寧電 器,以滿足用戶需求囚鐵這不僅有利于提升雙方的競爭力,而且能縮短生產周 期,降低庫存商品占用,提升商品流通效率。2008-2011年,海爾一直是蘇寧電 器最重要的戰略供應商(2008-2011年,海爾在蘇寧電器前五大供應商中的排名 分別是第一、第二、第一和第二‘°)。2011年,海爾產品在蘇寧門店的銷售額超 過百億元,同比增幅超過20%o 2012年年初,雙方擬定未來三年合作量向500 億元邁進的戰略合作規劃,確定以“蘇寧易購”網為平臺,通過實施差異化商品
      54來自蘇寧電器的年度財務報告,蘇寧電器2007年及以前的年報中尚未披露前五大供應商的詳細名單。 運作策略和共享定制服務渠道的信息,實現雙方合作程度的提升,進而提升海爾 產品在蘇寧電器的銷售量0譏
      海爾和國美電器也有著深度合作,海爾是國美2008年的第一大供應商,供 貨金額占國美采購總額的9.89% (前五大供應商供貨金額合計占采購總額的比例 為31.03%)o 2010年7月1日,海爾集團同國美簽署一份三年實現500億元銷售 規模的戰略合作協議(是截至當時我國家電業最大規模的合作項目),雙方將通 過信息共亨共同管理消費需求,海爾集團每年向國美電器提供600款系列新產品 (包括不少于300款的個性化商品),個性化吉供產品占比將達到銷售規模的 50%o同時,海爾集團將利用其強大的制造平臺為國美電器延伸性ODM(Original Design Manufacturer,原始設計制造商)商品提供制造支持囚勺。海爾和國美的合 作建立在利益共享基礎之上,海爾可以充分利用國美的消費者需求數據,國美則 可以利用海爾的研發體系、制造體系和物流體系,以通過創造消費者需求并滿足 其需求,實現雙方各自的價值增值。同重大客戶的戰略合作有助于海爾推行“商 家設計,海爾制造”的理念,通過將客戶理念融入企業產品開發過程,實現對客 戶需求做出有效的、快速的反應,進而實現企業與市場的“零”距離。如“美高 美”彩電在不到3個月的時間內就完成了從設計到批量銷售的全過程,比傳統做 法節約時間60%?70%。
      同國美、蘇寧這樣的大型客戶合作不僅有利于海爾及時掌握終端市場需求信 息,而且有利于貨款的及時回收。當然,同戰略分銷商的深度合作離不開海爾品 牌和信息系統的支撐。海爾的品牌不僅體現在海爾是中國最有價值品牌(2012 年海爾以962.8億元的品牌價值位居榜首,連續11年蟬聯中國最有價值品牌排 行榜)和海爾顧客滿意度全國第一(海爾在2011年中國顧客滿意度測評中獲第 一名,且為連續7年摘第一名桂冠)0%更重要的是,海爾有先進的研發體系、 超強的制造能力和龐大的物流網絡,能在分銷商發布需求信息的第一時間制造出 消費者需要的產品,并及時送達。在信息系統方面,電子商務E2E、E2C系統、 ERP系統、物流網絡信息系統等為“推式營銷”向“拉式營銷”轉變提供了信息 系統保障。這都有利于海爾集團和戰略客戶建立長期合作伙伴關系,并促進戰略 供貨、共享市場需求信息、制造商管理庫存等的實現。
      3.海爾集團營銷渠道營運資金管理績效
      海爾集團1999-2010年產成品存貨周轉期和營銷渠道營運資金周轉期如表 6?4所示。從中可以看出,從1999年到2004年,海爾集團的產成品存貨周轉期 呈現總體下降的趨勢,雖然2002年和2003年有所回升,但都低于1999年的周 轉期。同原材料存貨周轉期的變動趨勢一樣,產成品存貨周轉期也在2005年出 現較大幅度的增長,并持續上升至2007年的22.17天,這可能是因為海爾集團 從2005年開始實施全球化品牌戰略所致。全球化品牌戰略意味著海爾需要到全 球去開設門店、向國外分銷商或零售商銷售產品、并為品牌打廣告,這都需要流 動資金、尤其是產成品資金的支持,同時,由于開拓的是一個全新的市場,對市 場需求特征等的把握可能不夠準確,這都會使得產成品存貨占用資金增加、周轉 期上升,進而造成周轉績效的下降。從2008年開始,產成品存貨周轉期出現大 幅下降,并在后續的三年中呈現穩中有降的趨勢。
      表6-4 海爾集團1999-2010年產成品和營銷渠道營運資金周轉期
      年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004
      產成品周轉期 11.29 10.91 7.20 10.31 10.17 8.57
      營銷渠道營運資金周轉期 43.45 73.27 32.32 38.09 53.28 46.60
      年份 2005 2006 2007 2008 2009 2010
      產成品周轉期 11.38 14.18 22.17 14.85 13.01 14.37
      營銷渠道營運資金周轉期 56.07 58.09 43.42 43.46 52.20 52.81
      從營銷渠道營運資金周轉期來看,2000年高達73.27天,但2001年迅速下 降至32.32天,可見營銷流程再造使得銷售資源和客戶資源得到有效整合,提升 了營銷渠道營運資金周轉績效。同產成品周轉期一樣,營銷渠道營運資金周轉期 也在2005年開始上升,究其原因,筆者認為,一方面是由于海爾全球化品牌戰 略正在推進中,對海外市場的開拓和建設需要一段時間摸索;另一方面則是流程 之間并未做到完全的耦合,這在…定意義上也促進了海爾集團組織結構和管理模 式的進一步變革。在2006-2010年,即便受金融危機的影響,海爾集團營銷渠道 營運資金周轉期也呈現下降的趨勢,由2006年的58.09天降為2010年的52.81 天。從營銷渠道營運資金周轉績效的排名來看(周轉期越短,排名越靠前),在 2009年的264家機械設備儀器儀表類上市公司中,海爾集團營銷渠道營運資金 周轉績效和應收賬款周轉績效分別排第36位和第25位;在2010年的353家機 械設備儀器儀表類上市公司中,海爾集團營銷渠道營運資金周轉績效和應收賬款 周轉績效分別排第52位和第47位,均較為靠前。
      結合海爾集團銷售和客戶管理實踐與產成品周轉績效和營銷渠道營運資金 管理績效變動趨勢,發現銷售資源的有效整合和良好的客戶關系使得企業能充分 掌握和利用市場需求信息,戰略供貨和制造商管理庫存的實施等有助于企業加速 庫存商品的周轉,有效的銷售資源整合和戰略客戶關系也使得應收賬款的回收更 加及時、更有保障,進而提升了企業營銷渠道營運資金管理績效。
      6.4本章小結
      本章對供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機制進行了剖析。供應鏈 管理實質上是對供應鏈契約(包括交易契約和組織契約)、信任(包括組織間信 任和組織內信任)和信息(包括組織間信息交流與共享和組織內信息交流與共享) 進行的管理,有效的供應鏈管理不僅有利于促進戰略供應商關系和戰略客戶關系 的形成、而且有利于促進供應鏈成員企業間的有效信息共享、以及企業內部精益 生產和延遲策略的實現。其中戰略供應商關系及其信息共享能促進戰略采購、供 應商參與設計、供應商管理庫存(VMI)和JIT采購等的實現,進而促進核心企 業采購渠道營運資金管理績效的提升。內部精益生產和延遲策略的實現有助于降 低材料人工等的耗費、JIT/拉式生產和模塊化生產等的實施,促進核心企業生產 渠道營運資金管理績效的提升。戰略客戶關系及其信息共享不僅能促進雙方共享 市場需求信息,而且有助于制造商管理庫存、戰略供貨和應收賬款加速回收等的 實現,進而促進核心企業營銷渠道營運資金管理績效的提升。同時,木文還在實 地調研的基礎上,以海爾集團供應鏈管理實踐和1999-2010年分渠道的營運資金 管理績效的變化趨勢對上述影響機理進行驗證,為該理論模型提供案例支持。
      7供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的實證檢驗
      7.1供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型
      供應鏈管理是對供應鏈契約(包括交易契約和組織契約)、信任(包括組織 間信任和組織內信任)和信息(包括組織間信息交流與共享和組織內信息交流與 共享)進行的管理。根據本文第六章的分析,核心企業與主要供應商之間有效的 交易契約管理、信任維護與管理和信息交流與共享能促進戰略供應商關系的形 成,這有利于企業實現戰略采購、供應商早期參與研發設計、供應商管理庫存 (VMI)和JIT采購,推進核心企業采購渠道營運資金管理績效的提升。企業內 部有效的組織契約管理、信任管理和信息溝通與交流有利于提升組織的凝聚力、 向心力和創造力,促進企業內部精益生產和延遲策略的實現,降低材料人工等的 耗費、實現JIT/拉式生產和模塊化生產,進而提升核心企業生產渠道營運資金管 理績效。核心企業與主要客戶之間有效的交易契約管理、信任維護與管理和信息 交流與共享能促進戰略客戶關系的形成,戰略客戶關系有利于核心企業獲取及時 有效的市場需求信息、實現制造商管理庫存和戰略供貨,并加速應收賬款的回收, 進而提升核心企業營銷渠道營運資金管理績效。也就是說,有效的供應鏈契約管 理、信任管理和信息管理能促進核心企業采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資 金管理績效的提升,供應鏈管理影響各渠道營運資金管理績效的理論模型如圖
       
       
      7.2研究設計
      7.2.1研究假設
      1.戰略供應商關系對采購渠道營運資金管理績效的影響
      戰略供應商關系是核心企業與其主要供應商之間的長期合作關系,這種長期 合作關系會促使核心企業和供應商相互間利用彼此的戰略能力和經營能力以實 現重大持續利益。戰略伙伴關系強調直接的、長期的聯系(association) (Yoshino & Rangan, 1995) [148],這種直接、長期的聯系能促進戰略采購的實現,顯著提 高企業的采購績效(符正平、陳麗純,2003) UM,降低采購價格、實現多頻度、 少批量的持續供貨和配送,進而降低企業采購渠道原材料占用,提升采購渠道營 運資金管理績效。核心企業和供應商之間的戰略供應商關系及其信息共享也有助 于供應商參與新產品研發設計,使得新產品開發更有效(Bidaultetal.? 1998)[1"]? 而供應商創新作用的有效發揮能使產品成木降低20%,質量提高30%,交貨期 縮短50% (龔國華,2006) [194]O同時,供應商參與還能降低新產品開發風險, 降低原材料采購成本、改善原材料質量、降低新產品開發成本等(Handfield et al., 1999) [193]O另外,戰略供應商關系還能促進相互間業務流程的重組、優化和對 接,減少機會主義行為,降低交易成本,增加相互間的信任和承諾,進而促進供 應商管理庫存(VMI)和即時制(JIT)采購的實現。VMI供貨模式是按需適時 供貨的模式,既能保證制造商生產經營的順利進行,又能將制造商原材料存貨降 至最低水平,JIT采購不僅有利于降低原材料的采購價格,而且有利于降低制造 商原材料和零部件的庫存水平,這都有助于提升制造商采購渠道營運資金管理績 效。同少部分為了產品的成功銷售而愿意共擔責任、共亨信息的供應商建立戰略 伙伴關系,可以使組織工作更有效率,如減少存貨管理成本,獲取數量折扣,降 低原材料供應成本,改善原材料質量,因訂單數量和學習曲線效應帶來規模經濟 增加,減少前置時間,降低物流成本等(Chen &Paukaj,2004[2i]; Robert, 1998[149])O 鑒于上述分析,本文提出如下假設。
      假設1:戰略供應商關系與制造商采購渠道營運資金周轉期負相關。
      2.內部精益生產和延遲策略對生產渠道營運資金管理績效的影響
      21世紀的競爭是供應鏈之間的競爭,顧客需求日趨多樣化、個性化,對低 價格、高質量和柔性的要求逐漸增加,這客觀上要求企業實現大量客戶化定制 (Mass Customization)o大量客戶化訂制面臨的兩大挑戰是成木和交貨提前期 (邵曉峰等,2001[145])?而內部精益生產的直接和最終目的就是消除浪費、降低 成本,延遲策略的合理有效運用能提高對顧客的反應速度。因此,外部競爭環境 和顧客需求的變化客觀上要求企業內部實現精益生產,并充分合理地運用延遲策 略。在外部競爭環境日益激烈和客戶需求日益多樣化的背景下,無論是精益生產 的實施,還是延遲策略的運用,都對企業產品和技術的模塊化能力、研發和生產 水平、團隊協作能力、信息管理能力、組織管理能力等都提出了較高的要求。設 計合理并有效執行的組織契約能發揮其應有的激勵作用和約束作用,充分調動人 的積極性、增強企業的凝聚力和向心力、提高組織工作的效率。同時,員工努力 工作的積極性和相互間的團結協作不僅有利于消除時間和資源浪費,而且有利于 促進企業的技術創新和管理創新。組織內信任(包括組織內部成員之間的信任和 內部成員對組織整體的信任)水平的提高能夠減少內部成員間的相互監督行為, 減少甚至消除企業內的一些沖突和內耗,有效降低監督成本,為企業帶來不可模 仿的競爭力,使企業受益(Hogan et al, 1994冋];Porter&Lily, 1996冋];Dirks, 2000[144])o因此,有效的組織內契約管理、信任管理和信息管理將促進企業內部 精益生產和延遲策略的實現。組織內契約管理、信任管理和信息管理越有效,精 益生產和延遲策略的實現程度越高。精益生產和延遲策略的實施則有助于減少甚 至消除生產過程中的浪費,降低產品生產成木,促進JIT/拉式生產和模塊化生產 的實現,提升生產渠道營運資金管理績效。鑒丁上述分析,本文提出如下假設。
      假設2:精益生產和延遲策略的實現程度與生產渠道營運資金周轉期負相關。
      3.戰略客戶關系對營銷渠道營運資金管理績效的影響
      戰略客戶關系是指,通過建立長期合作關系,為顧客提供價值增值的產品和 服務,提高最終客戶滿意度,維持客戶的忠誠,提升企業和客戶間的信任度,最 終實現企業市場份額的增加。管理大師彼得•德魯克曾說過,企業經營的真諦是 獲得并留住顧客,有關未來市場需求和消費者偏好的信息是企業在激烈的市場競 爭中立于不敗之地的關鍵因素,為了獲取有關未來市場需求潛力和方向的更多更 準確的信息,除了應完善信息系統,充分利用現代信息技術外,核心企業還應與 下游分銷商和零售商提升相互間的信任水平,建立戰略客戶關系,以實現為客戶 創造價值,進而為企業自身創造價值的雙贏目的(Aggarwal, 1997卩31】;Magretta, 1998[132]; Fynesetal.? 2005[129]; Ramaseshan et al.? 2006[130];葉飛、薛運普, 2011理 張旭梅、陳偉,2011[110])o當分銷渠道較長時,與客戶間的高度信任和 信息共享尤其重要。戰略客戶關系除了有助于處于供應鏈中端的制造企業獲取下 游市場需求信息外,還可以促進制造商管理庫存和戰略供貨的實現,這也有助于 制造商降低庫存商品的資金占用,進而提升營銷渠道營運資金管理績效。另外, 由于戰略客戶往往意味著其在以往的交易中有著良好的信用記錄,一般能按時還 款,且為了實現這種相互的長期合作,雙方可能都投入了一定的專用性資產,依 賴性較強,一方資金周轉不暢可能會對另一方造成一定程度的不良影響,按時還 款則有利于長期契約的繼續執行。因此,戰略客戶關系還有助于貨款的及時回收, 進而提升制造企業營銷渠道營運資金管理績效。鑒于此,我們提出如下假設。
      假設3:戰略客戶關系與制造商營銷渠道營運資金周轉期負相關。
      7.2.2樣本選擇與數據來源
      1.樣本選擇
      Chiou等(2006)屮]認為,商業景氣程度會影響企業的營運資金管理,在經 濟衰退期,企業通常會減少賒銷或加大應收賬款的催收力度,并盡可能延期支付 貨款,以應對外部資金供應不足的宏觀經濟環境。早期關于商業景氣指數 (business indicator)和財務比率的研究也表明該指數對企業的財務比率有影響
      (Horrigan, 1965[55 一致指數反映的是宏觀經濟環境的變動情況,由工業牛產、就隊 社會需求(投資、消費、外貿)、社會]; Zhou, 1995[收入(國家稅收、企業利潤、居民收入)等4個方面合成。])O 我國 2007 年底的一致指數“為 102.94, 2008年底降為95.50, 2009年底又升為101.30, 2010年底和2011年底分別為 103.60和99.80。從一致指數2007-2011年的變動趨勢來看(圖7?2),該指數在 2007年較為平穩,受金融危機的影響,2008年中期開始下滑,2009年2月下滑 至最低谷,隨后開始上升,到2009年底到2010年年初基本恢復至2007年底的 水平,在2010-2011年間一致指數基本平穩。
       
      圖7-2中國2007-2011年一致指數變動趨勢
       
      資料來源:根據中國國家統計局網站公布的數據整理得來。
      就營運資金管理績效來看,受金融危機的影響,21個行業中有14個行業2008 年的營運資金管理績效比2007年顯著降低,且有14個行業在兩個或三個渠道上 同時出現營運資金管理績效降低囚鐵從中國企業營運資金管理研究中心2009年 的調查結果來看,金融危機對我國上市公司營運資金管理的負面影響仍舊十分顯 著,我國上市公司營運資金管理水平總體波動較大、管理風險較高,大多數上市 公司往往采用延長付款期的方式來解決營運資金短缺問題,雖然采購渠道營運資 金管理績效逆勢回升,但其真正原因不在于企業存貨管理水平的大面積改善,而 是延期支付應付賬款囚刃,這不利于供應鏈關系的改善。從2010年的調查結果來 看,中國上市公司營運資金管理績效較2009年有所提高,且外向型行業的營運 資金管理績效正在逐步回升©0】。由此可見,宏觀經濟環境確實影響企業的營運 資金管理績效。我國從2007年開始實施新的《企業會計準則》,無論是會計科目 設置,還是具體業務處理和信息列報的方式,都發生了一些變化,在實施當年, 這種波動尤為明顯。考慮《企業會計準則》的變化、…致指數的變動及其影響, 本文將研究樣本的時間范圍定為2010-2011年。
      另外,由于本文研究的是制造型企業實施供應鏈管理對其經營性營運資金管 理績效的影響機理,因此本文的樣本數據來源于制造業。制造業具體又分為不同 的10個子行業,各個行業的營運資金管理都呈現出一定的差異性(Hawawiniet al.? 1986[221])o比如紡織服裝業(行業代碼為C1)和電子業(行業代碼為C5) 屬于外向型程度較高的行業,受國際環境的影響較大。從各行業的樣本量來看, 食品飲料(行業代碼為C0)、木材家具(行業代碼為C2)等子行業的企業數量 較少,機械設備業(行業代碼為C7)的企業數量最多。本研究的數據主要來源 于企業年度報告和其他公開渠道,且部分信息并非強制披露的信息,如果行業內 企業總數量較少,必定會使得收集的有效樣本量更少,對研究結論造成不利影響。 因此,綜合考慮上述影響因素,本文擬選取制造業中的機械設備業2010-2011年 A股上市公司的數據為樣本,對制造型企業實施供應鏈管理影響其經營性營運資 金管理績效的機理進行實證分析和檢驗。
      2.數據來源
      本文使用的數據主要包括各渠道營運資金周轉期和影響其周轉期的相關因 素。其中各渠道營運資金周轉期的相關數據來自于中國企業營運資金管理研究中 心開發的中國上市公司營運資金管理數據庫。營運資金周轉期影響因素中的一年 內應付賬款、一年內應收賬款、前五大供應商采購比例、前五大客戶銷售比例、 機器設備賬面凈值、企業研發投入、本科以上員工數量、員工總數量、生產人員 數量、管理人員數量(含財務人員)和企業成立時間等從企業公開披露的年度報 告中手工摘錄,其他數據則來源于國泰安數據庫。
      具體來說,一年內應收賬款指合并財務報表附注中一年內應收賬款的賬面原 值(含減值準備),對應收賬款在按組合披露的基礎上進一步分賬齡披露的(未 披露全部應收賬款的賬齡),當按賬齡披露的應收賬款賬面原值合計占全部應收 賬款賬面原值合計的比例小于90%時,視同未按賬齡披露應收賬款,將該樣本從 營銷渠道總樣本中予以刪除。一年內應付賬款指合并財務報表附注中一年內應付 賬款的金額,未按賬齡披露應付賬款的樣木從采購渠道總樣木中予以刪除。前五 大供應商采購比例(供應商集中度)來口于年度報告中的董事會報告,未披露的 從采購渠道總樣本中刪除,前五大客戶銷售比例(客戶集中度)以董事會報告披 露為準,董事會報告未披露時則以合并報表附注中營業收入和成本項目的披露為 準,都未披露時則從營銷渠道總樣本中刪除。在固定資產項目中明確披露了機器 設備賬面凈值的,以年度報告中的披露數為準,對設備類固定資產按專用設備、 通用設備、運輸設備等分類的,取吉用設備(在這三類設備中通常金額最大)賬 面凈值作為機器設備賬面凈值值。企業研發投入以董事會報告中單獨披露的研發 投入數據為準,董事會報告中未單獨披露研發投入的,綜合考慮合并財務報表附 注中開發支出、管理費用和無形資產項目中的相應披露,并通過如下方式計算確 定企業研發投入:當管理費用中研發費用數+技術研發形成的無形資產本年新增 數-開發支出本年減少數〉0時,研發投入二開發支出本年增加數+(管理費用中研 發費用數+技術研發形成的無形資產本年新增數)■開發支出本年減少數;反之, 研發投入二開發支岀本年新增數。本科以上員工數量、員工總數量、生產人員數 量、管理人員數量(含財務人員)來自丁企業年度報告中“董事、監事、高級管 理人員和員工情況”的披露,未明確披露本科以上員工數量的樣本從生產渠道總 樣本中刪除,生產人員數量是“董事、監事、高級管理人員和員工情況”中披露 的生產人員、操作人員、基木生產人員、輔助生產人員等的合計、管理人員是“董 事、監事、高級管理人員和員工情況”中披露的管理人員、行政人員和財務人員 的合計。企業成立時間以年報中披露的首次注冊時間為準,年報中未披露首次注 冊時間的,以新浪財經網披露的首次注冊時間為準。
      7.2.3變量選擇與模型設定
      1.變量選擇
      (1)因變量的選擇
      評價營運資金管理績效的指標主要包括營運資金需要量指標(Hawawini et al., 1986[221]; Chiou, 2006網; Appuhami, 2008[45]; Nazir &Afza, 2008旳), 如變現凈余額(NLE)和營運資金需求(WCR)等;財務比率指標(Gupta, 1969[222]; Walker & Petty, 1978[223]; Lamberson, 1995[224])?如流動比率、速動比率和存貨 占比等;和周轉期指標(Richards & Laughlin, 1980。刀;Gentry et al.? 1990[38]; Deloof, 2003[39]; Fillbeck &Kruege, 2005[225]; Lazaridis & Trufonidis, 2006[40]; Gill et al.? 2010®】),如現金周轉期(CCC)、加權現金周轉期(WCCC)、存貨 周轉期(ICP或DIO)、應收賬款周轉期(RCP或DSO)和應付賬款周轉期(PDP 或DPO)等。從已有文獻對營運資金管理績效的衡量指標來看,以周轉期指標 的文獻居多,其次是營運資金需要量的指標,以流動比率、速動比率等指標最少, 這可能是因為人們更傾向于用流動比率、速動比率等指標衡量企業的償債能力。
      木文擬采用周轉期指標衡量營運資金的周轉績效,由于按要素的周轉期指標 割裂了營運資金各項目與渠道或供應鏈的關系,且考慮的要素不夠全面和完整, 而本文驗證的是供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機制,供應鏈管理的 上游、中游和下游分別對應著采購渠道、生產渠道和營銷渠道,因此,本文以基 于渠道的營運資金周轉期指標作為因變量,包括采購渠道營運資金周轉期 (PURcycle)、生產渠道營運資金周轉期(PROcycle)和營銷渠道營運資金周轉 期(MARcycle)。具體計算公式見表7?1。
      (2)自變量的選擇
      根據本文第五章的分析,衡量戰略供應商關系的指標包括交易量占比、合作 時間長短、付款及時性、質量可靠性、價格穩定性和交貨可靠性。通常來說,合 作時間越長、質量和交貨越可靠、價格越穩定,雙方之間的交易量也就越大,受 數據收集的限制,本文選取交易量占比(PURrate)和付款及時性(PAYtime)衡 量戰略供應商關系。由于本文測度的是戰略供應商關系,即企業與主要供應商的 關系,所以交易量占比(PURrate)通過向前五大供應商采購金額占當年采購總 金額的比例來衡量叫 付款及時性(PAYtime)通過一年內應付賬款占應付賬款 總額的比例來衡量。具體含義和計算方法見表7?1。
      衡量內部精益生產和延遲策略實現程度的指標體系包括產成品單位成本、生 產能力利用率、交貨期、研發投入、員工學歷和管理幅度。由于難以獲得產成品 單位成本的信息,且實現內部精益生產和延遲策略主要靠調動員工的積極性,因 此本研究選擇人工成本刃、生產能力利用率、研發投入、員工學歷和管理幅度衡 量內部精益生產和延遲策略的實現程度。其中人工成本(HUOCF_TA)通過支 付給職工以及為職工支付的現金占總資產平均余額的比例來衡量(人工成本通常 是付現成本),生產能力利用率(CAutra)通過生產資本密集度來衡量,即機器 設備類固定資產賬面凈值與生產人員數量的比例。研發投入(RDra)是指企業 的研發強度,通過當年研發投入占當年營業收入的比重來衡量。員工學歷(HEra) 通過本科以上學歷的員工數占員工總人數的比例來衡量。管理幅度(Mran)通 過生產人員總數除以管理人員總數來衡量。具體含義和計算方法見表7-1 o
      衡量戰略客戶關系的指標包括客戶滿意度、交易量占比、合作時間長短和貨 款回收及時性。通常來說,客戶滿意度越高、合作時間越長,雙方之間的交易量 越大。另外,較高的顧客滿意度往往會帶來企業客戶回頭率和保有率的提升,并 不斷為企業發展新的客戶,帶來企業市場份額的逐漸增加和銷售收入的不斷增 長。因此,本文選取交易量占比(SALrate)、貨款回收及時性(RECtime)和營 業收入的增長性(GROWTH)衡量戰略客戶關系。由于本文測度的是戰略客戶 關系,即企業與主要客戶的關系,所以交易量占比(SALrate)通過向前五大客 戶銷售金額占當年銷售總金額的比例來衡量込收款及時性(RECtime)通過一 年內應收賬款(賬面原值)占應收賬款總額(賬面原值)的比例來衡量,營業收 入增長性(GROWTH)則是指營業收入的增長額占上期營業收入的比例。具體 含義和計算方法見表7-1 o
      56根據二八原理,核心企業應將主要精力集中于與主要供應商建立孩維持并提升相互間的信任水平,進而 實現與主要供應商的戰略合作。因此,我們預期供應商集中度越高,戰略供應商關系越好。
      57通常來說,員工的積極性除了受企業文化和企業整體工作環境的影響外,調動積極性的主要措施之一是 激勵約束機制的合理性和有效性,激勵越大,員工的積極性越高。對員工的激勵即企業的人工成本,由于 人工成本通常是付現成本,因此,支付給職工以及為職工支付的現金越多,即人工成本越大,員工的積極 性越高「代精益”目標實現越有效,生產渠道營運資金占用越低,生產渠道營運資金周轉期越短,管理績效 越好。
      58為了建立戰略合作關系,核心企業往往需要向下游客戶投入物資資源和人力資源,并對這種關系的維持 和提升進行持續的管理,這都需要花費較大的人力和物力,受核心企業人力物力等資源的約束,其不可能 對所有客戶進行同等投資和管理。另外,根據二八原理,核心企業應將主要精力集中于與主要客戶建立、 維持并提升相互間的信任水平,進而實現與主要客戶的戰略合作。因此,我們預期客戶集中度越高,戰略 客戶關系越好。
      (3)控制變量的選擇
      從國內外相關文獻來看,通常認為營運資金管理的影響因素主要包括宏觀經 濟環境(Lamberson, 1995[224]; Chiou, 2006昭)、資產報酬率(資產回報率)(Deloof, 2003[39]; Lazaridis, 2006[創;Nazir &A任a, 2008旳)、資產負債率(財務杠桿) (Deloof, 2003[39]; Lazaridis, 2006㈤];Chiou, 2006[44]; Appuhami, 2008[45]; Nazir & Afza, 2008旳;逢詠梅,2011〔刑)、銷售收入增長率(Moussawi, 2006[46]; Appuhami, 2008⑷];Nazir•&Afza, 2008旳)、經營現金流量(Chiou, 2006屮]; Appuhami, 2008昭;Nazir & Afza? 2008旳;逢詠梅,2011 [網)、企業規模(Moussawi, 2006跑;Chiou, 2006[44]; Nazir&Afza, 2008[47];逢詠梅,2011網)、企業績效、 托賓 Q 值(Chiou, 2006屮];Nazir &Afza, 2008旳;Appuhami, 2008昭)、行業 特征(Hawawini et al., 1986[221]; Filbeck& Krueger, 2005[225]; Moussawi, 2006[46]; Chiou, 2006[44]; Nazir&Afza? 2008旳)、公司治理水平(第一大股東持股比例、 外部董事占比、CEO持股、CEO報酬)(Moussawi, 2006[佝)等。由于本文選 擇的樣本數據是單一行業一一機械設備制造業2010-2011年的相關數據,因此本 文不考慮行業特征的影響。另外,根據前文的分析,在這一期間宏觀經濟環境較 為穩定,因此木文不考慮宏觀經濟環境的影響。一般來說,資產報酬率(資產回 報率)越高,企業績效越好,托賓Q值也越大,所以本文只選取其中的資產報 酬率作為控制變量。另外,由于供應鏈金融的不斷發展,企業和銀行的良好關系 客觀上能促進企業更好地使用應收保理、存貨質押、訂單質押、現金池等金融工 具,進而降低應收賬款、存貨等流動資產的占用水平,提升企業經營性營運資金 管理績效,由于很難將其與供應鏈管理導致的經營性營運資金管理績效區別開 來,因此本文將核心企業與銀行的關系作為控制變量。綜合考慮上述因素,本研 究選取的采購渠道控制變量包括資產報酬率(ROAETS)、資產負債率(LEV)、 銷售收入增長率(GROWTH)、經營現金凈流量(OCF_TA)、企業規模(SIZE) 銀企關系(:BKtime)和年份(Year)。由于生產渠道已使用經營活動現金流量信 息,為避免多重共線性,生產渠道的控制變量包括資產報酬率(ROAETS)、資 產負債率(LEV)、銷售收入增長率(GROWTH)、企業規模(SIZE)、銀企關系 (BKtime)和年份(Year)。較好的客戶關系通常能帶來銷售收入的增長,本文 己將銷售收入增長率作為營銷渠道的因變量,因此該渠道的控制變量包括資產報 酬率(ROAETS)、資產負債率(LEV)、經營現金凈流量(OCF_TA)、企業規模 (SIZE)、銀企關系(BKtime)和年份(Year)。
      具體來說,資產報酬率(ROAETS)是凈利潤占總資產平均余額的比例,資 產負債率(LEV)是總負債平均余額占總資產平均余額的比例,銷售收入增長率 (GROWTH)是本期營業收入與上期營業收入之差占上期營業收入的比例,經 營現金凈流量(OCF_TA)是經營活動現金凈流量占總資產平均余額的比例,企
      業規模(SIZE)是總資產平均余額的對數。銀企關系(BKtime)通過企業與銀 行建立關系時間的長短來衡量,先計算所有樣本與銀行建立關系時間的中位 數,高于中位數的取1,反之取0。相關指標的具體計算公式見表7?1。
      表7?1 模型變量的界定與計量
      變量名稱 變量符號 變量計算方法
      采購渠道營運資金 周轉期 PURcycle (原材料存貨+預付賬款■應付賬款■應付票據)*360/ 營業收入
      生產渠道營運資金 周轉期 PROcycle (在產品存貨+其他應收款■其他應付款■應付職工薪 酬)*360/營業收入
      營銷渠道營運資金 周轉期 MARcycle (庫存商品、產成品等+應收賬款■預收賬款+應收票 據■應交稅費)*360/營業收入
      付款及時性 PAYtime 一年內應付賬款/應付賬款總額
      供應商聚集度 PURrate 前五大供應商采購額/當年采購總額
      銷售收入增長率 GROWTH (本期營業收入■上期營業收入)/上期營業收入
      收款及時性 RECtime 一年內應收賬款/應收賬款總額
      客戶聚集度 SALrate 前五大客戶銷售額/當年銷售總額
      生產能力利用率 CAutra 機器設備賬面凈值/生產人員數B/iooooo
      人工成本 HUOCF_TA 支付給職工以及為職工支付的現金*2/ (年初總資產+ 年末總資產)
      研發投入 RDra 研發投入/營業收入
      員工學歷 HEra 本科以上員工數量/員工總數
      管理幅度 Mran 生產人員數量/管理人員數量
      經營現金流量 OCF TA 本期經營現金凈流量*2/ (年初總資產+年末總資產)
      資產報酬率 ROAETS 凈利潤*2/ (年初總資產+年末總資產)
      資產負債率 LEV (年初負債+年末負債)/ (年初總資產+年末總資產)
      企業規模 SIZE 總資產平均余額的自然對數
      銀企關系時長 BKtime 虛擬變量,計算所有樣本公司與銀行建立關系時間的 中位數,高于中位數取1,反之取0
      年份 Year 虛擬變量,2010年取0, 2011年取1
       
      2.模型設定
      為了研究供應鏈管理對經營性營運資金管理績效的影響機理,木文針對采購 渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金周轉期共設定三個模型,具體見模型7?1、 模型7-2和模型7-3o模型中各變量的涵義和計算方法見表7-1 o
      PURcycle= a0 + ax PAYtime+ a2 PURrate+ a3 OCF TA+ a4 ROAETS+ a5 LEV+
      a6 GROWTH+ a7 SIZE+ a8 BKtime+ a9 Year+ s
      59借鑒沈藝峰等(2009)的做法,假設企業成立之初就與銀行建立關系,以企業成立時間作為其與銀行建 立關系時間長短的替代變量。
      PROcycle= a() + ax CAutra+ a2 HUOCF TA+ a3 RDra+ a4 HEt時 a5 Mran+ a6 RO
      AETS+a7LEV+a8 GROWTH+色 SIZE+ a10BKtime+ 2 Year+ 模型 7-2
      MARcycle= a0 + RECtime+ a2 SALrate+ a3 GROWTH+ a4 OCF TA+ a5 ROA
      ETS+ a6 LEV + a7 SIZE + a8 BKtime+ a9 Year + w 模型 7-3
      7.3實證分析與檢驗
      7.3.1描述性統計分析
      借鑒前人的研究,本文首先剔除ST公司,然后分別各個渠道剔除相關數據 缺失的公司和數據異常的公司,最后對所有變量進行1%分位數Winsorize處理, 即將小于1%分位數的變量值賦值為1%分位數變量的值,大于99%分位數的 變量值賦值為99%分位數變量的值。通過上述處理后,樣本企業各渠道的描述 性統計結果見表7-2 o
      由于披露應付賬款賬齡的企業相對較少,采購渠道共獲得504個觀測值。其 中采購渠道營運資金周轉期最小值約?164天,最大值約73天,平均值?37天, 說明采購渠道平均應付賬款金額大于平均原材料存貨占用額。從一年內應付賬款 占應付賬款總額的比例來看,最小值56.14%,最大值100%,平均值92.94%, 一年內應付賬款占應付賬款總額的絕大多數,說明機械設備制造行業的應付賬款 拖欠時間大都未超過一年。從前五大供應商采購占比來看,最小值為6.86%,最 大值為86.83%,均值為31.68%,這說明行業內采購集中度的差別較大,各企業 在整合供應商資源方面取得的成效存在較大差異。從經營活動現金流量凈額占平 均資產余額的比例來看,最小值-20.25%,最大值25.24%,均值1.71%。
      生產渠道共獲得528個觀測值。其中生產渠道營運資金周轉期最小值天, 最大值410天,均值26天,最大值是最小值的6.26倍,說明行業內各企業的生 產渠道營運資金管理水平存在很大差距。生產能力利用程度(機器設備賬面凈值 /生產人員數量/100000)最小值0.012,最大值151.2738,均值2.4748,表明行業 內生產能力利用程度差異巨大,有的企業充分利用了已有的生產能力,有的企業 可能因生產能力利用不足造成了生產能力的浪費。人工成本(支付給職工以及為 職工支付的現金占平均資產余額的比例)最小值0.0093,最大值0.231L均值 0.0652,也表現出較大的差異性。行業內研發投入程度差異比較大,其中研發投 入力度最小的企業研發投入額度為營業收入的0.03%,投入力度最大的企業研發 投入額度為營業收入的17.22%,平均投入占營業收入的3.45%,說明行業內不 同企業對研發投入的重視程度不一。另外,行業內員工學歷構成和管理幅度也呈 現出較大的差異性,其中員工學歷(本科以上員工占員工總數的比例)最小值為
      0.59%,最大值為70.71%,均值為21.42%;管理幅度(生產人員數量/管理人員 數量)最小值為0.322,最大值為36.2158,均值為5.6611。
      由于披露應收賬款賬齡和客戶集中度的企業較多,營銷渠道共獲得603個觀 測值。就營銷渠道營運資金周轉期而言,最小值為-27天,最大值為309天,均 值為127天,行業內差距較大。從一年內應收賬款占應收賬款總額的比例來看, 最小值為41.87%,最大值為99.96%,均值為83.68%,這說明大部分應收賬款在 一年以內,收款較為及時,但從各企業來看,收款及時的單位基木上無拖欠一年 以上的應收賬款,而收款不及時的單位大部分應收賬款在一年以上,各企業在回 款能力上表現出較大的差異性。從前五大客戶銷售額占比來看,最小值為4.35%, 最大值為69.48%,均值為29.35%,即有的企業銷售客戶較為分散,但有的企業 相對集中。從銷售收入的增長性來看,最小值為-27.01%,營業收入不增反減, 最大值為145.21%,營業收入成倍增長,均值為25.95%o經營活動現金凈流量 占平均資產余額的最小值為-20.25%,最大值為25.24%,均值為1.89%,與采購 渠道較為相似。
      7.3.2相關性檢驗
      木文以各渠道都存在的數據為樣木,使用各渠道營運資金周轉期的影響因素 進行相關性分析,各影響因素的皮爾遜相關系數如表7?3所示。由相關系數及其 顯著性水平可知,各變量之間不存在影響回歸分析的高度相關性。
      表7-2 描述性統計
      變量 采購渠道 生產渠道 營銷渠道
      觀測值 最小值 最大值 均值 標準差 觀測值 最小值 最大值 均值 標準差 觀測值 最小值 最大值 均值 標準差
      PURcycle 504 -164.2993 73.1066 -36.9915 46.7546
      PAYtime 504 0.5614 1.0000 0.9294 0.0783
      PURrate 504 0.0686 0.8683 0.3168 0.1657
      ROAETS 504 -0.0271 0.2012 0.0651 0.0420 528 -0.0620 0.2308 0.0647 0.0416 603 -0.0305 0.2108 0.0651 0.0414
      LEV 504 0.0561 0.8471 0.3955 0.1919 528 0.0479 0.8802 0.3992 0.1968 603 0.0576 0.8569 0.3979 0.1889
      GROWTH 504 -0.2858 1.4521 0.2588 0.2808 528 -0.4363 8.0941 0.2840 0.4653 603 -0.2701 1.4521 0.2595 0.2678
      OCF_TA 504 -0.2025 0.2524 0.0171 0.0752 603 -0.2025 0.2524 0.0189 0.0751
      SIZE 504 19.6036 25.1342 21.3904 1.13168 528 19.2761 26.4332 21.4734 1.2263 603 19.6036 25.1454 21.4890 1.1691
      BKtime 504 0.0000 1.0000 0.4306 0.4957 528 0.0000 1.0000 0.4943 0.5004 603 0.0000 1.0000 0.4279 0.4952
      PROcycle 528 -78.1988 409.7687 26.3181 42.1142
      CAutra 528 0.0120 151.2738 2.4748 8.4668
      HUOCF_TA 528 0.0093 0.2311 0.0652 0.0336
      RDra 528 0.0003 0.1722 0.0345 0.0245
      HEra 528 0.0059 0.7071 0.2142 0.1376
      Mran 528 0.3220 36.2158 5.6611 4.5366
      MARcycle 603 -26.8860 309.2035 126.9860 71.9407
      RECtime 603 0.4187 0.9996 0.8368 0.1308
      SALrate 603 0.0435 0.6948 0.2935 0.1639
       
       
      表7-3 皮爾遜相關系數表
      變量 PURra
      te RECtime SALrate OCF_
      TA GROW
      TH CAutra HUOCF_
      TA RDra HEra Mran ROAET
      S LEV SIZE BKtime
      PAYtime -.004 171*** -.082 .058 .181*** -.047 .104* -.094* -.128** .029 196*** .020 -.025 -.078
      PURrate 242*** 263*** -.082 .069 .095* ]72*** -.064 ]53*** 169*** .004 171*** 295*** -.029
      RECtime 2]4*** .101* .200*** .091 156*** -.102* ]95*** 2]9*** 220*** -.086 111** -.045
      SALrate -.059 -.057 .109* -.022 -.039 -.071 139** 163*** -.011 177*** -.066
      OCF TA .128** -.003 ]54*** .022 -.019 .068 360*** -.078 -.011 -.034
      GROWTH .182*** .034 -.024 .067 .026 292*** .015 .024 .021
      CAutra ■ ]94*** -.125** .165*** -.090 _130** 216*** 292*** .096*
      HUOCF_
      TA -.161*** _123** .094* -.044 .135** -.056 145***
      RDra 46]*** 220*** 236*** -.501*** -.296*** -.150***
      HEra _ 496*** 143** _162*** .121** -.084
      Mran -.078 .088 .001 -.004
      ROAETS .444*** _140** -.148***
      LEV .618*** 126**
      SIZE .077
      ***、**和*分別表示在1%、5%和10%置信度水平下雙邊檢驗顯著。
       
      表7?4 各渠道回歸分析結果
      變量 采購渠道 生產渠道 營銷渠道
      回歸系數 T值 回歸系數 T值 回歸系數 T值
      (Constant) 143.637 2.893*** 46.796 1.159 319.311 5.242***
      PAYtime -112.518 ■4.755*
      PURrate 26.618 2.338
      RECtime -77.791 .3.549®
      SALrate 47.275 2.785"衣
      GROWTH 6.687 .983 -.790 -.205 ? 28.814 2714"*
      CAutra -.524 ■2.319"
      HUOCF TA -199.200 ■3.643"*
      RDra 2.638 0.029
      HEra 65.220 3.945*"
      Mran .559 1.296
      OCFTA -4.803 -.183 -175.754 _4 397***
      ROAETS 98.834 1.830* -193.963 4104*** -321.901 .3.860***
      LEV -85.866 ■6.265*** 28.232 2.091** -55.548 2727***
      SIZE -2.788 -1.297 -1.071 -.532 -3.738 -1.235
      BKtime -6.763 -1.816* -1.726 -.472 -10.747 ■1.966**
      Year Yes Yes Yes
      調整后的應 0.264 0.101 0.198
      F值 21.048*** 6.356*** 17539***
      ***、**和*分別表示在1%、5%和10%3信度水平下雙邊檢驗顯著。
      7.3.3回歸分析
      采購渠道、生產渠道和營銷渠道模型的回歸結果見表7?4。
      1.采購渠道回歸分析
      采購渠道回歸模型調整后的擬合優度為26.40%,且在1%的顯著性水平上通 過了 F檢驗。一年內應付賬款占比在1%的顯著性水平上與采購渠道營運資金周 轉期負相關,與假設Hla—致,即貨款支付越及時,制造商與供應商關系越好, 采購渠道營運資金周轉績效越好,周轉期越低。前五大供應商采購占比在5%的 顯著性水平上與采購渠道營運資金周轉期正相關,與假設Hlb的方向正好相反, 即向前五大供應商采購金額占年度采購總額的比例越高,采購渠道營運資金周轉 績效越差,周轉期越長。筆者認為,造成這種狀況的原因可能是較高的采購集中 度使得制造商形成了對供應商的依賴,供應商因此而具備較強的談判能力,進而 能以更高的價格和更低的質量向制造商提供原材料,后文將對此進行進一步的討 論與分析。從表7-6中還可以看出,采購渠道營運資金周轉期在1%的顯著性水 平上與資產負債率(杠桿程度)負相關,即杠桿程度越高,采購渠道營運資金周 轉期越低,周轉績效越好。另外,采購渠道營運資金周轉期在10%的顯著性水平 上與銀企關系負相關,即較好的銀企關系有助于改善企業采購渠道營運資金管理 績效。
      2.生產渠道回歸分析
      生產渠道回歸模型調整后的擬合優度為10.10%,且在1%的顯著性水平上通 過了 F檢驗。其中支付給員工以及為員工支付的現金在1%的顯著性水平上與生 產渠道營運資金周轉期負相關,驗證了假設H2a,即支付給員工以及為員工支付 的現金水平越高,企業越能調動員工的積極性,進而有效降低生產過程中的浪費, 降低生產渠道營運資金的占用水平,提升生產渠道營運資金管理績效。生產能力 利用程度(機器設備賬面凈值與生產人員數量的比例)在5%的顯著性水平上與 生產渠道營運資金周轉期負相關,與假設H2b—致,即生產能力利用程度越高, “精益”日標實現越好,浪費消除越有效,企業生產渠道營運資金管理績效越好, 周轉期越低。
      研發投入和管理幅度與生產渠道營運資金周轉期的回歸系數不顯著,假設 H2c和假設H2e未能得到驗證。就研發投入而言,可能因為研發投入對企業技術 資產的貢獻較小(梁萊歆、張煥鳳,2005[183])?或者研發投入的效果具有滯后性 (梁萊歆、張煥鳳,2005[183];張信東、薛艷梅,2010“旳),未能體現在投入當 期,因此未能帶來生產渠道營運資金管理績效的改善。就管理幅度而言,扁平化 的組織結構是信息技術發展的產物(高維村、左小德,2001[228])?扁平化組織的 管理效率與企業在計算機信息技術方面的投入息息相關,由于未考慮企業的信息 技術投入,以生產人員數量與管理人員數量之比計算的管理幅度可能沒有很好地 反映企業組織結構的扁平化程度。員工學歷在1%的顯著性水平上與生產渠道營 運資金周轉期正相關,即本科以上學歷員工占員工總數的比例越高,生產渠道營 運資金周轉績效越差,周轉期越長,假設H2d未能得到驗證。這可能是因為員 工的創新能力受員工的人格、技能、認知風格、動機、價值觀、組織氛圍、企業 管理者及其管理方式以及文化、社會等多種因素的影響(李志、朱帆,2007[229])? 學歷只是創新水平和能力的一個方面,并且在機械設備制造業當中,吉科及以下 學歷員工占全部員工的絕大多數(從表7-3可以看出,本科以上員工平均占比只 有21.42%),員工的工作經驗、企業的文化氛圍和管理風格等對精益生產和延遲 策略的實現程度應該有著更大的影響。
      3.營銷渠道回歸分析
      營銷渠道回歸模型調整后的擬合優度為19.80%,且在1%的顯著性水平上通 過了 F檢驗。其中一年內應收賬款賬面原值占全部應收賬款賬面原值的比例在 1%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期負相關,驗證了假設H3a,即貨 款回收越及時,核心企業與客戶的關系越好,營銷渠道營運資金周轉期越低,管 理績效越好。營業收入增長性(營業收入增長額占上期營業收入的比例)在1% 的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期負相關,驗證了假設H3c,即核心企 業與客戶關系越好,營業收入增長越多,營銷渠道營運資金周轉期越低,管理績 效越好。同采購集中度一樣,銷售集中度(前五大客戶銷售額占年度銷售總額的 比例)在1%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期正相關,與假設H3b的 方向正好相反,即銷售集中度越高,營銷渠道營運資金周轉期越長,周轉績效越 差。這可能是因為過高的銷售集中度使得制造企業形成了對下游客戶的過度依 賴,降低了其在供應鏈中的談判力,對產品銷售和貨款回收都形成了不利影響, 后文將對此進行進一步的討論與分析。從表7?4中還可以看出,營銷渠道營運資 金周轉期在1%的顯著性水平上與資產負債率(杠桿程度)負相關,即杠桿程度 越高,營銷渠道營運資金周轉期越低,周轉績效越好。另外,營銷渠道營運資金 周轉期在5%的顯著性水平上與銀企關系負相關,即較好的銀企關系有助于改善 企業營銷渠道營運資金管理績效。
      4.回歸結果的檢驗
      考慮到截面回歸的特點,本文對回歸模型進行多重共線性,各變量回歸的 VIF最大值未超過2.34,各變量間不存在影響回歸結果的多重共線性。同時,各 模型均通過了殘差的各項檢驗。
      7.3.4進一步的討論與分析
      前文的實證結果顯示,采購渠道營運資金周轉期在5%的顯著性水平上與供 應商集中度正相關,營銷渠道營運資金周轉期在1%的顯著性水平上與客戶集中 度正相關,和本文的理論預期不一致,下文將對此進行進一步的探討。
      1.采購渠道分析
      雖然同少部分供應商建立戰略伙伴關系可以使組織工作更有效率,獲得減少 存貨管理成本、獲取數量折扣、減少前置時間、降低原材料成本、提高原材料質 量等諸多好處(Robert, 1998冋】;Chen&Paulraj, 2004[21])?進而有助于降低企 業采購渠道營運資金周轉期,提升采購渠道營運資金管理績效。但根據木文第四 章的分析,供應鏈企業之間的信任是基丁契約的信任,即供應鏈企業之間存在相 互競爭的利益關系。過高的供應商聚集度往往意味著制造商對供應商的高度依 賴,當雙方通過博弈來瓜分供應鏈利潤時(唐躍軍,2009㈢0]),這種高度依賴會 降低制造商的討價還價能力/議價能力6° (BargainingPower),相反,供應商的討 價還價能力/議價能力則被提高。因此,供應商可能以更高的原材料價格(Suutari & Raymond, 2000[60討價還價能力/議價能力這一概念由Schelling于1956年提出,是指談判各方采取不同的談判策略或方法 與另一方達成協議或影響最終談判結果的能力。見:Thomas C. Schelling. An Essay on Bargaining [J], The American Economic Review, 1956, 46 (3): 281-306]).更低的質量和更苛刻的供貨條件向制造商供貨,以便攫 取更多的供應鏈利潤。Ghemawat (1986)〔羽也認為,當公司擁有多家供應商, 從每一家供應商處的采購數量只占總采購量的一小部分時,公司對單一供應商的 依賴度較低、轉移成本也較低,自身的討價還價/議價能力則較強。當制造商的 討價還價/議價能力較強時,可以促使供應商之間相互競爭,競相為制造商提供 高質量、低價格的原材料或產品,采取對制造商更有利的供貨方式,并提供更優 的信用政策,降低制造商采購渠道營運資金的占用,提升其采購渠道營運資金管 理績效。綜合上述分析,供應商數量并不是越多越好,也不是越少越好,從理論 上來說,應該有一個最優的供應商數量,使得制造商能夠較好地在供應鏈整合和 低供應商依賴度/低轉移成木之間進行平衡,降低采購渠道營運資金周轉期,提 升采購渠道營運資金管理績效。基丁此,我們在模型一中加入供應商集中度的平 方項進行回歸。
      加入供應商集中度平方項后的回歸結果如表7-5所示,模型通過了多重共線 性檢驗、殘差的各項檢驗及穩健性測試。采購渠道回歸模型的F值在1%的顯著 性水平上顯著,調整后的便較加入供應商集中度平方項之前明顯增加,模型的 解釋力更強。一年內應付賬款占比依然在1%的顯著性水平上與采購渠道營運資 金周轉期負相關,資產報酬、杠桿程度、銀企關系等變量的符號和顯著性水平未 發生變化,和前文的研究結論一致。采購集中度不再具備統計上的顯著性,但采 購集中度的平方項在5%的顯著性水平上與采購渠道營運資金周轉期正相關,即 采購渠道營運資金周轉期和供應商集中度之間存在正形關系。這兩者的正 “U”形關系表明,供應商數量并不是…元化較好,也不是多元化較好,采取折 中策略,保持適當數量的供應商,平衡好供應鏈整合與低供應商依賴度的優缺點, 對提升采購渠道營運資金管理績效最為有利。這一結論與唐躍軍(2009)的研究 結論61—致,為長期以來存在的供應商數量一元化和多元化之爭提供了進一步的 實證支持。
      2.營銷渠道分析
      同供應商的關系一樣,制造企業與下游客戶建立戰略伙伴關系可以獲得諸多 好處:如獲取下游市場需求信息、保持客戶忠誠、加速貨款回收等(Aggarwal, 1997®]; Magretta, 1998網),進而有助丁降低企業營銷渠道營運資金周轉期, 提升營銷渠道營運資金管理績效。但由于供應鏈企業之間存在利益競爭,過高的 客戶聚集度同樣會增加制造商對客戶的依賴,提升客戶的重要性,降低制造商的 討價還價能力/議價能力(Suutari & Raymond, 2000[231]),促使制造商不得不以 更低的價格、更好的質量和更有利于客戶的信用政策銷售商品,這勢必會延長制 造商營銷渠道營運資金周轉期,降低營銷渠道營運資金管理績效。郭紅蓮等 (2008)〔2列研究發現,隨著客戶數量的增加,企業產品批發價格的最大值將減 少、最小值將增大,客戶可協調的批發價格區間變小,企業的討價還價能力/議
      61唐躍軍(2009)使用2005-2007年中國制造業上市公司的經驗證據,發現企業業績和供應商集中度之間 存在倒“U”形關系,通常來說,采購渠道營運資金周轉期越短、采購渠道營運資金管理績效越好,越有 助于提升企業業績,這和本文的研究結論一致。
      價能力增強。同時,由于客戶還擔負著使最終消費者了解、購買公司產品的職責, 規模較大的客戶由于采購量較大,在談判中更占優勢(唐躍軍,2009[230])o綜合 上述分析,同采購渠道一樣,客戶的數量也不是越多越好,或者越少越好,從理 論上來說,應該有一個最優的客戶數量,使得制造商能夠較好地在供應鏈整合和 客戶依賴度/轉移成本之間進行平衡,降低營銷渠道營運資金周轉期,提升營銷 渠道營運資金管理績效。基于此,我們在模型三中加入客戶集中度的平方項進行 回歸。
      表7-5 加入采購集中度平方項和銷售集中度平方項后的回歸結果
      變量 采購渠道 營銷渠道
      回歸系數 T值 回歸系數 T值
      (Constant) 168.383 3 299*** 276.667 4 447***
      PAYtime -113.812 4822
      PURrate -56.874 -1.307
      PURrate2 103.493 1.987AA
      RECtime ?84.861 ■3.874"*
      SALrate 253.926 3.532興"
      SALrate2 -291.253 .2.956"*
      GROWTH 6.813 1.004 -29.346 2781"衣
      OCF TA -4.312 -.165 -161.712 4044***
      ROAETS 95.447 1.771* -300.255 3609***
      LEV ?88.286 -6.436*** -52.711 2602***
      SIZE -3.225 -1.497 -2.933 -.971
      BKtime -6.602 -1.778* -10.368 ■1.908*
      Year Yes Yes
      調整后的R? 0.268 0.209
      F值 19.451*** 16.866***
      加入客戶集中度平方項后的回歸結果如表7-5所示,模型通過了多重共線性 檢驗、殘差的各項檢驗及穩健性測試。營銷渠道回歸模型的F值在1%的顯著性 水平上顯著,調整后的較加入客戶集中度平方項之前明顯增加,模型的解釋 力更強。…年內應收賬款原值占應收賬款總額的比例和銷售收入增長率依然在 1%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期負相關,經營活動現金凈流量、 資產報酬、杠桿程度都在1%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期負相關, 銀企關系在10%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期負相關,與前文研究 結論基本一致。客戶集中度在1%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期正 相關,客戶集中度的平方項在1%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期負 相關,即兩者是倒“U”形關系,這與唐躍軍(2009)的研究結論^一致。和理
      62唐躍軍(2009)使用2005-2007年中國制造業上市公司的經驗證據,發現企業業績和客戶集中度之間存 在正“U”形關系,通常來說,營銷渠道營運資金周轉期越短、營銷渠道營運資金管理績效越好,越有助 
      論預期不同,實證結果表明,當客戶集中度較低時,由于制造商對單個客戶的依 賴度較小,自身的討價還價/議價能力較強,有利于提升制造商營銷渠道營運資 金周轉績效;隨著客戶集中度的提高,制造商的討價還價/議價能力逐漸下降, 營銷渠道營運資金周轉期逐漸延長;當客戶集中度達到一定程度時,制造商營銷 渠道營運資金周轉期延至最長;隨著客戶集中度的進一步提高,制造商對客戶的 重要性也在逐漸增強,雙方密切的戰略伙伴關系使得雙方能有效共享信息、并進 行銷售渠道整合(Iyer & Miguel, 2003[234]),進而有助于制造商提升營銷渠道營 運資金管理績效。
      7.3.5穩健性測試
      1.在控制變量中加入第一大股東持股比例
      表7-6 在控制變量中增加第一大股東持股比例后的回歸分析結果
      變量 采購渠道 生產渠道 營銷渠道
      回歸系數 T值 回歸系數 T值 回歸系數 T值
      (Constant) 141.495 2 863*** 48.286 1.190 318.555 5 222***
      PAYtime -109.483 4642®
      PURrate 27.438 2.420"
      RECtime -77.317 .3.517 好*
      SALrate 47.359 2.788*"
      SALrate2
      GROWTH 6.699 .989 -.874 -.227 -28.871 -2.717***
      CAutra -.533 .2.347沬
      HUOCF TA -199.915 -3.652AAA
      RDra 2.545 .027
      HEra 65.662 3.960 沖
      Mr an .567 1.312
      OCF TA -.761 -.029 -175.543 4388***
      ROAETS 94.651 1.760* -195.063 4117*** -321.494 ■3.851***
      LEV -86.278 ■6.325*** 28.285 2.093** -55.349 _2
      SIZE -2.317 -1.079 -1.226 -.597 -3.628 ? 1.190
      BKtime -7.088 ■1.911* -1.667 -.455 -10.852 ■1.980**
      GQjzd -30.485 2391** 4.851 .404 -5.772 -.319
      Year Yes Yes Yes
      調整后的R? 0.271 0.099 0.197
      F值 19.696*** 5.831*** 15.772***
      糾*、神和*分別表示在1%、5%和10%置信度水平下雙邊檢驗顯著。
       
      企業的公司治理水平往往會對營運資金管理績效產生影響(辛宇、徐麗萍,
      2006跑),為了確保研究結果的穩健性,本文在采購渠道、生產渠道和營銷渠道 的三個模型中分別加入反映公司治理水平的第一大股東持股比例,回歸結果見表 7-6 (各模型都通過了多重共線性檢驗和殘差的各項檢驗)。從中可以看出,三個 渠道調整后的擬合優度和各模型的顯著性檢驗結果均與前文一致,三個模型中各 因變量的回歸結果也與前文一致,銀企關系依然是在10%的顯著性水平上與采購 渠道營運資金周轉期負相關,在5%的顯著性水平上與營銷渠道營運資金周轉期 負相關。
      2.在控制變量中加入國有股比例
      表7?7 在控制變量中增加國有股比例后的回歸分析結果
      變量 采購渠道 生產渠道 營銷渠道
      回歸系數 T值 回歸系數 T值 回歸系數 T值
      (Constant) 136.712 2.746*** 67.255 1.625 305.259 4.881***
      PAYtime -117.466 _4 924***
      PURrate 25.951 2.281**
      RECtime -79.626 -3.620AAA
      SALrate 48.969 2.871*"
      SALrate2
      GROWTH 6.691 .985 -1.691 -.438 -29.044 .2.735*
      CAutra -.543 -2.410AA
      HUOCF TA -212.537 ■3.875*
      RDra .268 .003
      HEra 63.969 3.880"*
      Mr an .574 1.335
      OCFTA -.868 -.033 -173.100 4321***
      ROAETS 91.780 1.695* -179.795 _3 779*** -327.372 _3 9]7***
      LEV -85.311 ■6 231*** 28.846 2.144** -56.038 2751***
      SIZE -2.149 -.982 -2.144 -1.035 -2.926 -.933
      BKtime -7.629 2028** -.506 -.137 -11.489 2082**
      GYGbl -17.514 -1.521 22.819 2.121** -16.122 -.992
      Year Yes Yes Yes
      調整后的R? 0.266 0.107 0.198
      F值 19.225*** 6241*** 15.884***
      ***、**和*分別表示在1%、5%和10%置信度水平下雙邊檢驗顯暑。
      與民營企業相比,國有企業往往承擔了較多的政策性負擔,也因此獲得更多 的政策優惠,如更低廉的貸款資金成本(方軍雄,2007[235]).更輕的稅收負擔、 政府采購支持等。為了確保研究結果的穩健性,本文在采購渠道、生產渠道和營 銷渠道的三個模型中分別加入國有股比例,回歸結果見表7-7 (各模型都通過了 多重共線性檢驗和殘差的各項檢驗)。從中可以看岀,三個渠道調整后的擬合優 度和各模型的顯著性檢驗結果均與前文「致,三個模型中各因變量的回歸結果也 與前文一致,銀企關系在5%的顯著性水平上與采購渠道和營銷渠道營運資金周 轉期負相關,與前文基本一致。由此可以認為,本文的實證結果具有一定的穩健 性。
      7.4本章小結
      有效的供應商關系管理、內部供應鏈管理和客戶關系管理客觀上有助于提升 企業采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效。本章在前文研究的基礎 上,提出供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型,選取機械設備制 造業2010-2011年A股上市公司的數據對該理論模型進行驗證,回歸結果較好地 支持了本文提出的供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型。本章的 主要研究結論如下。
      1.采購渠道研究結論
      及時地支付采購貨款有助于改善與供應商的關系,提升采購渠道營運資金管 理績效。采購渠道營運資金周轉期與供應商集中度之間呈正形關系。也就 是說,當供應商數量較多(采購集中度較低)時,由于管理成本較高(存貨管理 成本、供應商管理成本等)、單個供應商的供貨額度較小,使得制造企業難以進 行供應鏈整合、不能獲得規模優勢,往往不利于采購渠道營運資金管理績效的提 升;當供應商數量較少(采購集中度較高)時,由于供應鏈企業之間是一種競合 的經濟利益關系,往往容易造成制造商對供應商的過度依賴,自身的討價還價/ 議價能力降低,也不利于采購渠道營運資金管理績效的提升。這表明供應商一元 化和多元化各有利弊,企業應當選擇恰當的供應商數量,平衡好供應鏈整合與供 應風險,以降低采購渠道營運資金周轉期,提升采購渠道營運資金管理績效。同 時,實證研究結果還表明良好的銀企關系有助于企業提升采購渠道營運資金管理 績效,因此,企業應維護好與銀行的關系。
      2.生產渠道研究結論
      生產渠道的實證研究結果表明,生產能力利用程度越高,“精益”日標實現 越好,生產渠道營運資金周轉期越低,因此,企業應提高生產能力利用率、減少 甚至消除浪費,提升生產渠道營運資金管理績效。在企業資產規模一定的情況下, 支付給職工以及為職工支付的現金越多,企業與員工的關系越好,越有助于精益 生產和延遲策略的實現,生產渠道營運資金周轉期越低。因此,從內部供應鏈角 度來說,為了提升生產渠道營運資金管理績效,企業除了應提高生產能力的利用 率外,還應改善與員工的關系,充分調動人的積極性。
      3.營銷渠道研究結論
      營銷渠道的實證研究結果表明,貨款回收越及時,企業與客戶的關系越好, 營銷渠道營運資金周轉期越低,周轉績效越好。同時,企業與客戶的關系越好, 銷售收入增長率越高,營運資金周轉期也越低,周轉績效越好。客戶集中度和營 銷渠道營運資金周轉期之間呈現出倒“U”形關系,這表明,當客戶集中度較低
      (客戶較分散)時,企業應加強客戶關系管理,保持現有客戶,并積極拓展新的 客戶,降低客戶的討價還價/議價能力,提升營銷渠道營運資金管理績效。當客 戶集中度較高(客戶較集中)時,企業也應重視客戶關系管理,并充分利用已有 的密切關系,進行銷售渠道的整合或再造,提升企業產品的市場占有率,進而提 升營銷渠道營運資金管理績效。另外,實證研究結果還表明良好的銀企關系有助 于企業提升營銷渠道營運資金管理績效,因此,企業應維護好與銀行的關系。
      當然,木文的研究結論也有一定的局限性。員工學歷、管理幅度和研發投入 與生產渠道營運資金管理績效的關系并未得到統計上的驗證,還需要在后續的研 究中予以更深入的探索。由于供應鏈管理績效評價是…大難題,本文在深入剖析 供應鏈管理實質、總結前人對供應鏈管理績效評價研究的基礎上,構建了供應鏈 管理績效評價指標體系,但受數據收集的限制,實證部分的指標是相關的替代指 標,這可能導致企業供應鏈管理績效方面的信息收集得并不是很全面。因此,在 后續的研究中,本文將進一步擴充樣本量,設計更科學的供應鏈管理績效評價指 標,從而進一步提高本文研究結論的科學性。
      8結論與展望
      8.1主要研究結論
      營運資金管理是企業財務管理的重要內容,其管理成效決定著企業的生存和 發展。在全球經濟一體化的背景下,信息網絡經濟的迅速發展和科學技術的不斷 進步使顧客需求日益多樣化、個性化,對產品和服務不僅要求更低的價格,而且 要求更好的質量和更高的柔性。為了應對來自全球范圍的競爭,滿足顧客日益增 加的降低成本、提高質量、加快響應速度等的要求,單靠某個企業自身的力量已 遠遠不夠,企業必須變過去與供應商、客戶、銀行等外部利益相關者的純粹基于 競爭的關系為競合關系,以協同的方式整合企業內外部的信息流、物流和資金流, 通過創造和實現整個供應鏈的價值增值的方式來實現企業價值的增值。從某種意 義上來說,21世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。營運資金管理的理 念、方法和模式只有作出與之相適應的調整,才能促進企業營運資金管理水平和 管理績效的提升,進而促進企業價值增值的實現。
      本文在系統分析國內外相關文獻對供應鏈及供應鏈管理定義的基礎上,深入 分析供應鏈的木質、主體和內容,重構供應鏈及供應鏈管理的定義,剖析供應鏈 管理的實質,并結合已有的供應鏈管理績效評價指標體系構建基于供應鏈管理實 質的供應鏈管理績效評價指標體系。另外,本文還從供應鏈管理實質的視角剖析 了供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機理,并對這種影響機理進行案例 分析和實證檢驗,為我國制造業上市公司提升供應鏈管理績效和營運資金管理績 效提供理論指導和政策建議。本文的主要研究結論如下。
      1.供應鏈及供應鏈管理的定義
      (1)供應鏈的定義
      供應鏈本質上不僅僅只是一種“結構”,而是一種“組織結構”、且是一種“網 狀組織結構”,即“介于企業和市場之間的網狀組織結構”。供應鏈的內容包插物 流、信息流和資金流,只是廣義供應鏈的資金流范疇和狹義供應鏈的資金流范疇 不…樣。與此相應,供應鏈的主體也因供應鏈資金流范疇的不同而不同。廣義的 供應鏈包括物流、信息流和資金流(此處的“資金流”不僅包括供應鏈成員企業 間的因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結算,而且包括供應鏈成員 企業間因供應鏈融資活動而產生的資金流),其主體包插銀行、供應商、制造商、 分銷商、零售商和最終用戶;狹義的供應鏈包括物流、信息流和資金流(此處的 “資金流”是供應鏈成員企業間的因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支 付結算),其主體包括供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶;廣義的供 應鏈由狹義的供應鏈和財務供應鏈組成。
      因此,廣義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和資金流(供應 鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結算,以及供應鏈 成員企業間因供應鏈融資活動而產生的資金流)的控制,從采購原材料開始,到 制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將銀行、 供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的介于市場和企 業之間的網狀組織結構。狹義的供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、信息流和 資金流(供應鏈成員企業間因銷售貨物或提供勞務而發生的直接的資金支付結 算)的控制,從采購原材料開始,到制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網 絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶 連成…個整體的介于市場和企業之間的網狀組織結構。供應鏈組織通過契約(包 括交易契約和組織契約)、信任(包括組織間信任和組織內信任)和信息(包括 成員企業間的信息共享和企業內部的信息共享)進行聯結。無論是廣義的供應鏈, 還是狹義的供應鏈,其中的基本構成單元都是企業,即股東、經理人員和雇員之 間締結的一組契約的集合。廣義和狹義的供應鏈都包括宏觀、中觀和微觀三個層 次。
      (2)供應鏈管理的定義
      供應鏈管理的范疇包括供應商選擇、供應商關系管理、采購管理、內部制造 管理、內部流程管理、內部質量管理、顧客關系管理和銷售管理等方面。“供應 鏈”這…網狀組織形成的基本前提條件是成員企業的存在及其相互之間簽訂的交 易契約。供應鏈成員企業之間是戰略伙伴關系,其相互之間的交易契約只是這種 “戰略伙伴關系”形成的基礎條件,而相互之間信任關系的培養、建立和維持則 是這種“戰略伙伴關系”形成并持續存在的保障。不僅供應鏈成員企業間的相互 合作需要彼此之間擁有較高的信任關系(Walter, 1990®),而且相互信任也是 供應鏈這一組織的關鍵性組織原則(Robert & Shelby, 1994冋】)。另外,現代社 會是信息社會,沒有及時有效的信息交流與溝通,再完美的契約也沒法執行。同 樣,沒有及時有效的信息溝通,相互之間的信任水平也難以提升,信息傳遞的及 時性和有效性影響甚至決定了物流的順暢程度和信任水平的高低。因此,供應鏈 管理是對從供應商的供應商到顧客的顧客的物流、信息流和資金流進行的計劃、 組織、協調和控制,其實質是對供應鏈的聯結機制“契約”、“信任”和“信息” 進行的管理。與供應鏈一樣,供應鏈管理也存在宏觀、中觀和微觀三個不同層次。
      2.供應鏈的形成過程及管理實質
      (1)供應鏈的形成過程
      供應鏈的形成過程是一個不斷動態調整的閉環。具體來說,利益訴求使得股 東、經理人員和員工通過組織契約的簽訂形成企業,在競爭日益激烈和不確定性 (包扌舌環境不確定性、需求不確定性、技術不確定性等)日益增加環境下的利益 訴求使得單個企業通過交易契約的簽訂形成供應鏈組織的雛形。隨著供應鏈成員 企業的相互依賴性和合作的廣度與深度的不斷增加,相互間的信任度逐漸提升, 進而促成以核心企業為中心,以主要供應商和主要顧客為兩端的供應鏈的形成。 供應鏈管理績效和各個成員企業績效的提升是供應鏈持續存在的保障,信息溝通 與管理貫穿于供應鏈形成的全過程。在供應鏈的形成過程中,供應鏈管理績效和 各個成員企業自身績效的實現程度、相互合作的滿意度等會使得供應鏈成員企業 處于動態調整的過程中。
      (2) 供應鏈的聯結機制
      供應鏈組織通過契約、信任和信息進行聯結。供應鏈契約由交易契約和組織 契約組成,其中交易契約是規劃將來交換過程的供應鏈成員企業之間的各種關 系,組織契約是規劃將來交換過程的股東、經理人員和員工之間的各種關系。契 約是平等的、具有約束力和不完備性等特點,其平等性和約束力有利于簽約主體 間信任的建立與維持,不完備性為簽約主體加深合作的廣度和深度提供了可能。 供應鏈信任是對合作伙伴愿意且能夠完成其義務和承諾、不會做出損害對方利益 事情的一種預期,這種預期建立在契約(包括交易契約和組織契約)的基礎上。 供應鏈信任具有不對稱性、程度性、經驗性、以契約為基礎或保障、相互感染性 等特點,其不僅有助于減少交易成木和管理成木,而且能夠促進管理創新和技術 創新,提高供應鏈的反應能力。供應鏈信息是在供應鏈合作伙伴之間及企業內部 傳遞或交流的信息,其不僅能降低供應鏈的“牛鞭效應”,提高供應鏈企業的運 營績效,而且能協調供應鏈伙伴間的關系,提升供應鏈成員企業間及企業內部的 信任水平。
      契約、信住和信息相互影響,相互作用。其中信住是建立在契約基礎上的預 期,契約能為信任提供一定程度的保障,反過來,信任能促進契約設計的靈活性 并簡化契約。信任能促進更深更廣的信息交流,信息交流也能促進信任水平的提 升,同時,信任水平的提高可以降低對信息的需求,有效信息量的增加可以降低 對信任水平的要求,即信任與信息既相互促進,又相互替代;信息是契約的前提 條件,而契約則能促進信息的交流與溝通。
      (3) 供應鏈管理的實質
      供應鏈管理實質上是對供應鏈的聯結機制:契約、信任與信息進行的管理。 契約管理的整個流程包括契約簽訂、契約執行、執行過程評價、執行結果評價、 繼續簽訂新的契約或者終止合作等方面,其中激勵機制和約束機制起著非常重要 的作用,激勵措施和約束措施的使用因具體對象的不同而不同。信任管理過程包 括根據交易契約執行情況、合作伙伴聲譽與規模、合作時間長短和信息共享狀況 對信任度進行測評與分級,對高信任度的合作伙伴保持或拓展合作的廣度與深 度,對低信住度的合作伙伴根據依賴度的高低不同,采取不同的措施。其中提高 信任度的措施包括激勵措施、契約調整、資源投入和信息溝通等,這些措施的采 取因合作對象的特點、重要性程度等的不同而不同。通常來說,對重要性程度高 的合作對象,往往同時采取多種措施,并加大實施的力度,以實現預期的效果。 信息管理一方面需要構建相應的信息平臺支撐體系,另一方面需要確保分享重要 機密信息的合作方是值得信賴的,在信任度不高的情況下,應通過契約安排設計 一套激勵約束機制,以確保機密信息不外泄或不被不當利用。
      契約管理、信任管理與信息管理是相互聯系、相互影響的不可分割的一個整 體。契約執行的好壞和信息的溝通與交流效果影響著信任水平的高低,同時,契 約激勵和更深更廣的信息交流也是提高信任的一種手段;反過來,提高信任會促 進更多的合作和更深的交流。有效的信息交流與溝通更有利于契約的設計,契約 的修改或調整可以作為防止機密信息外泄的激勵約束措施。
      3•供應鏈管理績效評價指標體系
      (1) 供應鏈管理績效評價的定義和目標
      供應鏈管理績效評價是核心企業對其內部的組織契約、信任和信息的管理效 率和效果,以及核心企業與主要供應商和主要客戶間的交易契約、信任和信息的 管理效率和效果進行的評價。供應鏈管理績效評價的主要目的是通過績效評價發 現企業在契約管理、信任管理和信息管理過程中存在的問題和不足,通過修改契 約條款、提升信任水平和調整信息溝通的廣度和頻度等,實現供應鏈管理績效的 提升,以創造更多的供應鏈價值增值。
      (2) 供應鏈管理實質影響供應鏈管理績效的機理
      供應鏈管理的契約管理、信任管理和信息管理通過戰略供應商關系、戰略客 戶關系、高質量的信息共享、以及內部精益生產的實施和延遲策略的運用來提升 整個供應鏈的運營績效。其中,核心企業和供應商之間高效的交易契約管理和信 任管理會促進戰略供應商關系的形成,核心企業和下游直接顧客之間高效的交易 契約管理和信任管理則能促進戰略客戶關系的形成,戰略供應商關系和戰略客戶 關系的形成與提升則有助于改善供應鏈整體運營績效和單個企業的運營績效。核 心企業與供應商和顧客之間的信息共享能降低供應鏈上的牛鞭效應,實現供應鏈 成員企業間的無縫合作,使信息成為一種優勢競爭資源,進而促進供應鏈整體運 營績效的提升。核心企業內部有效的組織契約管理、信任管理和信息管理則有利 于促進企業內部精益生產和延遲策略的實現,進而提升企業運營績效和整個供應 鏈的運營績效。
      (3) 供應鏈管理績效評價指標體系
      本文的供應鏈管理績效評價針對的供應鏈管理范疇是核心企業對其內部的 組織契約、信任和信息的管理以及核心企業與主要供應商和主要客戶間的交易契 約、信住和信息的管理。本文在總結分析國內外有關供應鏈管理績效評價文獻的 基礎上,結合供應鏈管理實質的剖析,構建了供應鏈管理績效評價指標體系。供 應鏈管理績效評價應包括四個維度:戰略供應商關系、戰略客戶關系、內部精益 生產與延遲策略、以及信息共享和信息質量。其中戰略供應商關系維度的評價指 標包插交易量占比、合作時間長短、付款及時性、質量可靠性、價格穩定性和交 貨可靠性六個方面。戰略客戶關系維度的評價指標包括顧客滿意度、交易量占比、 合作時間長短和貨款回收及時性四個方面,其中顧客滿意度乂包括價格穩定性、 質量可靠性、柔性和交貨可靠性。內部精益生產與延遲策略維度的評價指標包括 產成品單位成木、生產能力利用率、交貨期、研發投入、員工學歷和管理幅度六 個方面。信息共享和信息質量維度的評價指標包括信息技術的匹配性、共享信息 的及時性、充分性和可靠性四個方面。
      4•供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機理
      供應鏈管理實質是對供應鏈契約(包括交易契約和組織契約)、信任和信息 進行的管理,有效的供應鏈管理不僅能促進戰略供應商關系和戰略客戶關系的形 成,而且有利丁供應鏈成員企業間的有效信息共享、以及企業內部精益生產和延 遲策略的實現。其中戰略供應商關系及其信息共享能促進戰略采購、供應商參與 設計、供應商管理庫存(VMI)和JIT采購的實現,進而促進核心企業采購渠道 營運資金管理績效的提升。內部精益生產和延遲策略的實現有利于降低材料人工 等的耗費,促進JIT/拉式生產和模塊化生產等的實現,進而促進核心企業生產渠 道營運資金管理績效的提升。戰略客戶關系及其信息共享能促進共享市場需求信 息、制造商管理庫存、戰略供貨和應收賬款加速回收的實現,進而促進核心企業 營銷渠道營運資金管理績效的提升。同時,本文還在實地調研的基礎上,以海爾 集團供應鏈管理實踐和1999-2010年分渠道的營運資金管理績效變化趨勢對上述 影響機理進行驗證,為這一影響機理(理論模型)提供案例支持。
      5•供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效機理的實證檢驗
      本文以機械設備制造業2010-2011年A股上市公司為樣本,以前文構建的供 應鏈管理績效評價扌旨標和基于渠道管理的營運資金管理績效評價指標為衡量標 準,對前文提出的供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型進行驗 證,回歸結果較好地支持了本文提出的供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效 的理論模型。
      (1)采購渠道
      采購渠道的實證研究結果表明,及時地支付采購貨款有助于改善與供應商的 關系,提升采購渠道營運資金管理績效。采購渠道營運資金周轉期與供應商集中 度之間呈正“U”形關系。也就是說,當供應商數量較多(采購集中度較低)時, 由于管理成本較高(存貨管理成本、供應商管理成本等)、單個供應商的供貨額 度較小,使得制造企業難以進行供應鏈整合、不能獲得規模優勢,往往不利于采 購渠道營運資金管理績效的提升;當供應商數量較少(采購集中度較高)時,由
      于供應鏈企業之間是一種競合的經濟利益關系,往往容易造成制造商對供應商的 過度依賴,自身的討價還價/議價能力降低,也不利于采購渠道營運資金管理績 效的提升。供應商一元化和多元化各有利眸,本文的研究結論為長期以來存在的 供應商數量一元化和多元化之爭提供了進一步的實證支持,表明企業應當選擇恰 當的供應商數量,平衡好供應鏈整合與供應風險,以降低采購渠道營運資金周轉 期,提升采購渠道營運資金管理績效。同時,實證研究結果還表明良好的銀企關 系有助于企業提升采購渠道營運資金管理績效,因此,企業應維護好與銀行的關 系。
      (2)生產渠道
      生產渠道的實證研究結果表明,生產能力利用程度越高,“精益”目標實現 越好,生產渠道營運資金周轉期越低,因此,企業應提高生產能力利用率、減少 甚至消除浪費,提升生產渠道營運資金管理績效。在企業資產規模一定的情況下, 支付給職工以及為職工支付的現金越多,企業與員工的關系越好,越有助于精益 生產和延遲策略的實現,生產渠道營運資金周轉期越低。因此,從內部供應鏈角 度來說,為了提升生產渠道營運資金管理績效,企業除了應提高生產能力的利用 率外,還應改善與員工的關系,充分調動人的積極性。
      (3)營銷渠道
      營銷渠道的實證研究結果表明,貨款回收越及時,企業與客戶的關系越好, 營銷渠道營運資金周轉期越低,周轉績效越好。同時,企業與客戶的關系越好, 銷售收入增長率越高,營運資金周轉期也越低,周轉績效越好。客戶集中度和營 銷渠道營運資金周轉期之間呈現岀倒“U”形關系,這表明,當客戶集中度較低 (客戶較分散)時,企業應加強客戶關系管理,保持現有客戶,并積極拓展新的 客戶,降低客戶的討價還價/議價能力,提升營銷渠道營運資金管理績效。當客 戶集中度較高(客戶較集中)時,企業也應重視客戶關系管理,并充分利用已有 的密切關系,進行銷售渠道的整合或再造,提升企業產品的市場占有率,進而提 升營銷渠道營運資金管理績效。另外,實證研究結果還表明良好的銀企關系有助 于企業提升營銷渠道營運資金管理績效,因此,企業應維護好與銀行的關系。
      8.2研究不足
      木文對供應鏈及供應鏈管理的定義、實質、績效評價指標體系、以及供應鏈 管理影響經營性營運資金管理績效的機理等進行了嘗試性的研究,取得了一些初 步的成果,但由于供應鏈管理績效評價本身就是一個長期以來未能解決的難題, 加上本人時間和能力的限制,本文還存在一些不足,主要表現在以下三個方面。
      (1)供應鏈管理績效評價指標的選擇
      本文雖然從供應鏈管理實質的視角構建了供應鏈管理績效評價指標體系,但 受數據可得性的限制,只能選擇…些替代指標來衡量供應鏈管理績效,這可能會 對實證結果的科學性產生影響。另外,員工學歷、管理幅度和研發投入與生產渠 道營運資金管理績效的關系并未得到統計上的驗證,還需要在后續的研究中予以 更深入的探索。
      (2)樣本企業的選擇
      宏觀經濟環境會影響企業的營運資金管理績效,受金融危機和歐債危機的影 響,反映外部宏觀經濟環境的一致指數發生了較大的波動,因此本文只選取了 2010-2011年的數據。行業特征也會對營運資金管理績效產生影響,受時間和精 力的限制,本文只選取了上市公司數量最多的機械設備制造業上市公司進行研 究。時間跨度的縮短和單…行業的限制縮小了可研究的樣本量,這可能會影響本 文研究結論的說服力。
      (3)各渠道營運資金管理績效的交叉影響
      從理論上來說,采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效之間可能 存在交叉影響。比如同供應商之間有效的契約管理、信任管理和信息管理能降低 原材料米購成本,提升米購渠道營運資金管理績效。由于在產品和產成品中都含 有原材料,這會相應降低在產品成本和產成品成本,提升生產渠道和營銷渠道營 運資金管理績效。又比如同客戶之間有效的契約管理、信任管理和信息管理能加 速庫存商品的銷售,提升營銷渠道營運資金管理績效。同時,這也會拉動采購渠 道和生產渠道存貨向前移動,降低采購渠道和生產渠道營運資金占用,提升其營 運資金管理績效。由于難以對采購渠道、生產渠道和營銷渠道營運資金管理績效 的交叉影響進行度量,本研究暫未考慮這種交叉影響,需要在后續的研究中進行
      8.3研究展望
      本文重構了供應鏈的定義、剖析了供應鏈管理的實質、設計了供應鏈管理績 效評價指標體系,構建了供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的理論模型, 并對該理論模型進行了案例分析和實證檢驗。基于本文所取得的成果,后續的研 究可以集中在以下幾個方面。
      (1)選擇更科學的供應鏈管理績效指標并拓展樣本量
      本文從供應鏈管理實質的視角構建了供應鏈管理績效評價指標體系,但受數 據可得性的限制,只能選擇一些替代指標來衡量供應鏈管理績效,且員工學歷、 管理幅度和研發投入與生產渠道營運資金管理績效的關系并未得到統計上的驗 證。因此,在后續的研究中,將結合可獲得的數據選取更合理的供應鏈管理績效 評價指標,或者運用問卷調查、實地調研等方式獲取更直接、更全面的供應鏈管 理績效數據,從而更準確地揭示供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機 理,為我國制造企業實施供應鏈管理、提升營運資金管理水平和績效提供理論指 導和政策建議。另外,為了增強本文結論的科學性和說服力,今后的研究將增加 反映宏觀經濟環境的變量,并增加除機械設備制造業之外的其他制造業上市公司 以拓展樣本量,對本文提出的供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效機理的理 論模型進行進一步的驗證。
      (2)研究供應鏈管理對整個供應鏈營運資金管理績效的影響
      由于是首次對供應鏈管理影響經營性營運資金管理績效的機理進行系統研 究,本文主要研究的是核心企業實施供應鏈管理對核心企業本身營運資金管理績 效的影響,且主要集中于核心企業在微觀層面的供應鏈管理。由于供應鏈管理的 直接目標是整個供應鏈的價值增值,是否供應鏈管理會帶來整個供應鏈或價值鏈 上營運資金管理績效的提升,本文尚未對此進行研究。因此,將來的研究可拓展 經營性營運資金管理績效的范疇,將核心企業及其上下游企業的經營性營運資金 管理績效都納入研究范疇,或者以整個供應鏈上的營運資金和供應鏈上的收入來 衡量供應鏈的營運資金管理績效。與此相應,供應鏈管理績效的衡量也不單單限 于微觀層次供應鏈管理績效,可拓展至中觀層次、甚至宏觀層次的供應鏈管理績 效評價。
      (3)研究供應鏈管理和營運資金管理對企業價值的影響
      木文設計了供應鏈管理績效評價指標體系,構建了供應鏈管理影響經營性營 運資金管理績效的理論模型,并對該理論模型進行了案例分析和實證檢驗。但無 論是供應鏈管理績效的提升、還是營運資金管理績效的提升,其最終目的都是實 現企業價值增值。因此,將來的研究可對供應鏈管理影響企業價值的方式、路徑 以及營運資金管理對企業價值的影響方式和路徑進行研究,并系統研究供應鏈管 理對企業價值的直接影響效應和供應鏈管理以營運資金管理為中介變量對企業 價值的間接影響效應,為制造型企業在供應鏈競爭時代提升供應鏈管理績效和營 運資金管理績效,并最終實現供應鏈價值增值和企業價值增值提供理論指導。
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